ЛАТЕНТНЫЕ МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ

Сменяемость руководителей как рычаг управления плановой экономикой

В плановой экономике существует одна трудно решаемая проблема. Если производственная единица не выполнила план, у вышестоящих органов управления возникает вопрос: произошло это по объективным причинам из-за нехватки ресурсов или вследствие плохого руководства? Понятно, что в первом случае необходимо выделить дополнительные ресурсы, а во втором – сменить руководителя. За 70 лет советской власти все попытки научиться решать этот вопрос объективно, на основе учета производственных мощностей и составляемых на их основе техпромфинпланов, окончились неудачей. Вместо этого административная экономика изобрела иной, по-своему эффективный, хотя и циничный механизм. Суть его заключается в том, что производству ежегодно методом «от достигнутого» выдают увеличивающиеся плановые задания. Выдача такого задания подкрепляется угрозой применения санкций по отношению к руководителям предприятий в случае его невыполнения. В сталинские времена такой угрозой могли быть лагерь или расстрел. В последующие десятилетия санкции смягчились, и основной из них стала угроза административного освобождения от должности.

В динамике этот механизм действовал следующим образом. Производственные мощности предприятия не являются постоянной величиной, они растут в результате капитальных вложений и падают вследствие износа оборудования. Наиболее типичный график динамики производственных мощностей завода – это дуга, обладающая восходящей и нисходящей ветвями. Если завод относительно новый или недавно прошел реконструкцию, он обычно обладает определенными реальными резервами увеличения своих производственных мощностей за счет более полной загрузки оборудования, подключения новых единичных мощностей и т.п. Постепенно эти резервы исчерпываются, и кривая, отражающая динамику мощностей, из восходящей переходит в горизонтальную. Затем оборудование начинает изнашиваться и, если вовремя его не обновить, кривая мощностей пойдет вниз.

На этапе роста производственных мощностей практика увеличения планов «от достигнутого», в общем, себя оправдывает, отчасти являясь даже стимулятором роста производства. Проблемы начинают возникать на «горизонтальном» этапе, когда основные резервы увеличения мощностей исчерпаны, но плановые требования продолжают расти. Тем не менее, на этом этапе расхождение между динамикой мощностей и динамикой требований еще не столь велико, и на протяжении какого-то времени (нескольких лет) дирекция предприятия может правдами и неправдами выходить из положения. Наконец, когда оборудование вступает в стадию износа, кривые мощностей и плановых требований резко расходятся, образуя «ножницы». В этот момент вышестоящие органы планового управления начинают настоящее «избиение» руководящего состава предприятий. Происходит, так сказать, «проверка на вшивость»: выясняется вопрос, действительно ли для дальнейшего увеличения производства необходимы дополнительные ресурсы или можно обойтись увеличением административного давления на руководство, угрозами, сменой руководителей. И лишь после того, как сменяют двух-трех директоров, а производство продолжает работать все хуже и хуже, факт исчерпания возможностей предприятия считается доказанным. В этот момент цикл начинается сначала. На предприятие назначают нового (третьего-четвертого по счету) директора, причем стараются найти действительно незаурядного управленца. Одновременно предприятию выделяют дополнительные капиталовложения, увеличивают фонд зарплаты и создают иные льготные условия, благодаря которым новый директор может вывести предприятие из кризиса. Спустя определенное время (в зависимости от объема ресурсного вливания этот срок может составить от 5 до 15 лет), производство снова войдет в состояние кризиса, и вновь директору и нижестоящим руководителям придется пережить унизительные и несправедливые обвинения в «неспособности» выполнить государственное задание (в сталинские годы вместо «неспособности» фигурировали слова «саботаж» и «вредительство»).

Разумеется, выше описана лишь самая общая схема, которая в реальной действительности могла широко варьироваться. В частности, было бы очень интересно изучить те контрстратегии, которые использовали руководители для своего выживания. Частично такие механизмы описаны в статье С.Павленко «Неформальные управленческие взаимодействия». Однако нашу схему не следует считать чисто условной, потому что в истории советской экономики она много раз применялась буквально. В частности, в сталинское время описанный выше сценарий реализовался в черной металлургии, а возможно и в других отраслях тяжелой промышленности. С 1930 по 1935 г. производственные мощности, планы и объемы производства продукции в черной металлургии быстро росли под действием крупномасштабных закупок оборудования на Западе. Затем закупки были прекращены, оборудование начало стареть, но планы продолжали наращивать в достигнутом ранее темпе. Рост планового давления вынудил директоров предприятий идти на нарушения технологии, что ускорило износ мощностей. В результате в 1938 г. произошло крупное недовыполнение плана, после которого в отрасли было сменено около половины всех директоров, главных инженеров и нижестоящих руководителей производства. Насколько можно понять по цитируемому источнику, а также по книге А.Бека «Новое назначение», большинство из них были арестованы. По сходному сценарию осуществлялись аресты председателей колхозов в конце 40-х и начале 50-х годов в период их «небывалой текучести».

В последующие годы (сталинские и послесталинские) этот сценарий реализовывался неоднократно в различных отраслях. Мы не располагаем систематическими данными по всему народному хозяйству, однако несомненно, что в конце 70-х годов в состоянии производственного и кадрового кризиса находилась угольная промышленность, капиталовложения в которую «срезал» еще Н.Хрущев, а планы по производству Совмин СССР продолжал увеличивать.

Последнюю крупномасштабную попытку увеличить объемы производства за счет увеличения административного давления на заводы предпринял Ю.Андропов. Он добился увеличения сменяемости руководителей приблизительно на 30%, но реальные объемы производства от этого не возросли, и в целом проведенная им кампания оказала скорее отрицательное влияние на народное хозяйство, породив в нем своего рода «внеплановый аврал» со всеми характерными для авралов последствиями. Возможностей осуществить крупные ресурсные вливания в экономику у Ю.Андропова не было, а иными рычагами воздействия в рамках административной системы руководство страны просто не располагало.

Следует отметить, что описанная выше взаимосвязь между степенью напряженности производственных планов и сменяемостью руководителей обнаруживается и во внутрицеховой структуре заводов, поскольку плановая загрузка цехов, как выяснилось в результате обследования, крайне неравномерна. На каждом предприятии существуют так называемые трудные цеха, постоянно не выполняющие планов. По нашим замерам, сменяемость руководителей в таких цехах в 2-3 раза превосходит сменяемость руководителей в других цехах заводов.

Хотя изменившаяся в стране политико-экономическая ситуация лишила практической значимости описанные выше результаты, их научная значимость, с нашей точки зрения, сохраняется, поскольку подобные эффекты могут возникать (и, судя по всему, возникают) в любых крупных административных системах, включая, например, крупные корпорации. Думается, что в 70-е годы отечественная социология могла бы успеть совершить много интересных открытий, если бы не надела сама на себя шоры из формализованных анкет.

Методическое значение приведенного выше примера заключается в том, что глубокое интервью, примененное на начальном этапе исследования, выявило необходимость радикально поменять проблематику исследования, приблизив ее к действительности.

Социологи, не имеющие опыта работы с глубокими интервью, часто высказывают опасения, что отсутствие количественных данных делает результаты исследования недостоверными или, в лучшем случае, бездоказательными. Это неверно по ряду причин, в частности потому, что при наличии у исследователя качественной концепции операционализация основных ее переменных, как правило, не составляет особого труда. В частности, в разработанных автором анкетах были вопросы о числе полученных за последний год выговоров, о стаже работы в занимаемой должности, о реальной продолжительности рабочего дня и др. Вместе с тем, и это тоже важно отметить, многие концепции включают в себя такие переменные, которые могут быть объективно измерены, но не методом анкетного опроса. Частым недостатком отечественных анкет является то, что с их помощью пытаются получить те или иные количественные данные, корректность и достоверность которых может быть обеспечена только проведением статистических замеров.

Материально-техническое снабжение предприятий в советскую эпоху (1986 год).

В качестве примера интервью, содержащего в себе латентную концепцию функционирования материально-технического снабжения, возьмем текст интервью с работником отдела снабжения советского машиностроительного завода (1986 год).

Респондент затруднился дать обобщенный ответ на вопрос, как работает заводской снабженец, но зато привел много конкретных примеров, очевидная общность которых открывает возможность для применения классической формы логической индукции.

Значительная часть указанного интервью посвящена тому, какими способами респондент сумел значительно увеличить объемы снабжения завода такими дефицитными материалами, как этиловый спирт, битумированная бумага, льняной шпагат и некоторые другие. Из описанных им примеров выводится общий алгоритм работы снабженца советского предприятия, который сводится примерно к следующему.

В теории (т.е. согласно советским учебникам) механизм материально-технического снабжения выглядел так. Работник отдела снабжения, исходя из плана по производству и установленных плановыми органами норм расхода материалов, составлял обоснованную заявку. Министерство и другие плановые органы контролировали правильность составления этой заявки, и в случае отсутствия в ней нарушений, выделяли заводу требуемые материалы. Если государство не располагало возможностью полного удовлетворения заявок, то в теории производственная программа предприятия должна была быть скорректирована, чего на практике, однако, никогда не делалось, потому что реальный механизм распределения был совершенно иным.

Интервью показало, что приведение в соответствие потребностей предприятия с возможностями государства его снабжать осуществлялось путем нескольких итераций. На первом этапе заводской снабженец ориентировочно, с некоторым запасом, оценивал потребности завода по группе материалов, за которые он отвечал, записывал эти полупроизвольные цифры в заявку и отсылал ее.

В плановой экономике все материалы, как известно, делились на дефицитные и недефицитные. Работники вышестоящих планово-управленческих организаций оценивали заявку под этим углом зрения. Если материал недефицитен, они выделяли заводу то количество, которое он просил, не требуя каких-либо обоснований, и дальнейших споров по таким позициям не возникало.

Если материал был дефицитен, они зачеркивали записанную в заявке цифру и вписывали другую, которая отвечала реальным возможностям снабженческой организации (располагаемыми фондами). Скорректированная таким образом заявка возвращались к заводскому снабженцу, который рассматривал ее под своим углом зрения.

С одной стороны, он знал, что у планово-управленческих органов есть резервы. Если очень настаивать и приводить определенные обоснования, то объем поставок практически по всем дефицитным позициям можно увеличить примерно на 20%. С другой стороны, ведение таких споров весьма трудоемко. Кроме того, ведение споров по слишком большому числу позиций рассматривалось, как «наглость», что могло повлечь за собой проверки и прочие неприятности. По этой причине снабженец знал, что все дефицитные позиции «отспорить» не удастся.

Тогда снабженец старался разделить дефицитные позиции на «необязательные» и «обязательные». Необязательные – это те, по которым завод мог как-то обойтись и уменьшенным количеством материала. Обязательные – это те, из-за нехватки которых могло остановиться производство. Как результат – снабженец имел бы серьезные неприятности со стороны руководства предприятия.

Исходя из этих соображений, снабженец исключал необязательные позиции из дальнейшего согласования. Таким образом, после первой же итерации круг позиций, составлявших предмет спора, резко сужался (с нескольких десятков до нескольких единиц). По этим оставшимся позициям снабженец составлял протокол разногласий и отправлял его обратно в планово-управленческие органы.

Там их снова рассматривали под углом зрения количества имеющихся резервов, т.е. цикл начинался сначала, но уже по уменьшенному кругу позиций. Высокую эффективность описанного механизма иллюстрирует тот факт, что после трех итераций обычно достигался полный баланс.

Что же касается нормативов расхода материалов, то они существовали в виде фикции. Соответствующие справочники пылились на полках заводских отделов снабжения, и респондент не помнил, чтобы кто-либо когда-либо в них заглядывал

Латентный механизм управления российской таможней в 2018 году

 

Результаты исследования работы таможни позволяют по-новому взглянуть на многие управленческие механизмы, которые не отражаются в нормативных актах и практически не описываются в СМИ, в том числе научных. Тем не менее, ареал использования этих механизмов очень велик. С оценочной точки зрения эти механизмы очень неоднозначны, равно как и неоднозначен вопрос о том, могут ли они быть заменены иными механизмами.

Опишем упрощенную схему управления таможенной деятельностью, какой она видится исходя из результатов опроса предпринимателей. Описание будет сведено к своего рода логической задаче, которую должны решить (и решают) высшие руководители соответствующих ведомств. Следует оговорить, что нижеследующее касается только импорта.

Условия задачи:

  • Необходимо увеличить поступление таможенных сборов в бюджет.
  • Необходимо сократить коррупцию на таможне, которая снижает поступления в бюджет, и сама по себе является социально-негативным явлением.
Решение задачи:
  • В качестве первого шага следует определить стоимостный объем импорта по каждому таможенному посту в предшествующий период.
  • Установить план по величине таможенных сборов в предстоящем периоде. План устанавливается методом от достигнутого. Для определения величины прироста следует определить динамику в прошлых периодах и произвольно (но не очень сильно во избежание скандалов) увеличить ее на некоторое число процентов.
  • По окончании планового периода следует проанализировать следующие показатели.
  • А) Динамику числа судебных исков импортеров против таможни, в том числе динамику выигранных исков. Кроме того, определить динамику официально поданных административных жалоб со стороны импортеров. Б) Определить динамику текучести кадров работников таможни.
  • Если число исков и жалоб не возросло, это значит, что планы, доведенные до таможенных постов, являются слишком мягкими. Из этого могут быть сделаны нижеследующие выводы. Для обеспечения возросших плановых показателей таможенники использовали два доступных им демпфера, а именно: сократили занижение таможенной стоимости товаров за взятки (т.е. взяточничество уменьшилось) и увеличили число случаев неправомерного увеличения таможенной стоимости, используя рычаги давления, описанные в отчете. Однако, поскольку число исков и жалоб существенно не возросло, издержки споров с таможней со стороны импортеров не превысили их издержек от завышения стоимости, т.е. предприниматели предпочли «стерпеть». Следовательно, давление на импортеров можно дополнительно увеличить. Одновременно будут достигнуты следующие позитивные результаты: увеличено поступление таможенных сборов и дополнительно сокращена коррупция.
  • Поскольку текучесть кадров среди таможенников не возросла, это значит, что уменьшившаяся величина их доходов (включая неофициальные) их устраивает, т.е. кадровый кризис таможне не грозит и борьбу с коррупцией можно продолжить.
  • Спустя какое-то количество плановых циклов число исков и жалоб начнет заметно расти. Это означает, что дальнейшее увеличение плана по таможенным сборам следует приостановить.
  • Если одновременно начинает расти текучесть кадров таможенников, следует либо увеличить их заработную плату до равновесного уровня, либо предоставить им возможность увеличивать свои доходы с помощью взяток.
  • Поскольку резервы увеличения таможенных сборов не одинаковы на разных таможенных постах, описанный выше анализ и вытекающие из него действия следует осуществлять в разрезе каждого таможенного поста. На тех постах, где предел увеличения планов по описанным выше показателям уже достигнут, темп прироста таможенных сборов следует сократить, «перебросив» выпадающие объемы на те посты, где подобных явлений пока не наблюдается.