Интервью с рабочим завода по производству электронных микросхем

Респондент – диссидент советской эпохи, Владимир Корсетов, рабочий завода «Ангстрем» (Зеленоград). В рассматриваемый период работал рабочим в одном из цехов. Организовывал в цеху «итальянские» забастовки, вступал с предприятием в юридические споры, судился и выигрывал судебные процессы. Пытался организовать независимый профсоюз.

Помимо протестной активности, В.Корсетов оказался внимательным наблюдателем. Его выводы о причинах неэффективности советского производства, безусловно, заслуживают внимания. В 1987 году, видя правоту многих аргументов В.Корсетова, администрация завода предложила ему должность заместителя начальника цеха для разработки экономического эксперимента. Эксперимент реализован не был, но В.Корсетов подробно разработал его принципы, которые описаны им в «Беседе второй».

Обращает на себя внимание, что принципы эксперимента, разработанные В.Корсетовым, очень близки к тем, которые разработала и реализовала Е.Антонова на судоремонтном заводе во Владивостоке (см. интервью «Реорганизация производства на судоремонтном заводе»).

В постсоветское время В.Корсетов стал предпринимателем.

Опубликовано в сборнике «Производственные интервью», выпуск 1. М: ИНП РАН, 1988 г.

Беседа первая (1985 год)

Вопрос: На каком заводе Вы работаете?

Наш завод выпускает электронные устройства для ЭВМ, микрокалькуляторов, электронных часов и другой аппаратуры.

Вопрос: Давно ли Вы работаете на данном заводе?

На этом заводе я работаю рабочим уже около шести лет. До этого я работал инженером в конструкторском бюро другого предприятия.

Вопрос: На каком оборудовании Вы работаете?

Если говорить об оборудовании, то наш завод является один из наиболее передовых заводов данной отрасли в СССР, т.к. на нем отлаживаются самые передовые методы производства и передовая технология. Из всех заводов нашего профиля по техническому уровню с нами можно сравнить еще только два-три завода. Наш завод является головным по внедрению и отладке определенных типов оборудования и новых процессов.

Вопрос: Что производится на Вашем участке и в Вашем цехе?

Наш участок - это одна из стадий процесса производства микросхемы. Этот процесс включает в себя выращивание больших кремниевых кристаллов, далее эти кристаллы распиливают на пластинки (на наш завод они поступают готовые). В нашем цехе мы работаем с этими пластинами. Сейчас их диаметр составляет 100 мм. Раньше их диаметр был меньше, примерно 3/4 от нынешнего. У нас в цехе пластины проходят примерно 200 операций, и на выходе получается готовая микросхема. В следующем цехе эти пластины разрезаются на готовые микросхемы, которые имеют вид небольших кристалликов, к ним припаиваются контакты, и дальше идет сборка готовой продукции.

Вопрос: Считаете ли Вы, что оборудование на Вашем участке хорошее?

Если сравнивать его с оборудованием на других заводах нашей отрасли, то оно очень хорошее, это лучшее оборудование, которое есть в СССР.

Вопрос: Часто ли ломается Ваше оборудование?

Оборудование часто ломается из-за того, что оно сложное и очень капризное. Главная проблема заключается в том, что его очень трудно отладить и заставить работать, то есть, чтобы оно давало кондиционную продукцию. На практике это получается далеко не всегда. Если оборудование удалось хорошо отладить, то поддержание его в работоспособном состоянии требует уже меньших усилий. Отчасти это связано с тем, что наши наладчики, которые за период отладки достаточно хорошо осваивают эту установку, приобретают необходимые навыки для грамотного проведения ремонта. Другое дело, что с ростом сложности оборудования заметно удлиняется время наладки. Речь идет не о текущей наладке (ремонте) оборудования, которая занимает в общей сложности несколько месяцев в году, а о наладке вновь приходящего оборудования, которая может длиться годами. Кроме этого, растет доля оборудования, которое вообще не удается качественно отладить.

Вопрос: Имеется ли у Вас в цехе импортное оборудование?

Да, и довольно много. Если говорить об оборудовании из капиталистических стран, то у нас имеются установки, изготовленные во Франции, Англии и США. Франция продает нам оборудование напрямик, без посредников, тогда как английское и американское оборудование нашим внешнеторговым организациям приходится закупать через Швейцарию и другие страны.

Вопрос: Хорошо ли работает это импортное оборудование?

Дело в том, что его тоже приходится отлаживать, потому что обычно осуществляется лишь закупка оборудования как такового, то есть фирма-изготовитель его не устанавливает и не отлаживает. Поэтому процесс отладки этого оборудования нередко протекает столь же долго и мучительно, как и отладка отечественных моделей. Помимо тех очевидных трудностей, которые связаны с необходимостью разобраться в техническом описании и правильно смонтировать установку, процесс отладки и последующей эксплуатации осложняется специфическими для нашего производства факторами. К числу этих факторов в первую очередь следует отнести некачественное сырье и нарушение режимов эксплуатации. Например, один из видов оборудования, которое было закуплено в Англии, стал надежно работать только после того, как с него сняли датчики расхода и заменили их ротаметрами отечественного производства. Установленные изготовителем датчики оказались слишком чувствительными к загрязнениям, они постоянно забивались, и их пришлось заменить нашим ротаметром, у которого диаметр трубы больше, что позволяет загрязнениям свободно проскакивать. Во многих случаях датчики и связанную с ними автоматику приходится просто снимать, так как подобрать им на замену отечественный аналог не удается. Ну и, конечно, качество ремонта и наладки: думаю, что оно намного отличается от того, которое обеспечивается этому оборудованию на Западе.

Вопрос: Почему так долго длится процесс наладки отечественного оборудования?

Дело в том, что это оборудование приходит к нам совершенно не отлаженным. То, что это оборудование новое и зачастую более сложное, далеко не всегда означает, что оно лучше старого. Зачастую оно бывает хуже. Инженеры на нашем заводе говорят так: предприятие-изготовитель хочет обычно получить деньги не только за производство оборудования, но и за разработку новых моделей. Поэтому оно не хочет пользоваться старыми конструктивными решениями (готовыми узлами) и все полностью делает заново. Но поскольку ему приходится с каждой новой моделью изощряться и придумывать порой какие-то невероятные решения, то и оказывается, что оборудование переусложнено и мало надежно. Во всяком случае, отказ от простых и в целом удачных решений в пользу более сложных и менее надежных на новом оборудовании бывает очень часто заметен.

Вопрос: Как осуществляется у Вас процесс замены оборудования?

Поступление оборудования и его замена - это два совершенно самостоятельных процесса. Действительно, то оборудование, которое работало достаточно долго и использовалось "на всю катушку", постепенно заменяется новым, но не новейшим. И есть новейшее оборудование, которое меняется очень часто. Могу сказать, что за последние четыре года такого новейшего оборудования для нашего участка было разработано уже 12 моделей. Из них 6 моделей попытались внедрить. Реально было внедрено (заставили работать) только два. Вот эти две модели и пошли на замену старого оборудования. Прочие четыре модели пытаются отладить, но пока безуспешно. Таким образом, за хаотической сменой нового и новейшего оборудования, которое устанавливается в нашем цехе, стоит процесс его реального обновления, но этот процесс идет намного медленнее. На некоторых операциях самое старое оборудование (10 лет и более) до сих пор остается самим удобным и надежным, хотя его пропускная способность отстает от развития производства. Работоспособным оказывается приблизительно каждый тритий или четвертый (из числа установленных) вид нового оборудования, остальные - малопригодны. Работоспособное оборудование оседает на нашем участке, все остальное меняется очень быстро.

Вопрос: Почему поступающее к Вам оборудование так трудно поддается отладке? Вероятно, из-за низкого качества исполнения?

Не совсем. Скорее из-за низкого качества его отработки на стадии проектирования и отладки опытных образцов. В зарубежных странах никогда не внедряют в производство не отлаженные установки и технологические процессы. Любая научная организация или подразделение отрабатывают процессы от начала и до конца, и предприятия получают все в готовом виде. У нас же разработчики осуществляют у себя лишь грубую, приблизительную отладку, и притом в условиях лаборатории. Наш разработчик в чем-то напоминает кудесника: у него в лаборатории установка действует нормально, но стоит перенести ее в цех, как все режимы разлаживаются, и нередко требуются годы, чтобы привести установку в рабочее состояние. В
итоге у нас на каждом заводе отработка технологического процесса
начинается с нуля, так как в новых условиях процесс идти почему-то не желает. Оборудование, как я уже говорил, поступает очень капризное. В каком-то смысле оно напоминает квантовую механику: на нем невозможно два раза получить один и тот же результат.

Вопрос: Вы хотите сказать, что при переносе установки из лаборатории в цех она ломается и приходит в нерабочее состояние?

Нет, этот фактор если и играл какую-то роль, то явно второстепенную. Кстати, с недавнего времени отладку новых моделей
стали осуществлять непосредственно в нашем цехе, и это практически ничего не изменило. Главное здесь совсем в другом. По существующим правилам, разработчик обязан установить оборудование в цехе и продемонстрировать, что оно работает. Именно это разработчик и делает. Однако, успешная демонстрация установки вовсе не означает, что она является пригодной для длительной эксплуатации. Грубо говоря, очень многое в этой установке сделано ненадежно, и в процессе работы она очень быстро саморазлаживается. Иными словами, очень многие узлы и детали этой установки начинают менять свои рабочие параметры под действием загрязнителей, агрессивных сред, механических воздействий и разных других причин. Всех этих последствий разработчики не прослеживают и не желают прослеживать, поэтому процесс заводской отладки начинается практически сразу после сдачи оборудования в эксплуатацию.

Вопрос: Почему это все происходит?

Здесь я могу высказать только свои предположения, основанные на том, что я видел у себя в цехе. Наиболее очевидная причина заключается в том, что те же самые люди, которые отлаживают установку в лаборатории, принимают участие в их отладке на заводе, и им за это платят дополнительные деньги (премии, выплаты за рацпредложения и т.п.). Среди тех работников отраслевых институтов, которые появляются у нас в цехе, этот мотив порой бывает виден очень отчетливо. Система стимулирования в данном случае как бы работает против самой себя: вместо того, чтобы стимулировать окончательную, доводку оборудования в лабораторных условиях, она стимулирует недоработки, ликвидация которых потом дополнительно оплачивается. Разумеется, я описал лишь видимую снизу часть айсберга, так как всего остального я просто не знаю. Можно также предположить, что разработчикам устанавливают очень жесткие плановые сроки, и тем самым стимулируется создание большого числа низкокачественных моделей. Еще, если судить по моим разговорам с работниками институтов, которые доотлаживают у нас установки, их деятельность очень плохо организована, много всяких склок, неправильно функционирует система заработной платы. Начальники, чтобы повысить свою заработную плату, стремятся участвовать во всех разработках, что создает массу препятствий в работе тех людей, которые непосредственно заняты разработками. Вся система научных разработок - это, по сути, система рвачества. Начальники лабораторий получают там очень большие деньги, рублей 700 в месяц, причем не менее половины этих денег составляют всякие дополнительные выплаты, которые они должны себе обеспечить по принципу "волка ноги кормят". В этих условиях вполне правдоподобно выглядит гипотеза, что они едва ли не сознательно закладывают в конструкцию разные недоделки: во-первых, для того, чтобы быстрее отчитаться, и, во-вторых, для того, чтобы на устранении этих недоделок заработать дополнительные деньги. Думаю, что людям, ориентированным на действительные интересы дела, в этой атмосфере существовать трудно, так как их постоянно дергают, не дают нормально работать, и их труд и квалификацию не ценят. Сильно вредят делу также ведомственные барьеры, то есть возможность не делиться информацией, не помогать смежникам и т.д. Людей, которые приезжают к нам с других предприятий, чтобы позаимствовать опыт освоения того или иного процесса, часто отфутболивают, от них стремятся избавиться и т.п. Парадоксально, что чаще всего наиболее надежными информаторами для этих людей являются рабочие. Технологи и научные работники делятся информацией с этими людьми крайне неохотно.

Вопрос: Почему?

Отчасти потому, что не хотят делиться своим хлебом, но и не только. По отношению к этим просителям проявляется какое-то злорадство: мы, мол, у себя тут намучались, теперь вы помучайтесь, нечего все получать задаром.

Не знаю, всегда или не всегда, но очень часто эта недоброжелательность связана с чисто корыстными интересами. Инженеру, который изобрел какое-то конструктивное улучшение или метод отладки гораздо выгоднее не оформлять его официально, а держать в секрете и использовать самому. На такого инженера всегда есть спрос, его постоянно приглашают на другие заводы, он ездит в командировки и получает за это большие деньги. Я знаю немало вполне конкретных случаев, когда изобретения и рацпредложения, массовое внедрение которых могло бы принести очень большой эффект, годами эксплуатируются их создателями, и в широкое внедрение не поступают.

Вопрос: Сильно ли отстает Ваше производство от зарубежного, если иметь в виду наиболее передовые страны?

Это трудный вопрос, все зависит от критериев сравнения. Если сравнивать паспортные характеристики оборудования, разницу вообще можно не заметить, так как номинально все паспортные характеристики могут быть очень близки. Но наше оборудование, конечно, менее качественное и более отсталое, по крайней мере, в отношении оснащенности автоматикой.

Более адекватно, наверное, измерять по степени отставания от наиболее передовых технологических разработок стран Запада. Я не специалист, и своего собственного мнения по данному вопросу не имею. Могу засвидетельствовать, однако, что наши технологи, а также научные работники, занятые в цехе, оценивают наш технологический уровень довольно скептически. Оценки величины отставания, которые мне доводилось от них слышать, довольно сильно колеблются: от 5 до 15 и даже до 20 лет. Вероятно, эти оценки характеризуют время, необходимое для того, чтобы с момента появления сообщений о новой разработке на Западе создать свой собственный работоспособный аналог.

Вопрос: Что происходит с тем оборудованием, которое оказалось непригодным?

Обычно его передают на другие предприятия, по отношению к которым наш завод является головным.

Вопрос: Почему эти другие заводы не могут приобрести себе более удачные модели непосредственно на заводе-изготовителе?

Во-первых, они не знают, какое оборудование хорошее, а какое плохое. Во-вторых, это плохое оборудование тоже надо куда-то девать.

Эти предприятия, которые берут оборудование у нас, делают это потому, что у нас они его берут худо-бедно отлаженным, причем и после установки этого оборудования они могут рассчитывать на техническую помощь нашего завода (то есть можно к нам приехать, проконсультироваться, узнать, как нам удавалось справиться с капризами оборудования). От поставщика они получают "кота в мешке". Могут получить такое, с чем до конца века не справятся.

Надо сказать, что среди тех предприятий, которым мы передаем менее качественное оборудование, тоже есть своя градация. Если та установка, которую мы передали на другой завод, окажется для него непригодной, он передаст ее на третье предприятие, и т.д. Таких качественных поясов существует в нашей отрасли по меньшей мере три или четыре. Ненадежные или устаревшие образцы оборудования в результате постепенно перемещаются на периферию (нечто похожее происходит с электропоездами, у которых отработан срок службы: их из Московской области спихивают куда-нибудь в провинцию). На периферийных предприятиях нашей отрасли работает самое некачественное, ненадежное и вредное для здоровья рабочих оборудование.

Вопрос: Вы говорите, что оборудование, которое поступает от
поставщика, приходит в неработающем состоянии?

Поставщик его устанавливает и включает, но это вовсе не значит, что оно работает так, как надо. В отличие от других отраслей, наше оборудование сложное и очень капризное. Если к нему подвели электроэнергию, в нем заработали электромоторы, и оно загудело, это еще не значит, что оно заработает, так как при работе должно точно выдерживаться большое число параметров.

То оборудование, которое другие заводы берут у нас, все-таки как-то отлажено. Оборудование, которое приходит от поставщиков, часто вообще бывает непригодно к работе.

Вопрос: Как же эти заводы выходят из положения?

Они осваивают наиболее простые виды изделий и операций и делают это на старом, но доказавшем свою надежность оборудовании. Собственно говоря, механизм замены оборудования там точно такой же, только идет со значительным отставанием от нас. Для этих заводов главное, чтобы технология была надежно и давно отработана.

Вопрос: Каков возраст оборудования, на котором Вы непосредственно работаете?

Я работаю на оборудовании, которое было поставлено около 10 лет назад. Оно было изготовлено заводом-поставщиком по специальному заказу и по разработкам нашего завода. Модель оказалась удачной, но существует она, насколько мне известно, всего в трех экземплярах. Многие заводы очень хотели бы получить эту модель, но завод-поставщик серийно ее не изготовляет. Кроме нашего, только два или три завода сумели выбить для себя эту модель.

Вопрос: Значит, Ваша установка на сегодняшний день является наиболее совершенной?

Да, среди отечественных образцов пока что не удалось создать ей не замену что-то более современное. По словам наших технологов, в западных странах в настоящее время появилось новое поколение оборудования, намного более сложное. У нас надежных аналогов такого рода пока нет.

Вопрос: А на других операциях тоже стоят модели 10-ти летней давности?

Нет, совсем не обязательно. На многих операциях возраст оборудования не превышает 4-6 лет. Но, как я уже говорил, новые модели не всегда работают лучше и надежнее.

Вопрос: Какова степень использования производственных мощностей на Вашем участке? Полностью ли загружено имеющееся оборудование?

Оборудование, которое у нас стоит, подразделяется на
то, что предназначено для работы и то, что находится в процессе отладки. Если говорить о том, оборудовании, которое предназначено для работы, то его пропускная способность обычно раза в полтора-два превосходит фактический выпуск, а на некоторых операциях и по отдельным видам оборудования - значительно больше. Более точную цифру мне назвать трудно, так как бывают периоды, характеризующиеся сравнительно большей или меньшей загрузкой. Если же учитывать оборудование, которое находится в отладке, то здесь резервные мощности очень велики. Даже неспециалисту видно, что оборудование поступает к нам в избыточном количестве. Мне, честно говоря, непонятно, с какими целями это делается. Я бы сказал, что наблюдается "перепроизводство средств производства". Может быть, у завода есть какой-то план по замене оборудования, то есть, таким образом, у нас и поставщика имитируется технический прогресс. Мне кажется, что гораздо разумнее было бы отобрать несколько наиболее удачных моделей и выпускать их серийно, чтобы оснастить ими все заводы отрасли. Я уже объяснял, что ускоренная смена поступающих моделей никак не ускоряет реальные темпы технического перевооружения, скорее наоборот. Может быть, такая ускоренная замена моделей и избыточные поставки оборудования связаны еще с тем, что эти модели с большей или меньшей степенью подражания копируют вновь появляющиеся зарубежные образцы. То есть за рубежом появление этих новых образцов, видимо, органически связано с производственными нуждами, а у нас происходит механическое копирование этого процесса. Такой принудительный режим технического прогресса явно не вписывается в реальные производственные условия.

Совершенно не сопряжены друг с другом единичные мощности
оборудования, это тоже приводит к снижению степени их использования. О каком-то планомерном проектировании всех звеньев технологической цепи даже в пределах одного участка просто не приходится говорить. В частности, есть много единиц оборудования, которые из-за несопряженности мощностей используются не более, чем на 20% своих возможностей.

Вопрос: Есть ли на участке узкие места, где мощность оборудования лимитирует рост выпуска?

В условиях интенсивной работы, когда нет перебоев в поставках сырья, такие узкие места, конечно, возникают. Во-первых, они возникают там, где стоит импортное оборудование, так как у завода часто нет возможности ликвидировать узкое место путем закупки еще одной установки. И еще узкие места возникают, когда та или иная установка, как это имеет место в моем случае, серийно не выпускается. Новые установки обычно делаются более мощными, и это является одной из причин возникновения несопряженности. Раньше, еще три-четыре года назад при возникновении "авралов" узкие места преодолевались за счет интенсивной работы, связанной с грубыми нарушениями техники безопасности. В нашем производство есть возможность существенно увеличить выпуск за счет этого фактора, то есть попросту делали на этих установках столько, сколько физически может сделать человек, и очень сильно при этом отравлялись. Затем у нас был по этому поводу серьезный трудовой конфликт, и сейчас ограничения, связанные с техникой безопасности, выполняются значительно лучше.

Вопрос: Оборудование, которое является "узким местом" обычно загружено полностью?

Вовсе нет. Именно на таком оборудовании я работаю, и его простои в среднем составляют не менее 25% от фонда рабочего времени. Я специально фиксировал эти простои на протяжении последних шести месяцев, так что эта цифра вполне достоверна. Ее даже следует считать минимальной, так как в последние полтора месяца перед Новым годом загрузка несколько выросла. Что же касается мощностей оборудования на других операциях, то их использование продолжает снижаться, так как интенсивно устанавливается новое оборудование.

Вопрос: В какой мере неполное использование мощностей связано с недопоставками сырья?

Это один из факторов, который вызывает недоиспользование мощностей. Ежегодно по сумме дней простоев около полутора месяцев мы простаиваем из-за того, что либо поставляется некачественное (некондиционное) сырье, либо оно вообще не поставляется. Здесь я говорю о целосменных или почти целосменных простоях, они составляют более 10% годового фонда рабочего времени.

Велика также неритмичность производства. Если взять соотношение между объемом выработки в последнюю декаду месяца и отнести его к выработке за первую декаду, то для нашего участка за последние полгода это соотношение в среднем составит 1,4. В отдельные месяцы это соотношение колеблется от 1,1 до 2,6.

Вопрос: Каково качество поступающего к Вам сырья?

Качество сырья различное. Самое лучшее качество было у сырья, которое мы получали из-за границы. Еще года три назад мы получали сырье из ФРГ и из Японии. Сейчас поставки сырья из-за границы полностью прекращены, и работа идет на отечественном сырье. Это отечественное сырье, конечно, менее качественное.

Вопрос: Затрудняет ли это Вашу работу?

Нет, мою работу это не затрудняет, это влияет на выход годных микросхем.

Вопрос: Сказывается ли это на Вашей зарплате?

Нет, практически тоже не сказывается. То есть, если качество сырья вдруг резко упало, и в конкретной партии снизился выход годных кристаллов, то у меня зарплата снизится, но при стабильно низком качестве сырья моя зарплата постоянна, так как нормативы выхода годных кристаллов планируются от достигнутого уровня для каждого нового типа микросхем.

Вопрос: Увеличивается ли у Вас объем выпускаемой продукции?

Да, до последнего времени у нас довольно быстро рос процент выхода годных кристаллов с одной пластины. Это был основной фактор роста. Кроме того, было использовано увеличение диаметра пластин, что тоже увеличивает объем производства. Но дальнейшего увеличения диаметра пластин скорее всего не будет, хотя на Западе в ряде случаев употребляют пластины диаметром 125 мм. В нашей стране увеличение диаметра пластин сложно осуществить по технологическим причинам. При разделении кристаллов на пластины необходимо строго следить за параллельностью плоскостей, а при большом диаметре это сделать трудно, поскольку наши заводы работают на плохо отлаженной и отсталой технике. Кроме того, дальнейшее увеличение диаметра пластин приведет к тому, что в таком же количестве загрузить их в установку не удастся, то есть число обрабатываемых за один цикл пластин уменьшится. В этом случае будет нужна серьезная модернизация оборудования. И еще один фактор роста был связан с миниатюризацией микросхем, то есть с увеличением числа микросхем на одной пластине. Микросхемы наносятся на пластину фотолитографическим способом. Но здесь уже дошли до порога световой техники, и нужно применять технику электронную. Разница между ними приблизительно соответствует разнице между световым и электронным микроскопом. Такой техники в СССР пока нет. Но в целом, повторяю, объем производства рос довольно быстро.

Вопрос: Процент годных микросхем от общего числа изготовленных у Вас достиг общемирового показателя?

Нет, он намного ниже. На разных типах изделий и на разных установках он колеблется от 1% до 25%,а если учитывать всю технологическую цепь, а не отдельные операции, то от 0,5% до 10%. В США выход годных составляет 60-70%, в Японии 90-100%.

Вопрос: Почему возникает такая огромная разница?

У нас очень низкий уровень технической базы, отсталое оборудование. Нужно менять и технику и технологию, вводить большее количество контрольно-измерительной аппаратуры (о которой на протяжении уже двух десятилетий и не вспоминают). Без контрольно-измерительной аппаратуры невозможна нормальная организация труда.

Вопрос: А при более совершенной организации труда возможно
увеличить выход годной продукции?

Да, конечно.

Вопрос: А достичь 90%выхода можно?

Нет. Но повысить выход годной продукции в 2-2,5 раза, несомненно, возможно.

Закупив импортную контрольно-измерительную аппаратуру, направив капиталовложения не на развитие автоматизированных модулей, которые не работают, а на развитие отечественной базы контрольно-измерительных приборов, изменив и тщательно подготовив организацию труда на производстве, мы смогли бы достигнуть уровня США, то есть выпускать 50-60% годной продукции.

Вопрос: Что значит плохая организация производства?

Я, пожалуй, начну с того, что в наших условиях рост производства и величина заработной платы работников друг с другом
практически не связаны. Величина зарплаты сильно колеблется во
времени, причем причины этих колебаний никак не связаны с трудовыми усилиями рабочих. Довольно очевидно, что это порождает полное отсутствие заинтересованности рабочих в увеличении производства. Надо сказать, что заинтересовать рабочих пытались. Создавались сложнейшие системы оплаты, которые теоретически должны были стимулировать рабочих. Трудно сказать, в какой мере они действительно создавались для того, чтобы стимулировать работу, и в какой для того, чтобы запутать порядок расчетов и благодаря этому экономить фонд заработной платы. Этот вопрос обсуждался среди рабочих, и мнения разделились примерно поровну. Короче, попытки создать систему материального стимулирования без роста заработной платы вряд ли могут дать какой-то эффект, а все наши системы стимулирования именно этим и отличаются. Они напоминают историю с осликом Ходжи Насреддина, которому перед носом вешают клочок сена, и он вечно должен бежать за этим сеном. Но это в теории, а на практике упрямая скотина не хочет за ним бежать. Так и рабочему, в конечном счете, оказывается все равно, сколько он производит. Он стремится поддерживать производство на определенном уровне, то есть найти оптимальное сочетание затрачиваемых усилий и получаемого заработка. Поддерживая стабильный уровень количества и качества выпускаемой продукции, он поддерживает стабильный уровень заработка. Увеличение выработки влечет за собой пересмотр норм.

Здесь возникает очень интересный эффект, который заключается в следующем. Можно создать самую хорошую технологию, но она не даст эффекта без должной организации производства.

Вопрос: В чем заключается плохая организация производства?

В первую очередь она заключается в низком качестве отработки технологии и в нарушении технологических режимов. В наших условиях даже хорошее оборудование не даст высоких производственных результатов, потому что результаты зависят от качества технологии, а технологию никто нигде не соблюдает. Во-первых, как я уже объясни, на каждом заводе отладка технологии осуществляется индивидуально, то есть все технологические процессы у нас на разных предприятиях проходят по-разному. В итоге само качество отладки технологии, как правило, остается очень низким. Во-вторых, рабочий не заинтересован эту технологию соблюдать. Как только к рабочему "приходит" технология, он обязательно переделывает ее по-своему. Обеспечить такой уровень контроля, чтобы следить за каждым рабочим, по-видимому, невозможно. В этом случае к каждому рабочему пришлось бы приставить мастера или инженера, чтобы он за этим рабочим наблюдал. Если за рабочим постоянно не наблюдают, то на том оборудовании, которое у нас установлено, у рабочих есть реальная возможность делать по-своему. В наших условиях есть масса возможностей делать работу более удобной путем отклонения от технологии. Кстати, на импортном оборудовании таких условий гораздо меньше.

Вопрос: Почему меньше?

На импортном оборудовании установлена автоматика. Скорость протекания технического процесса в нем не зависит от рабочего. В принципе при большом желании рабочий может разрегулировать оборудование или нарушать какие-то параметры, но это ему не нужно, так как никакой выгоды он с этого не имеет. Напротив, ему выгодно их поддерживать, чтобы все шло хорошо. Западное оборудование очень хорошо учитывает то обстоятельство, что рабочий не особенно заинтересован в том, чтобы технологический процесс протекал без отклонения.

Вопрос: Что означают Ваши слова, что рабочие "подгоняют технологию под себя"?

Это означает, что рабочий таким образом видоизменяет
технологию, чтобы производить больше с наименьшими затратами усилий. Он как бы по своему усмотрению упрощает технологию, а освободившееся время либо использует для себя, или, если есть возможность, стремится пораньше уйти домой. Особенно это заметно в ночную смену. Ночью труд рабочих никто не контролирует, кроме бригадира. Бригадир - это такой же рабочий, только он получает 10%-ую надбавку к тарифу. Эта надбавка мизерная и ему из-за нее нет смысла особенно стараться. Так вот, ночью люди работают совершенно
по-другому, чем днем. Во-первых, не соблюдаются никакие нормы техники безопасности. Надо сказать, что установленные нормы техники безопасности сделаны с определенным "запасом". Это понятно, так как у нас существует очень строгая (в т.ч. уголовная) ответственность за нарушения техники безопасности и несчастные случаи на производстве. Работникам администрации грозит уголовная ответственность даже в том случае, если с рабочим не был проведен инструктаж. Так вот, рабочий соблюдает нормы техники безопасности
ровно настолько, насколько считает нужным, судя по своему самочувствию. Бывают случаи, например, в период аврала, рабочие переступают и эти субъективно устанавливаемые границы. Ночью, как правило, несоблюдение техники безопасности возрастает, и возрастает несоблюдение всех норм технологии, которые позволяют сделать работу раньше и уйти домой. Днем эти нарушения являются более умеренными, так как днем ходят мастера, технологи и т.п.

Вопрос: У Вас разрешают в ночную смену раньше уходить с работы?

Ну, если вся работа сделана, то кто же может запретить? И люди уходят. Номинально у нас смена длится 7 часов, но установленный максимум работы удается сделать существенно раньше.

Вопрос: Что такое максимум работы?

Это тоже одно из достижений, которого удалось добиться в ходе упомянутого выше трудового конфликта, То есть это максимальный объем выработки, которого можно достичь при более или менее строгом соблюдении норм технологии и техники безопасности. А для администрации указанный максимум - еще одна страховка от применения санкций за нарушения техники безопасности. Если установленная норма выработки и сменное задание будут больше этого максимума, это будет означать, что нарушение технологии и техники безопасности заложены уже в плановом порядке. На практике нередко так и случается.

Вопрос: За какое время удается сделать этот максимум?

В ночную смену рабочий делает максимум примерно за три часа. Известный мне рекорд в этом отношении составил два часа пятнадцать минут. Если же каждый рабочий будет обслуживать по две установки, то этот максимум можно сделать и за час, хотя при этом возрастет риск отправить всю партию в брак. Повторяю, что максимум - это не норма, норма составляет около 60% от этого максимума.

Вопрос: А если бы делать с соблюдением всех правил?

В этом случае не хватило бы продолжительности смены.

Вопрос: За счет чего возникает такой большой разрыв?

У нас очень много времени затрачивается на всевозможные продувки, так как мы имеем дело с высокотоксичными газами. Например, поднимать колпак реактора допустимо только после того, как произошла продувка азотом. На это дается определенное время, 10 минут. Это время дано с большим запасом, и рабочие очень сильно его сокращают, примерно до 2-х минут, а иногда и до 30 секунд. При этом люди, конечно, отравляются, то есть получают определенную дозу отравляющего вещества. Существует еще такого рода интересный резерв: дело в том, что наши предельно допустимые концентрации номинально установлены ниже, чем на Западе. Но реально эти ПДК, конечно не соблюдаются. Их, кстати, и проверять нечем. Нижний предел чувствительности наших газоанализаторов значительно выше нашего ПДК.

Вопрос: То есть фактическая загазованность у нас больше?

Несомненно, больше. На Западе у каждой установки стоит газоанализатор непрерывного действия. У нас контроль осуществляется в лучшем случае несколько раз за смену. Наши газоанализаторы очень примитивны, и к тому же плохо отлаживаются.

Вопрос: Нарушение техники безопасности - это единственная
причина высокой загазованности?

Нет, не единственная, и я думаю, что не главная, так как в оборудовании существует масса утечек. Очень часто к усилению загазованности приводит некачественная наладка и некачественная проверка наладки. Недавно мы выяснили, что на соседней установке оператор травился каждый раз, когда поднимал колпак, причем это происходило на протяжении довольно продолжительного времени. Оказалось, что все клапаны, которые должны были держать ядовитый газ, давали утечку. Проверить эти клапаны, то есть провести опрессовку, было нельзя, потому что не работали соответствующие вентили. Только после скандала удалось добиться, чтобы вентили починили, и после этого выяснилось, что все течет.

Могу привести еще один пример. Когда реактор закрывают крышкой, то герметичность обеспечивается специальной резиновой прокладкой. Так вот, когда эти реакторы устанавливали, видимо, не оказалось нужных прокладок. Тогда взяли прокладку большего размера, кусок отрезали, а стык склеили каким-то клеем. Но клеевое соединение оказалось непрочным, и стык разошелся – образовалась щель около 1,5 мм. И так было на всех реакторах этого типа. Мы
ходили проверять на соседний участок, и там тоже была такая же история. Полтора миллиметра - это вроде бы немного, но надо учитывать, что используемые в нашей технологии газы по токсичности не уступают многим боевым отравляющим веществам. В общем, когда мы занялись этим вопросом, то есть стали требовать ликвидации утечек, я сразу почувствовал, что стал меньше кашлять (первый симптом хронического отравления - это кашель). Причем это улучшение было действительно объективным, так как уменьшение кашля заметила и моя жена.

Когда люди сами нарушают технику безопасности, они все-таки чувствуют примерные пределы допустимого, поэтому я считаю этот фактор менее значительным. Увеличение дозы сразу сказывается на самочувствии, и этот предел рабочие стараются не переходить. А влияние утечек очень трудно проконтролировать, так как утечки происходят не только на нашем участке, но и во всем цехе, причем набор отравляющих веществ просто фантастический, там есть все: сурьма, мышьяк, всевозможные излучения (рентгеновские, высокочастотные и др.), растворители, кислоты (включая плавиковую), токсичные газы, включая соединения фосфора, и т.д. Некоторые газы используются в высокой концентрации: 20%, а то и 100%. Очень серьезное трения у нас были из-за того, что администрация хотела перейти на технологию с использованием 100% фосфина. Фосфин – это очень ядовитый газ. Мы настаивали на том, чтобы при переходе на 100% фосфин на участке было установлено импортное оборудование, которое гарантирует от утечек, так как в этом случае любая утечка может привести к смертельному отравлению. Сейчас администрация отказалась от использования 100% фосфина: видимо, руководители поняли, что риск слишком велик.

Вопрос: Используют ли 100% фосфин в аналогичных производствах ни Западе?

Да, используют, так как его применение удешевляет производство и позволяет добиться более высокого качества обработки.

Вопрос: Хорошо ли работает вентиляция Вашего цеха?

Я бы не сказал, что наша вентиляция хорошо работает. Какую-то часть токсичных веществ она, конечно, удаляет, но наряду с этим она перемешивает воздух по цеху. Дело в том, что для обеспечения подачи чистого воздуха на рабочие места у нас существуют нагнетательные модули. Система нагнетания работает двухступенчато, то есть сначала воздух подается в цеховое пространство, а затем из атмосферы цеха подается к конкретным участкам и рабочим местам. Совместная работа нагнетательных модулей и вентиляции создает, по-видимому, очень сложную аэродинамическую систему, которую невозможно рассчитать или смоделировать. Не знаю, было ли такое проектное решение единственно возможным, во всяком случае, перемешивание воздуха в цехе ощущается просто по запаху. Если человек ходит по цеху, он постепенно получает всю массу воздействий, причем чувствуется, что запахи периодически меняются. К концу смены эти вредные воздействия, в общем, уже дают о себе знать, многие начинают чувствовать тошноту и другие признаки отравления. Причем это относится не только к тем, кто работает на конкретном оборудовании, но и практически ко всем кто находится в цехе. Восемь часов в цехе уже очень тяжело находиться. В частности это сразу почувствовали те работники, которым недавно отменили льготы по вредности и увеличили продолжительность смены с 7 до 8 часов. Это сказывается также на инженерном составе, у которых рабочий день не нормирован, и которые находятся в цехе значительно больше рабочих (бывает, что по 12-15 часов). Все эти вещи сильно сказываются на продолжительности жизни. У нас некрологи на умерших работников вывешиваются возле проходной. Я специально обращал внимание: если инженерный работник работает у нас больше 15 лет, и при этом работал в цехе, он обычно не доживает до 55 лет. В некрологах постоянно мелькают цифры: 45 лет, 50 лет, 55 лет максимум. Любопытно отметить, что уровень загазованности в цехе зависит во многом от самих же инженеров.

Про вредность можно еще добавить, что у нас в цехе и в других основных цехах работает очень много женщин. Я считаю, что женщины отравляются у нас сильнее, чем мужчины. Дело в том, что женщины более пассивны, и они меньше настроены "качать права". Их зарплата, как правило, значительно меньше, чем у мужчин, так как мужчины умеют где-то криком, а где-то давлением на администрацию и почти забастовками, "работок по правилам" добиться того, что заработок у нихстановится выше. Администрация тоже понимает, что
мужчина должен кормить семью, и поэтому ему нужна более высокая
зарплата. Сходные вещи происходят и с вредностью. Известно, например, что женщины практически не обращаются в заводской медпункт с травмами, отравлениями и т.п. Отчасти это происходит потому, что женщины аккуратнее работают, но и не только поэтому. Они вообще не склонные куда-то идти и что-то доказывать. Если работница на "женском" участке отравилась или получила травму, ее потихоньку отпускают домой, а случай нигде не регистрируется,
никто ничего об этом не знает. Такое поведение работников (и не
только женщин) является вполне понятным, если учесть, что обращение в медпункт с производственной травмой или отравлением, по сути, означает скандал, т.к. работник, во-первых, должен доказать, что это отравление было, а во-вторых, что оно произошло не по его вине.

Женщин у нас, как правило, работают с открытыми, то есть не имеющими герметизации установками (типичный пример – участок гальваники), и концентрации токсичных веществ там, несомненно, очень велики.

Сейчас администрация нашего завода привлекает на работу много молодежи, в том числе девушек, которые не понимает, куда идут. В результате у нас в городе, где очень многие работают на таких предприятиях, наблюдается большой процент выкидышей, рождений дефективных детей и т.п. Об этом мне говорила моя родственница, она работает врачом, и думаю, она знает, что говорит.

Вопрос: Вы говорили, что у Вас был конфликт из-за утечек ядовитых газов?

Да. Начался он с того, что нам попытались заявить, что никакой вредности у нас нет. В ответ нам пришлось писать письмо в Госкомтруд и другие организации и указывать на конкретные факты наличия вредности и нарушений техники безопасности. В результате многие указанные нами нарушения были исправлены. Это бы, так сказать, побочный, но, безусловно, очень полезный для всех нас эффект. Раньше имеющиеся на участке газоанализаторы (отечественные) вообще по три месяца могли не работать, а сейчас они более или менее работают. Установили один импортный газоанализатор, но к нему почему-то не оказалось баллонов с калибровочной смесью, без которых прибор работать не может. Целая история была, как эти баллоны потом за валюту закупались через Швейцарию. Но администрации деваться было некуда, потому что они записали этот анализатор себе в план. А записали в план тоже не просто так, а потому, что из-за писем и жалоб в цех стали ходить комиссии и указывать цеховому руководству: у вас этого нет, того нет, и так далее. Если посмотреть в инструкцию по технике безопасности, то окажется, что почти ничего нет. В результате выяснилось, что до этого момента мы, сами того не подозревали, получали ежедневно дозу по 6-8 ПДК, на некоторых участках и еще больше, хотя в коллективном договоре написано, что вредность не должна превышать I ПДК. 6-8 ПДК - это очень много, и это безусловно сказывается на нашем здоровье и самочувствии. В частности, от воздействия фосфина выпадают волосы, люди быстро лысеют. Это проявляется уже через 3, 5- 4 года работы в загазованной атмосфере. Но это такой вид воздействия, который можно видеть невооруженным глазом. Помимо этого фосфид очень плохо действует на кровь, на легкие, на другие внутренние органы. Все это, кстати, описано в наших цеховых инструкциях. Но ухудшение здоровья при хроническом отравлении бывает очень постепенным, и обычно бывает трудно понять, из-за чего оно происходит. Нам говорили, что нормы у нас высокие, имеющиеся на участке приборы вроде бы не показывали загазованности, и все считали, что все в порядке. Надо еще сказать (я уже говорил об этом), что врачи очень неохотно ставят диагноз производственная травма или производственное отравление. Это происходит лишь в явных случаях. Такой случай был лично со мной. Но я думаю, что врачи отреагировали так серьезно лишь потому, что незадолго до этого в соседнем цехе произошел смертельный случай. Там человек отравился арсином, и никто толком не знает, как это произошло. Есть гипотеза, что он вдохнул этот газ при смене баллонов, и сам не заметил этого. Арсин - это мышьяковистый водород, газ намного более ядовитый, чем фосфин. Через некоторое время у человека начался понос, он пошел к врачу, и тот поставил ему диагноз: расстройство желудка. Боль в пояснице врач объяснил радикулитом. Короче, ему дали таблетку и отправили домой. Дома у него началась рвота. Вызвали скорую помощь, она повезла его в инфекционное отделение, пока его везли, у него отказала печень. Тут поняли, что дело нечисто, и на скорой повезли в специальную больницу, но было уже поздно. Через сутки он скончался, и ничего сделать не смогли.

Вскоре после этого отравление средней тяжести произошло со мной. Получилось это таким образом: на установке засорились пути выведения газов, и создалось избыточное давление. Это довольно частая неисправность, потому что в результате реакции образуется пыль двуокиси кремния (это все равно, что мелкий песок), которая постоянно засоряет трубы. Однако реактор не рассчитан на избыточное давление, и в этом случае фосфин начинает вытекать из-под колпака. Я делал какие-то дела на своем рабочем месте и вдруг осознал, что явственно чувствуется запах. Приблизившись к реактору, чтобы перекрыть подачу газа, я попал под струю, которая била из-под колпака. Обычно в таких случаях врач отпускает человека домой и иногда дает освобождение еще и на следующий день. Но после недавнего смертельного случая в медпункте поднялся переполох, оказалось, что никто толком не знает, что такое фосфин,
стали смотреть какие-то справочники, а затем вызвали скорую помощь. Врач со скорой первым делом обнюхал меня и, убедившись, что я не пьян, посадил в машину и со страшной скоростью покатил в больницу, где меня положили в реанимацию. Конечно, это была перестраховка, так как отравление не было таким сильным. Продержали в больнице около 10 дней.

Характерно, что во всех случаях производственных травм и отравлений администрация пишет, что случай произошел по вине самого рабочего, и профсоюзные работники всех рангов подписывают такое заключение. В описанном выше случае пришлось по суду доказывать, что отравление произошло не по моей вине: после выхода из больницы я был лишен тринадцатой зарплаты за нарушение правил техники безопасности. Процесс удалось выиграть, и взыскание было отменено.

Вопрос: Насколько серьезно воспринимают рабочие вопросы
вредности и техники безопасности?

К сожалению, недостаточно серьезно, для них более важна заработная плата. Что же касается вредных факторов, то пока человек молод и здоров, эти вещи его не очень затрагивают. У нас в цехе в основном работает молодежь, и надо сказать, что администрация сознательно стремится набирать именно молодых рабочих. Думаю, что в числе прочих соображений здесь играют роль и соображения, связанные с вредностью. Старики более чувствительны к вредным воздействиям и обладают большим жизненным опитом в этом отношении, то есть с ними администрации было бы труднее. Очень много берут лимитчиков. Это также делается сознательно. Сейчас лимитчики поставлены в очень подчиненное положение. Они около 10 лет должны дожидаться получения жилья, поэтому у них меньше желания "качать права".

Вопрос: Велика ли на работе Ваша трудовая нагрузка? Много
ли простоев?

Трудовая нагрузка очень неравномерна, так как крайне неритмичны поставки сырья. Обычно нагрузка повышается к концу месяца, очень сильно к концу квартала, и еще более усиливается к концу года.

Вопрос: В чем выражается это увеличение трудовой нагрузки?

Дело в том, что администрация очень хорошо осведомлена о том, что у нас есть значительные резервы увеличения выпуска продукции за счет нарушения техники безопасности.

Вопрос: Нарушение техники безопасности является единственным фактором, который позволяет поднять выработку?

Не только. Это возможно и за счет нарушений технологии. В частности, оператор может на свой страх и риск работать сразу на двух установках, хотя по технологии это запрещено. Дело в том, что оператор должен следить за процессом, и если он отходит от установки, он, естественно, перестает следить, и это может привести к браку. Брак по вине рабочего по закону должен оплачивать сам рабочий, поэтому люди, как правило, с большой неохотой соглашаются на обслуживание двух установок. Теоретически администрация только просит рабочего взять две установки, требовать этого она не вправе. Однако в конце месяца цеховая администрация сама находится в настолько взвинченном состоянии, что на рабочего, отказывающегося взять две установки, смотрят как на личного врага. То есть когда в конце месяца ты сидишь на своем рабочем месте, к тебе подходят мастера со всего цеха и требуют, чтобы ты пропустил именно их партию. Рабочим очень трудно устоять перед таким давлением, и они в той или иной степени идут на описанные выше нарушения, нередко выходя при этом за те рамки нарушений техники безопасности, которые обычно сами для себя устанавливают. Кстати, работа на двух установках автоматически приводит к тому, что эти рамки техники безопасности существенно нарушаются. Во-первых, при этом начинает сказываться высокая температура, так как работник больше времени проводит в непосредственной близости от горячих реакторов, в которых поддерживается температура 400°-600°. А во-вторых, работник получает дозу отравляющего вещества при каждом открывании реактора, а если число этих открываний удваивается, то удваивается и доза. При этом надо учитывать, что вредное воздействие токсичных веществ растет не прямо пропорционально дозе, а как бы в экспоненциальной зависимости. В этом случае нужно, естественно, увеличить время продувки. В конце концов, те 10 минут, о которых я говорил, даются не зря, все зависит от интенсивности работы. Но рабочие обычно не увеличивают этого времени, частично потому, что они уже привыкли сокращать их продолжительность, а частично потому, что во время аврала это делается уже невозможным, так как объем работы слишком велик.

Когда аврал достигает своей наиболее интенсивной стадии, рабочие идут уже на достаточно грубые нарушения технологии, существенно увеличивающие процент брака.

Вопрос: Насколько часто приходится работать в таком форсированном режиме?

Последние 10 дней каждого квартала аврал происходит обязательно. Итого в сумме месяц. Еще авралы происходят в конце каждого месяца, но они менее интенсивные. В итоге по сумме дней авралы занимают около двух месяцев в году. Итак, 1,5 месяца целодневные простои (или почти целодневные), 2 месяца аврал, а остальное время условно назовем нормальным режимом. Это остальное время, в общем, загружено слабо. Конечно, здесь тоже есть свои колебания, но обычно в это время мы делаем только норму, не больше, а это значит, что даже при не очень интенсивной работе около 30% продолжительности смены составляют простои.

Вопрос: Сильно ли падает качество продукции во время авралов?

Трудно сказать. Дело в том, что аврал затрагивает весь цех, а не только наш участок. Резко возрастает скорость прохождения изделия по технологическим звеньям, причем на каждом участке аврал имеет свои специфические формы. Несомненно, что авралы снижают качество продукции, но в какой мере это происходит за счет нашей операции, сказать трудно. По цеху в целом доля годных кристаллов вроде бы падает не очень сильно (впрочем, как когда). Но ведь существует еще и качество кристаллов, в том числе их долговечность. Если кристалл произведен и признан годным, это еще не значит, что он долго проработает. Если же говорить не о качестве продукции, а о качестве работы, то здесь я с уверенностью могу сказать, что технологическая дисциплина сильно снижается. Общее стремление побыстрее протолкнуть продукцию приводит к существенному снижению контроля за качеством. Могу привести свежий пример. Я сейчас работаю на одной операции, которая очень чувствительна к загрязнениям. И вот я зову технолога и показываю ему, что идет грязь, точечки грязи явственно видны невооруженным глазом. А технолог смотрит и говорит: "А, хрен с ней, пропускай скорее". Во время аврала не только рабочим, но и инженерному персоналу делается уже все равно: главное - сдать пластины и отчитаться. То есть для себя технологи фиксируют эти нарушения, но отношение их таково: ничего не поделаешь, надо давать план.

Вопрос: Вы говорили, что на Вашем участке имеется двойной
запас мощности оборудования. Связано ли это с тем, что у Вас возникают такого рода пиковые нагрузки?

Да, несомненно. Это связано с тем, что оборудование часто выходит из строя (в этом случае мы имеем возможность перейти с одной установки на другую), и с тем, что возникают пиковые нагрузки. К примеру, у нас на участке есть четыре последовательные операции. В принципе они все могут делаться в одном реакторе, но обычно две из них делаются в одном реакторе, а две – в другом, чтобы избежать переналадки. При ритмичной работе нам было бы вполне достаточно двух реакторов. Однако у нас на участке стоят не два, а четыре реактора. 13 случае авралов мы задействуем все четыре. Сложности начинаются, когда во время аврала один из реакторов выходит из строя. Такая ситуация возникает довольно часто. Теоретически, кажется, что если оборудование недозагружено, то оно должно быть в порядке и ждать пиковой нагрузки. Но на практике на это оборудование никто не обращает внимания, а когда возникает аврал, его включают, и оказывается, что оно не работает или работает не совсем так. Здесь начинаются все те грубые нарушения технологии и техники безопасности, о которых я говорил выше. То есть с учетом поломок в период пиковых нагрузок запас оборудования является даже недостаточным. Однако если судить по средней производственной нагрузке, то неработающего оборудования очень много. Здесь я говорю о том оборудовании, которое предназначено для работы. Теоретический запас мощности, предназначенного для работы оборудования превышает фактический примерно в 2 раза, но в пиковые нагрузки используемая мощность обычно возрастает раза в полтора, и дальнейшее увеличение выпуска производится уже за счет нарушений.

Избыточные мощности нам нужны еще потому, что производство работает не в поточном режиме, а как бы толчками. Надо сказать, что в самое последнее время (ноябрь 1985 года) степень загрузки оборудования увеличилась, что связано с увеличением поставок сырья (кремниевых пластин). Наиболее вероятная причина - это начинающийся предновогодний аврал, который затрагивает все звенья технологической цепи, в том числе и заводы-поставщики. Подобные эффекты я уже наблюдал раньше. Но не исключена и возможность того, что на заводах-поставщиках были расширены производственные мощности. В условиях, когда процент брака и связанный с этим расход кремния очень велик, и снизить его не удается, расширение сырьевой базы является вполне разумным решением.

Вопрос: Увеличение загрузки мощностей привело к снижению
внутрисменных простоев?

Прежде всего, оно привело к увеличению сверхурочных работ. Несмотря на увеличение поставок сырья, производство все равно движется как-то толчками, поэтому администрация прибегает к сверхурочным. Сейчас наш цех работает не только в субботы, но и в воскресенья, причем в субботу и воскресенье - в две смены. Что же касается ритмичности производства, то она несколько возросла благодаря сверхурочным работам, так как благодаря им удается ликвидировать скопившиеся завали и стабилизировать производство на следующей неделе.

Вопрос: Насколько сложной является Ваша работа? Требует ли она высокой квалификации и трудно, ли эту квалификацию, приобрести?

Все участки и рабочие места в нашем цехе можно разделить на оснащенные сложным и оснащенные простым оборудованием. Обслуживание участков с простым оборудованием осуществляют, как правило, женщины. Мужчины обычно заняты на более сложных работах, требующих более высокой квалификации: они работают либо ремонтниками и наладчиками (которые, кстати, очень плохо оплачиваются), либо на тех участках, где стоит много сложного оборудования. На нашем участке, например, технологический регламент представляет собой огромный том весом около двух килограммов, я не преувеличиваю, причем все, что там написано, действительно нужно знать.

Человек, который хотя бы месяц не работал на нашем оборудовании, многое забывает и дисквалифицируется. Мне понадобилось, пожалуй, года два, чтобы научиться без брака работать на этом оборудовании. Когда люди приходят из отпуска, они первое время боятся работать самостоятельно, так как успевают за это время утратить квалификацию. На участках, где работают женщины, оборудование проще, или его вообще почти нет, а технологическая инструкция занимает не
более двух-трех десятков страниц.

Вопрос: Перейдем теперь к несколько иному кругу вопросов. Что представляет из себя современный рабочий, если судить по Вашему заводу? Какие можно выделить характерные типы? Много ли пьют рабочие Вашего завода?

Состав рабочих, естественно, очень неоднороден. Алкоголиков у нас сравнительно немного. Среди тех 800 человек, которые у меня перед глазами (2 цеха, объединенные одной крышей), алкоголиков почти нет. Увидеть пьяного в рабочее время практически нельзя. Года три назад еще можно было встретить человека, от которого пахло алкоголем, но сейчас (после принятия мер по укреплению дисциплины) этого практически нет. Впрочем, есть участок, где работают такелажники, это малоквалифицированные рабочие, среди них выпившие попадаются.

Вопрос: Значит, таких рабочих, которые пьют по стакану или по два стакана водки ежедневно, у Вас нет?

Не знаю, может, они и пьют по два стакана ежедневно, но только не на работе. Среди тех людей, которых я знаю не только по предприятию, но и по личному общению, таких нет. То есть, они любят выпить, но таких, чтобы пили систематически каждый день, нет. Думаю, что те, кто начинает сильно пить, не удерживаются в нашем цехе, они скатываются на менее квалифицированные работы. На моей памяти был случай, когда одного рабочего заставили уволиться потому, что он приходил пьяный на работу.

Вопрос: А как обстоит дело с пьянством в других цехах Вашего завода?

Во вспомогательных цехах пьянства, несомненно, больше. Токари, слесари из соседнего вспомогательного цеха - это, видимо, пьющий контингент. Рабочие нашего цеха обычно выменивают у них за спирт все, что им необходимо. То есть эти токари и слесари готовы выполнить за спирт любой заказ, и я думаю, что этот спирт они, так сказать, употребляют "по назначению". Нам для работы дают довольно много спирта, так положено по технологии, но он практически весь уходит во вспомогательные цеха.

Вопрос: Какие заказы делают за этот спирт? Это делается для работы или для себя лично?

Чаще всего для себя лично, но бывает, что и для работы. Многие инструменты, которыми мы работаем, сделаны за спирт, так как иначе их достать невозможно.

Вопрос: Много ли спирта Вам дают? Сколько спирта оказывается ежемесячно в Вашем личном распоряжении?

Примерно 600-700 граммов, даже больше.

Вопрос: И куда Вы этот спирт используете?

Иногда беру домой, но это редко. Обычно я отказываюсь от своей доли в пользу остальных. Они его либо берут домой, либо на что-то выменивают. Те, кто имеют машины, меняют спирт на бензин. В производстве спирт не использует никто.

Спирт, безусловно, представляет собой хорошую кормушку для тех людей, через чьи руки он проходит. В частности, наш бригадир, который получает его для всей бригады, постоянно с этим спиртом хитрит, то есть берет себе непропорционально большую долю. У него громадная библиотека, большую часть которой, я думаю, он приобрел за спирт.

Вопрос: Заметно ли в Вашем цехе влияние мер по борьбе с пьянством и алкоголизмом?

Если говорить о пьянстве в рабочее время, то для нашего цеха оно и не было характерным. Незначительные его проявления были ликвидированы еще при Ю.Андропове, во время первой кампании за укрепление дисциплины. Но проблема доставания спиртного ощущается людьми довольно сильно. Сейчас практически все озабочены проблемой нелегальной добычи или производства алкоголя. В курилке постоянно обсуждаются всякие рецепты, люди как бы примеряются, что кому больше подходит. В общем люди настроены переходить на самогон, так как ходят слухи, что спирт изымут из технологического процесса. Впрочем, если его заменят на бензо-спиртовую смесь, то это не страшно, так как рабочие прекрасно знают, как эту смесь разделить (надо разбавить водой, слить бензин и затем прочистить активированным углем). Переходить на другие органические растворители (кроме спирта), по-видимому, очень вредно для здоровья рабочих и не всегда возможно технически. Впрочем, надо оговорить, что сейчас спирт только выдается, но реально в технологии не используется, и технология к этому как-то приспособилась. Поэтому использование спирта или каких-то других жидкостей может привести к совершенно непредсказуемым результатам.

Вопрос: Каков культурный уровень тех рабочих, с которыми Вы контактируете по работе?

Культурный уровень разный. По-видимому, если говорить в целом, он очень сильно вырос за последние лет 10. Рабочие сейчас очень много читают. В третью смену у нас практически все приходят с книгами. Читают в основном развлекательную литературу, но и не только ее. Читают классическую художественную литературу. Большинство выписывают и читают газеты. Большой популярностью пользуется, в частности, газета "Труд", так как там довольно часто печатают юридические справки и вообще дают публикации о производственной жизни. Необходимо подчеркнуть, что я говорю только о тех рабочих, с которыми постоянно сталкиваюсь по своей производственной деятельности. Это высококвалифицированные рабочие, среди которых практически нет, алкоголиков. Социальный портрет рабочего в ЖЭКе или магазине был бы, вероятно, совсем другим. Насколько можно судить, там гораздо больше пьют, и это определяет все остальное.

Вопрос: Как рабочие воспринимают то, что написано в газетах?

Здесь опять же надо говорить о неоднородности. Есть сравнительно небольшая группа несколько туповатых рабочих, которые относятся с полным доверием ко всему, что пишут в газетах, то есть что у нас все хорошо и т.п. Их немного, но это довольно характерный тип всему верящего рабочего. Подавляющее же большинство рабочих не верят практически ничему, что печатается в газетах о нашей стране. Точнее, они не верят всему, что печатается "положительного", то есть когда описывается чей-то передовой опыт, чьи-то почины, какие-то якобы имеющие место случаи успешной организации производства, получения большой прибыли и т.п. Это воспринимается с большим недоверием и вызывает критику. С другой стороны, пользуются популярностью и вызывают доверие те публикации, в которых критикуются всякие безобразия, бесхозяйственность и т.п. Такие публикации довольно активно читают. Люди как бы научились экстрагировать негативную информацию из официальных источников. По отношению к публикациям о внешней политике "доверяющие" и "недоверяющие" распределяются примерно поровну. Я сужу по разговорам в курилке, где такое соотношение мнений примерно выдерживается. Довольно много людей не верят вообще никакой политической информации, которую сообщают по радио, в печати и т.п.

Вопрос: Сильно ли отличаются рабочие от инженеров по своему
культурному уровню?

Здесь не надо путать заводских инженеров и инженеров,
работающих в научных организациях. Между рабочими и заводскими
инженерами разницы в культурном уровне не заметно. Наиболее квалифицированные рабочие в культурном отношении (то есть по степени начитанности, степени интереса к культуре) стоят даже выше, чем инженерный состав. Дело в том, что инженеры очень загружены по работе и слишком много времени проводят на производстве, поэтому все непроизводственные интересы у них сужаются. Другое дело, что у инженеров более изощренный ум, они быстрее соображают, быстрее ориентируются в незнакомом вопросе. Рабочие в своей умственной реакции более медлительны. Что же касается работников из научных подразделений, которые тоже у нас появляются, то их культурный уровень по сравнению с заводскими инженерами более высок. Думаю, по крайней мере, отчасти это обусловлено их меньшей производственной нагрузкой. Поначалу явное отставание культурного уровня заводских инженеров меня сильно удивило. Особенно это заметно при сравнении их с той группой рабочих, которые имеют высшее и незаконченное высшее образование, их не так уж и мало. Здесь разница очевидна, так как в скорости умственной реакции эти рабочие не уступают инженерам.

Вопрос: Хорошо ли рабочие разбираются в трудовом законодательстве?

Во всяком случае, они стремятся в нем разбираться и интересуются этим вопросом. Благодаря этому они не так уж редко выигрывают судебные процессы, если трудовые конфликты доходят до этой стации. Конечно, рабочий - это не профессиональный юрист, но в случае нужды многие из них находят себе консультантов и разбираются в своем вопросе. Недавно, например, рабочий нашего цеха выиграл дело у администрации, которая обвиняла его в том, что он находился на работе в нетрезвом состоянии. Он сумел доказать, что он не был в нетрезвом состоянии. Стремление рабочих самим разбираться в законах, связано, в частности, с тем, что люди довольно обоснованно не доверяют официальным юристам. Обычно в юридических консультациях юрист никогда не посоветует, как надо действовать. В лучшем случае он скажет, что то, что ему объясняют, по таким-то причинам не получится. Официальный юрист не проявляет инициативы, чтобы помочь работнику. Заводские юристы вполне могут обмануть, такие случаи бывали. Поэтому при возникновении конфликта рабочие стараются найти себе независимых консультантов. Такие люди, "поднаторевшие" в законах, попадаются и в самой рабочей среде. Но в целом потребность в консультантах очень велика - эти люди бывают буквально нарасхват. Потребность в юристах вызывается еще и тем, что у рабочих очень сложная система начисления заработка, и здесь постоянно возникают какие-то трения.

Вопрос: Значит, в целом рабочие достаточно эффективно умеют отстаивать свои права?

Не всегда достаточно эффективно. Если рабочие пишут заявления или жалобы в какие-либо инстанции, то этим письмам обычно бывает свойственна нелогичность и непоследовательность изложения, что значительно облегчает возможность администрации опровергнуть или не согласиться с этими письмами. Кроме того, рабочим часто не хватает настойчивости, чтобы довести до конца начатое дело. Ведение конфликта, даже при явной юридической правоте, дело настолько трудоемкое, хлопотное и неприятное, что при
отсутствии особо веских оснований рабочие стараются его избегать.

Вопрос: Вернемся теперь к производственным вопросам. Какова динамика производства на Вашем заводе? Быстро ли растет объем выпускаемой продукции?

Наш завод является головным предприятием, и быстрый рост производства для него естественен. Сказанное относится и ко всей отрасли, так как электронная промышленность сейчас бурно развивается во всем мире, и наша страна не может отставать от этого процесса. Вместе с тем, вопрос о темпах роста является сложным, потому что все зависит от показателя, на основе которого строится измерение. Насколько мне известно, заводы нашей отрасли отчитываются по показателю товарной продукции, то есть объема продукции, выраженного в деньгах. Внутри завода применяется показатель валовой продукции. Если судить по этим показателям, темпы роста производства в отрасли и на нашем заводе весьма велики. Достаточно сказать, что в 1983 году наш завод отчитался в росте производства приблизительно в 1,5 раза, а цех - почти в 2 раза за год (так нам сказали на собрании).

Более интересным является вопрос о росте выпуска продукции в реальном (физическом) выражении. Этот вопрос тоже не простой, и отвечать на него можно по-разному. Оценка показателей производства в физических единицах затрудняется большой много-номенклатурностью, то есть выпуском большого числа различных типов кристаллов (микросхем). Надо еще сказать, что точных данных по цеху я не имею, и могу судить только по динамике производства на
своем участке. Однако, поскольку наш участок является одной из
завершающих стадий технологического процесса, его динамика, вероятно, аналогична динамике производства всего цеха.

Прежде всего, надо отметить, что номенклатура производимой нами продукции достаточно быстро обновляется, то есть в производство постоянно запускаются новые типы микросхем, "мощность" которых, если измерять ее в килобитах, быстро растет. В ближайшее время в нашем цехе начнется внедрение новой микросхемы, информационная мощность которой в четыре раза превысит соответствующий показатель выпускаемых сегодня. Говорят, что для нашей электроники это будет настоящий технический переворот. Если выпускаемую нами продукцию измерять в битах, то этот показатель растет, по-видимому, еще быстрее, чем объем валовой продукции.

Если судить по числу выпускаемых кристаллов, то здесь показатели роста будут не столь впечатляющими. Я уже говорил, что за последние годы у нас в цехе был осуществлен целый ряд технических мероприятий, связанных с увеличением диаметра пластин, миниатюризацией микросхем и т.п. Эти мероприятия помогли существенно увеличить количество выпускаемых кристаллов. С другой стороны, освоение новых типов микросхем обычно на первых порах влечет за собой резкое снижение выхода годной продукции. В принципе, такое снижение является неизбежным. Однако в наших условиях оно было резко усилено действием организационных факторов. В целом за период 1980-1983 годы выпуск кристаллов быстро возрастал, и я думаю, что динамика этого выпуска была близка к динамике роста валовой продукции.

Насколько можно судить, по мере исчерпания описанных выше
технических факторов роста, администрация во все большей степени
вынуждена была выходить из положения путем манипулирования номенклатурой выпускаемой продукции. Новые типы кристаллов являются, естественно, более дорогими, и это помогает администрации выполнять план в денежном выражении, завышая трудоемкость и себестоимость их изготовления. Сделать это администрации совсем нетрудно, потому что себестоимость зависит от выхода годных микросхем, а этот показатель заранее планировать невозможно. Вышестоящие организации, конечно, оказывают давление на администрацию, чтобы она повышала выход годных микросхем и снижала их себестоимость. Однако это давление они оказывают механически, не зная реальных возможностей производства, и в итоге цена отражает не более, чем фактический уровень затрат. Вероятно, есть и другие механизмы завышения цен, которых я просто не знаю.

Переломным для нашего производства был 1983 год. В этом году
динамика выхода годных кристаллов и динамики показателя валовой продукции резко разошлись. Число кристаллов, произведенных в 1983-1984 годах, очевидно, упало. О дальнейшей динамике мне судить трудно. По-видимому, она как-то колебалась под действием описанных выше противодействующих факторов.

Надо сказать, что предыдущее руководство цеха очень хорошо сумело продвинуться на результатах, достигнутых за последние приблизительно 5 лет. В этом году вместе со сменой руководства появились и серьезные трудности в выполнении плана, то есть ассортиментные сдвиги, и различные фокусы с отчетностью уже не могут обеспечить запланированного темпа прироста.

Наконец, об объеме производства можно судить по числу обрабатываемых нами пластин. Этот показатель колеблется во времени, но в принципе можно сказать, что увеличение их числа не произошло, хотя резервы для этого у нас есть. Были периоды, когда число пластин падало, и довольно заметно. Главными причинами такого снижения были неритмичность поставок и увеличение брака внутри цеха. Увеличение брака, в свою очередь, было вызвано организационными причинами (проводившейся сверху кампанией ограничения заработной платы).

Вопрос: Вы говорили о трудовом конфликте, который возник у Вас в связи со снятием льгот по вредности. Как протекал этот конфликт?

Этот конфликт возник вскоре после назначения Ю.Андропова на должность Генерального секретаря ЦК КПСС. Все началось с укрепления дисциплины. Сначала эта кампания встретила, пожалуй, положительное отношение. При Брежневе все казалось, что все очень плохо, что мы все куда-то катимся, и т.п. Когда в газетах стали писать, что у населения скопилось очень много денег, это тоже воспринималось с сочувствием. В разговорах в курилке можно было услышать, что рабочим не надо давать так много денег, так как они от этого развращаются. Однако когда дело дошло до конкретных мер, такие разговоры сразу прекратились.

Кампания за укрепление дисциплины началась с того, что стали
проводиться собрания, беседы и т.п. Одновременно был существенно усилен контроль за дисциплиной, и в итоге ее удалось довольно сильно подтянуть. Сильно сократилось количество опозданий, усилился контроль за преждевременными уходами с работы, уменьшились (практически исчезли) случаи употребления алкоголя на рабочих местах. Вскоре, однако, выяснилось, что никакого производственного эффекта это не дает. Во-первых, опозданий и раньше было немного. А во-вторых, если я прихожу на рабочее место вовремя, без опозданий, а затем как минимум час сижу без дела, то понятно, что это и не может дать никакого эффекта. Это связано с тем, что пока на предыдущих операциях проделывают свою работу и передадут нам заготовки, пройдет не меньше часа. Очень часто в первую смену работы нет до обеда вообще. Лично я приспособился в это время спать. Забьюсь куда-нибудь в угол, и сплю. Другие рабочие слоняются, курят и т.п., в общем, маются от безделья. В последнее время многие стали в эти часы спать. У нас на участке есть столы, люди садятся за них, положат голову на руки и спят. Людям настолько осточертели простои, что это приобрело уже форму протеста. Мастер подходит и говорит: "Перестаньте спать", а ему отвечают: "Пошел ты к чертовой матери. Дай мне работу, тогда я спать не буду".

Вскоре после этого в печати стали появляться статьи по поводу того, что у нас слишком быстро растет зарплата по сравнению с ростом производительности труда. Вслед за этим у нас на заводе началась резкая кампания по понижению зарплаты, то есть были приняты очень жесткие планы по снижению расценок, и эти планы стали проводиться в жизнь. Естественно, что рабочие отнеслись к этому крайне негативно, и сопротивлялись, как могли. Но вскоре после этого вступил в действие новый Фактор, который отодвинул проблему расценок на второй план. Я имею в виду кампанию снятия льгот по вредности. Эта кампания проводилась, насколько мне известно, централизованно по всей стране. Я специально спрашивал об этом у людей, работающих на разных предприятиях, и многие рассказывали мне примерно то же самое, что происходило у нас в цехе, то есть льготы в той или иной степени снижали практически везде. Девиз этой кампании был такой: необходимо уничтожать вредность, а не платить за нее. Эти слова нам говорили вполне официально на заводе и в беседе с инспектором из ЦК профсоюза.

Кстати, по вопросу установления льгот по вредности в нашем
законодательстве существует довольно любопытное противоречие. Согласно инструкции Госкомтруда, льготы по вредности должны устанавливаться только тем рабочим, у которых влияние вредных воздействий превышает предельно допустимые дозы. А по трудовому законодательству администрация обязана обеспечивать здоровье и безопасные условия труда, причем в комментарии оговорено, что все дозы должны находиться в пределах допустимых. То же самое написано и в коллективном договоре: администрация обязуется, что уровень загазованности не будет превышать IПДК. Получается, что в теории у нас не должно быть работников, которым устанавливались бы льготы по вредности. Однако, что касается нашего цеха, то даже после всех
принятых мер, концентрация отравляющих веществ у нас явно превышает ПДК. Кроме того, в наших условиях всегда имеется риск отравления, а это Госкомтруд в своей инструкции почему-то учитывать не желает.

Вопрос: О снятии каких именно льгот Вы говорите?

В нашем цехе для большинства профессий были установлены сокращенный рабочий день (7 часов вместо 8), дополнительный отпуск от 6 до 12 дней и повышенная тарифная сетка. Тарифную сетку практически совсем оставили, так что в данном случае речь идет о двух первых видах льгот.

Вопрос: Как дальше разворачивались события?

Еще в период агитационной кампании в начале 1983 года нам на собраниях стали говорить, что у нас в цехе есть профессии, у которых льготы превышают те, что положены по закону. Снятие льгот по вредности было приурочено к заключению нового коллективного договора. Но здесь стала срабатывать некоторая организационная структура среди рабочих.

Вопрос: Вы хотите сказать, что рабочие вели конфликт организованно?

Я попробую объяснить подробно. Дело в том, что в отношениях между рабочими и администрацией существует некоторые постоянный или, лучше оказать, хронический трудовой конфликт. В зависимости от конкретных условий этот конфликт то затухает, то вспыхивает. Теоретически регулирующую роль в этих конфликтах должны играть профсоюзы. Права профсоюзов, которые записаны в нашем законодательстве, настолько широки, что являются, по-видимому, утопией, то есть в наших условиях при реализации этих прав производство работать бы не смогло. Тем не менее, эти права записаны, и нельзя сказать, что рабочие совсем ничего не знают об этих правах и хотят ими пользоваться. Почему же не пользуются? В принципе, это всем понятно. Существует специальная система отбора профсоюзных кадров. К людям присматриваются, вовлекают в общественную работу, затем назначают на какую-нибудь должность. Если человек, занявший профсоюзную должность, вступает в конфликт с администрацией, его тем или иным способом снимают. Тщательно отработана также техника проведения профсоюзных собраний. Используемые здесь методы до смешного примитивны, но они действуют. Так, например, первые два ряда в зале всегда занимают представители администрации. В президиуме тоже сидят представители администрации, а также наиболее "проверенные" рабочие, всегда одни и те же. В начале собрания делается длинный и нудный доклад на час или полтора, а на прения оставляется около 15 минут. На крупных собраниях и конференциях делается несколько докладов общей продолжительностью часа на три. Последнее средство является особенно действенным. Люди совершенно ошалевают от таких докладов, и единственным их желанием остается уйти домой. Существенно, что выборы нового состава профсоюзного актива делаются после этих докладов, и голосование всегда происходит списком без обсуждения кандидатур. Список подготавливается заранее, и его зачитывает из зала кто-нибудь из рабочих. В уставе профсоюза, кстати, записано, что кандидатуры должны обсуждаться, но этого не делается, в частности, потому, что люди устали и голодны. В этой ситуации все охотно соглашаются с предложением председателя, что не надо никого обсуждать. Интересна та детскость, с которой это все происходит. Обычно стремятся к тому, чтобы рабочий, который зачитывает список, был более или менее проверен, то есть, чтобы он был передовиком, был награжден и т.п. Но дело даже не в этом, зачитать список соглашаются и рядовые рабочие. Люди просто не понимают, что они предлагают такой состав цехкома, который в будущем году их ни в чем
не поддержит и во всех вопросах безоговорочно примет позицию администрации.

Следствием всего этого, является то, что рабочая среда превращается в некую аморфную массу, малоспособную к коллективным действиям. Тем не менее, такие действия могут возникать, и иногда возникают. Во-первых, коллективные действия не обязательно должны быть организованными, просто во многих случаях определенные внешние условия порождают у людей определенную ответную реакцию. Это очень интересный момент, он проявляется, в частности, при пересмотре расценок. Но помимо такой спонтанной психологической реакции действия администрации приводят также к активизации среди рабочих некоторой организованной структуры, или структуры лидерства. Лидерами я в данном случае называю наиболее грамотных и наиболее активных рабочих, к мнению которых прислушиваются остальные. Эти люди бывают способны придать трудовым конфликтам некоторую организованность и перевести их в правовую плоскость, то есть выступать на собраниях, писать письма и жалобы, конфликтовать с
месткомом, судиться с предприятием и т.д. В благополучные периоды
структура лидеров ничем заметным себя не проявляет, но наступление на зарплату и иные аналогичные меры приводят к заметной ее активизации.

В нашем случае спор с администрацией по вопросу снятия льгот за вредность произошел во время собрания по обсуждению коллективного договора. Несколько человек из состава рабочих при моральной поддержке всего цеха потребовали от администрации, чтобы в соответствии с уставом профсоюза в цехе была проведена конференция по обсуждению нового коллективного договора. Особые организаторские способности проявил в этом деле один рабочий с высшим образованием, очень хорошо знающий законы. К нему, кстати, весь цех ходит консультироваться по юридическим вопросам и по поводу начисления
заработной платы. Он сумел мобилизовать лидеров практически на всех производственных участках, а те сумели мобилизовать и подготовить всех остальных. Думаю, что число наиболее активных лидеров составило человек 15 (из 500). Эти люди передавали информацию по участкам и сменам, объясняли ситуацию и т.п. Очень хорошо была подготовлена сама конференция. Методы, которыми администрация обычно добивается пассивности рабочих при проведении собраний, на этот раз не сработали. После вступительного слова парторга взял слово один рабочий и сказал, что он предлагает не одобрить проект коллективного договора, в котором ряд наиболее массовых профессий в
цехе лишались льгот по вредности (сокращенного рабочего дня). В качестве мотивировки администрация указывала, что этих профессий нет в списке, утвержденном Госкомтрудом. На это выступавший рабочий ответил, что этот список либо устарел, либо какой-то неполный, так как на самом деле указанные профессии относятся к категории вредных. Это предложение было встречено бурей аплодисментов. Такое выступление и аплодисменты были для администрации сильным ударом, и сидящие в президиуме просто растерялись. Они стали поочередно выступать и пытались как-то убедить рабочих, но на их выступления поднимался кто-то из рабочих и говорил свое, то есть на каждое выступление начальника или директора удавалось выставить контр-оратора, который разбивал аргументацию администрации и выдвигал свои аргументы. Порой дело доходило до перебранки, то есть переброски репликами, но и здесь рабочие оказались на высоте. Помню, кто-то выступавший из президиума сказал что-то вроде: "Вы воруете деньги у государства". Сразу возникла такая угрожающая пауза, но в ответ из зала крикнули: "Значит, вы нас ворами считаете?" Весь зал захохотал, а выступавший стушевался. В конце концов, администрацию попросту заплевали такими репликами. В отчаянии кто-то из них сказал, что "... давайте оставаться по одну сторону баррикад". В конце концов, был предложен компромиссный вариант, согласно которому принятие решения по данному вопросу откладывалось на год. Собрание и с этим вариантом не согласилось, но позднее стало понятно, что со стороны администрации это была действительно очень серьезная уступка.

Надо сказать, что такого рода выступления были не только у нас. Мне достоверно известно, что на соседнем заводе по такому же поводу была настоящая забастовка. У нас конференция была как-никак проведена на законной основе, во внерабочее время. А там рабочие просто оставили производство, собрались в конференц-зале и сидели в нем до тех пор, пока не пришла администрация завода. Meнее подробно я знаю про аналогичные выступления на еще двух заводах в нашем городе, но могу точно сказать, что эти выступления были.

Вопрос: Значит, рабочие Вашего цеха одержали в этом споре победу?

Для многих эта победа оказалась не очень продолжительной. Стихийно сформировавшейся структуре лидеров очень трудно противостоять организованному административному аппарату. Снятие льгот стали проводить постепенно, по отдельным малочисленным профессиям, и мобилизовать весь цех на поддержку этих профессий не удалось (кажется, никто и не питался). Однако некоторые профессии свои льготы отстояли. Особенно внушительным был конфликт в начале 1984 года. Тогда 120 человек ушли, отработав не 8, а 7 часов. Был страшный скандал, часть рабочих все же заставили работать по новой системе, а оставшиеся 60 человек в течение II месяцев вопреки требованию администрации уходили на час раньше. Администрация ничего с ними сделать не смогла, и, в конце концов, они добились того, что им оставили 7-часовой рабочий день. Правда, у этих 60 человек были кое-какие юридические основания так поступать.

Вопрос: Не пыталась ли администрация оказать давление на
лидеров или уволить их с работы?

Безусловно, пыталась. Особенно хотели избавиться от одного рабочего, который организовал описанную мной профсоюзную конференцию. Подробностей я не знаю, но ему давали какие-то выговоры, он неоднократно судился, часть выговоров ему удалось снять. В общем, выгнать его пока что не удалось, хотя администрация, безусловно, стремится к этому. Он, со своей стороны, тоже не остается в долгу и временами, так сказать, переходит в наступление. В последний раз он воевал с "подснежниками", которые были заняты общественной работой.

Вопрос: Кто такие "подснежники"?

На заводском жаргоне "подснежниками" называют людей,
которые, так сказать, "лежат под снегом", то есть которые числятся рабочими цеха, но не работают, а заняты разного рода общественной работой, или чем-нибудь в этом роде. Таких людей довольно много. По нашему предприятию я могу назвать точную цифру - их около 130 человек (из 4 или 5 тыс. занятых). В общем, это массовое явление в нашей стране, когда человек освобождается от своих производственных обязанностей, но ему платится средняя заработная плата. Эти люди, кстати, нередко сидят в первом ряду на профсоюзных собраниях, занимают профсоюзные должности и т.п. Для некоторых должность "подснежника" может быть вообще началом служебной карьеры. Однако по закону всего этого делать нельзя. Сравнительно недавно уголовное законодательство было в этом отношении значительно ужесточено, и теперь неправильное расходование фонда заработной платы рассматривается как хищение социалистической собственности также и в том случае, когда руководитель цеха или предприятия себе лично ничего в карман не клал.

Вопрос: Чем все-таки занимались эти "подснежники"?

Трое из них образовывали "треугольник" цеха: это парторг, профорг и комсорг. Все они числились на рабочих профессиях и были приписаны к конкретным участкам. Собственно говоря, против них и была направлена жалоба. Что же касается остальных, то они выполняли административные функции: одна работала в техническом отделе (помогала вести документацию), другая выполняла функцию секретарши у начальника цеха, и т.д. С точки зрения закона, между этими двумя группами существует очень большая разница. Если люди числятся рабочими, а занимаются общественной работой, то это рассматривается как чистый случай хищения. Работники прокуратуры заявили об этом вполне официально. Что же касается случая, когда работник выполняет не предусмотренные штатным расписанием, но все же производственные функции, то это нарушение считается значительно менее серьезным и к уголовной ответственности не влечет.

Вопрос: Как относились рабочие к тому, что в Вашем цехе находились "подснежники"?

Отношение было и остается крайне негативным. Я очень часто слышал от рабочих фразы типа "они живут за наш счет", "мы должны их прорабатывать" и т.д. Я думаю, что эти фразы вполне точно отражают мнение рабочих на этот счет. Другое дело, что бороться с этим никто не пробовал, все считали это явление неизбежным. Особо негативное отношение вызывают парторг и профорг, потому, что многие неприятные для рабочих мероприятия (пересмотр норм и т.д.) администрация осуществляет с их участием и нередко даже их руками.

Вопрос: Почему администрация использует для этих целей "подснежников"?

Ну, это понятно. Общий объем проделываемой "общественной работы" довольно велик, и кому-то надо ее делать. Оставаться после работы ради этих общественных дел никто не хочет. Переходить на полставки и терять половину заработка тоже никто не хочет. Существует, пожалуй, и еще одна причина. Администрации необходимо иметь некоторое число полностью конформных рабочих и заполнять ими разные "общественные" должности, с их помощью проводить собрания и т.п. В принципе, согласные на это люди существуют и так, но все же это контингент не вполне устойчивый, и их послушание имеет пределы.

Вопрос: Как боролся с "подснежниками" этот рабочий, о котором Вы говорите?

Он написал письмо в прокуратуру, и ко всеобщему удивлению прокуратура отреагировала довольно быстро. Представители прокуратуры пришли прямо в цех, проведенная ими проверка подтвердила изложенные в письме факты, и трое наиболее явных "подснежников" (треугольник цеха) немедленно были переведены на работу по своей основной профессии. Уголовное дело против руководителей цеха возбуждено не было, но им было вынесено серьезное предупреждение, и наложен денежный начет в размере трех окладов (800-1000 рублей). Я сам слышал, как одного из этих переведенных на рабочую должность пытались куда-то вызвать, а мастер этого участка кричал: "Они должны находиться на своем рабочем месте!". Возможно, эта история еще будет иметь продолжение, так как рабочий, который с ними воюет, говорил, что он еще куда-то написал. Он, кстати, раскопал постановление Верховного Суда, где описан точно такой же случай, и где работники администрации названы "соучастниками хищения".

Вопрос: Значит, институт "подснежников" у Вас в цехе ликвидирован?

К сожалению, не полностью. Администрация очень хорошо поняла тонкую разницу между случаем, когда работники вообще не выполняют никаких производственных функций, и случаем, когда они хотя бы часть рабочего времени заняты какой-то (какой угодно) производственной деятельностью. Именно благодаря этому руководителям и удалось открутиться от уголовного дела. Они сказали, что "подснежники", на которых была написана жалоба, наряду с общественной работой выполняли и производственные функции (помогали в техбюро и т.п.). На самом деле это неправда, но прокуратура удовлетворилась этим объяснением. Сейчас "подснежники" частично работают, но большую часть рабочего времени все равно занимаются "общественной работой".

Вопрос: Возникали ли конфликты с администрацией лично у Вас?

Я конфликтовал с администрацией в тот период, когда меня выбрали профоргом. Это было уже давно, в 1981 году или в 1982 году. Я согласился занять эту должность потому, что мне было интересно попытаться воспользоваться всеми теми правами, которыми по закону пользуется профорг. Профгруппорг обладает довольно большими правами, он имеет право контролировать всю документацию по своему участку, в том числе документацию по оплате, состояние техники безопасности и т.п. Фактически он имеет право совать свой нос во все дела администрации, а она этого очень не любит. В принципе профгруппорг - это низовая ступень профсоюзной организации, и туда могут попадать люди, в чем-то с администрацией не согласные. Но администрация чаще всего умеет так или иначе надавить на этого человека, чтобы он не мешал ей работать.

Вопрос: Что Вы делали в качестве профгруппорга?

Я попытался взять под контроль правильность начисления заработной платы по участку, и поначалу эта моя деятельность была очень успешной. Благодаря моим усилиям за год на каждого рабочего участка было дополнительно выплачено около 600 рублей, примерно по 50 рублей в месяц. Средняя месячная зарплата составила у нас тогда около 450 рублей, это был и остается максимальный достигнутый уровень.

Вопрос: Каким образом Вам это удалось?

Дело в том, что порядок начисления заработной платы очень сложен, и проверить его правильность рабочему чрезвычайно трудно. Через наш участок проходит около 20 видов различных изделий, каждое изделие проходит по 4-5 операций. На каждое изделие и на каждую операцию есть своя расценка. Далее, надо учитывать, кто в какой день не вышел и т.п. Нужно проделать очень большую работу, чтобы во всем этом разобраться и проверить расчеты. Но такая проверка позволяет выявить немало разных нарушений. Одно из них, например, было связано с округлением расценок. Так, в бригаде контролеров единичная расценка очень низка - 0,0014 копейки. Это связано с тем, что просмотр одной пластины - дело недолгое, и за день они просматривают большое их количество. Так вот, выяснилось, что вычислительный центр, который осуществляет автоматизированный расчет зарплаты, все цифры округляет до трех знаков после запятой. Соответственно, 0,0014 превратилось в 0,001, недоплата составила 40%. Впоследствии выяснилось, что таких случаев в цехе было немало, причем обычно округление шло в меньшую сторону. Даже цифру 5 почему-то округлили не до единицы, а до нуля. Другой пример - это оформление нарядов на услуги. Здесь фокус состоит в том, что многие одинаковые операции осуществляются на различных участках на разном оборудования. Производительность этого
оборудования не одинакова и, соответственно, применяются неодинаковые расценки. Те пластины, которые должны по плану обрабатываться на нашем участке, нам оплачивают по нашим расценкам. Но иногда бывает, что мы обрабатываем те пластины, которые в принципе должны быть обработаны на другом участке, где стоит импортное оборудование. Это оборудование менее трудоемко, и расценки там, соответственно, меньше. Так вот, оказалось, что если мы обрабатываем их пластины, нам платили не по нашей, а по их расценке. Когда я спорил по этому поводу с администрацией, мне говорили: "Взыскивайте эти деньги с того участка". Но это было явно незаконное и глупое предложение. В итоге мне удалось настоять на том, чтобы работа, которая проходит через наш участок, оплачивалась по нашим расценкам. Кстати, по проблемам нарядов мне приходилось много ходить на другие участки, и тогда я впервые почувствовал существование среди рабочих тех лидеров, о которых я говорил выше.
Эта моя работа в каком-то смысле произвела впечатление на весь цех. Люди стали обращаться ко мне за разъяснениями по вопросам начисления оплаты по нарядам других участков, и в итоге данный вопрос был решен для всего цеха в целом.

Вопрос: Вы говорили, что эта Ваша работа привела к конфликтам с администрацией?

Да, отношения постепенно обострялись, и, в конце концов, мне пришлось отказаться от этой должности. Пока дело касалось лично меня, я был довольно спокоен, так как все попытки на меня надавить я сравнительно легко отбивал. Администрация использовала разные поводы, чтобы на меня надавить. В частности, на меня стало поступать очень много браковочных, из-за этого я терял в заработке. Впрочем, многие из этих браковочных мне удалось опротестовать. Когда выяснилось, что лично на меня давить бесполезно, они стали давить на весь участок, и это оказалось гораздо эффективнее. В частности, участку стали жестко выписывать браковочные. Использовались и другие методы, вплоть до того, что бригаде не присуждали мест в соцсоревновании (получалось, что если бригада конфликтует с администрацией, она не может занять первые места в социалистическом соревновании). В итоге в бригаде произошел своего рода раскол, то есть выделилась группа рабочих, которая стала говорить, что я слишком перегибаю палку в этом конфликте. Кроме того, администрация стала давить на бригадира, и у меня стали ухудшаться отношения также и с ним. В итоге на следующих выборах я вынужден был отказаться от должности профгруппорга, и таким образом эта история завершилась.

Вопрос: Вы говорили, что Ваши профессии не включены в специальный список, утвержденный Госкомтрудом?

Наши профессии появились сравнительно недавно, и в том списке, который опубликован официально, их нет. Однако у меня есть основания считать, что существует какой-то специальный список, где они перечислены. Дело в том, что еще до начала кампании по снятию льгот наши рабочие (наладчики) на протяжении примерно двух лет довольно активно добивались себе сокращенного рабочего пня и ездили по этому вопросу в Госкомтруд. По результатам их жалоб на завод приезжал работник из ЦК профсоюзов, который показал руководителям этот неопубликованный список и дал указание установить наладчикам 7-часовой рабочий день. Наладчики этому настолько обрадовались, что даже не выяснили, как называется этот список и кем он утвержден. Спустя полтора года, во время описанной выше кампании, эти льготы у них опять отобрали, и никаких следов этого дополнительного списка на сей раз найти не удалось. Пытались связаться с тем работником из ЦК профсоюзов, но оказалось, что он уже уволен, причем тамошние работники открытым текстом сказали: "Его уволили потому, что он слишком много объяснял и показывал".

Вопрос: Как изменилась величина заработной платы на Вашем
участке?

Наиболее высокая заработная плата у нас была в последние два-три года до смерти Л.И.Брежнева. Эти же годы были, пожалуй, наиболее благоприятными и в производственном отношении, если судить по динамике роста выпуска продукции, качеству продукции и т.п. Политику, которая тогда проводилась, можно назвать политикой невмешательства во внутренние дела заводов. Администрация предприятий договаривалась с рабочими по сути дела полюбовно, и чаще всего она имела возможность договориться с рабочими за счет
разного рода переплат, послаблений и т.п. Такого рода инфляционная политика в общем была стимулирующей для производства в том смысле, что она позволяла избегать обострения отношений между рабочими и администрацией. В конце концов, эти деньги рабочие как-то отрабатывали, потому что под рост зарплаты администрация требовала рост выработки, и эта выработка быстро росла. Возникавшие тогда конфликты тоже были связаны с вопросом стабильности расценок, то есть расценки снижались и раньше. Но все-таки эти снижения
расценок не были такими резкими, и в тех случаях, когда рабочие особенно упорно сопротивлялись, администрация нередко шла на уступки. Последующие события очень сильно нарушили сложившуюся систему отношений между рабочими и администрацией, разрушили существовавшую между ними систему относительного доверия.

Вопрос: В чем заключается доверие, о котором Вы говорите?

Я уже говорил, что наша выработка бывает очень неравномерной во времени. Бывают дни, когда мы выполняем норму на 10% или 20%, а бывает, когда на 200-250% и даже больше. Это бывает, например, в период авралов в конце месяца, квартала и года, осенью, когда очень много работников отвлекают на сельскохозяйственные работы, летом в период отпусков, во время эпидемий гриппа и т.п. Надо сказать, что в такие периоды администрация буквально требует от рабочих, чтобы они выполнили весь необходимый объем работы. Рабочие обычно соглашаются выполнить эту работу, но при условии, что достигнутая ими большая выработка не будет использоваться администрацией как основание для пересмотра норм. Это наиболее типичный случай, когда отношения между рабочими и администрацией регулируются путем системы доверия. Нарушение этого доверия, естественно, приводит к тому, что в следующий раз рабочие в период аврала откажутся перевыполнять норму.

Вопрос: Как изменялась величина заработной платы рабочих на
Вашем участке после смены руководства, и под влиянием каких факторов это происходило?

Самая высокая заработная плата была в последние два года правления Брежнева, особенно последний год. Тогда получаемая в отдельные месяцы зарплата доходила до 500 рублей, а в среднем составляла около 400 рублей или 450 рублей. В дальнейшем мероприятия, проводимые Андроповым, очевидно, ставили одной из своих целей понижение заработной платы. Тогда в печати и на собраниях очень широко стали говорить о том, что нам нужен такой рост производительности труда, который в два раза обгонял бы рост заработной платы, хотя точнее было бы сказать, что речь идет о таком росте заработной платы, который был бы вдвое меньше роста производительности труда. Впрочем, на самом деле применительно к нашему производству, речь шла не о снижении темпов роста заработной платы, а о снижении ее абсолютного размера. Короче, в первые же месяцы руководства Андропова у нас была развернута кампания по
пересмотру расценок, которая началась с незначительным отставанием после начала кампании по наведению дисциплины. А еще с небольшим отставанием была развернута кампания по увеличению продолжительности рабочего дня путем снятия льгот по вредности, о которой я уже говорил.

Вопрос: Когда точно началась камлания по пересмотру расценок и как долго она продолжалась?

Началась эта кампания в самом начале 1983 года, а конец ее можно датировать приблизительно июнем того же года. Похоже на то, что снизив заработную плату довольно больших контингентов работников (в нашем городе кампанией по пересмотру расценок были затронуты все известные мне заводы), государственная власть столкнулась с серьезными трудностями в реализации товаров народного потребления. В нашем городе это особенно заметно в магазинах, продающих радиоаппаратуру и всякую битовую технику. Эти магазины буквально завалены продукцией, которую никто не раскупает, причем
за первые несколько месяцев 1983 года этот завал явно усилился. Так или иначе, приблизительно в июне 1983 года (точную цифру можно выяснить по газетам) Андропов выступил с речью, в которой сказал, что в магазинах скопились сотни тысяч холодильников, телевизоров и прочих изделий, которые не раскупаются. Вскоре после этого выступления были понижены цены на многие товары и даже на водку. Заметно снизили цены на радиоэлектронику и другую бытовую технику. Это естественно, т.к. в результате понижения зарплаты перестали брать именно товары длительного пользования.

Вопрос: Как сильно снизилась величина заработной платы во время кампании при Андропове?

На нашем участке зарплата упала примерно до 300 рублей, а в разгар самой кампании она не превышала 250-270 рублей.

Вопрос: Такое снижение происходило везде или только на Вашем участке?

Мне трудно сказать наверняка, но, во всяком случае, подчищали все возможные места. Процент выполнения нормы выработки подгоняли приблизительно под 115% на всех участках, где этот процент сколько-нибудь превышал этот нормативный уровень. Снижение заработка приблизительно рублей на 100, то есть на 1/3 ого общей величины можно считать типичным, причем не только у нас, но и на других заводах. У нас переработка была довольно значительная, мы выполняли норму примерно на 150%, хотя как я говорил, это было связано с нарушениями технологии и техники безопасности. После
пересмотра норм и расценок наша зарплата упала примерно на 150 рублей, то есть тоже на 1/3. Существовал и еще один фактор, способствовавший снижению заработной платы - это падение эффективности производства, вызванное самой же этой кампанией. Падение эффективности привело к тому, что процент выполнения нормы рабочими-сдельщиками дополнительно снизился из-за уменьшения физической проработки.

Вопрос: Что происходило с заработной платой в дальнейшем?

Вслед за выступлением Ю.Андропова в политике заработной платы наступил столбняк, и все дальнейшие мероприятия по снижению зарплаты были полностью остановлены. Видимо, здесь сыграли свою роль и чисто производственные последствия, так как усилились конфликты и, что самое главное, производство стало явно буксовать. Во всяком случае, с этого момента никаких сведений о том, что где-то снижают заработную плату, до меня больше не доходило. Какая-либо активная политика в области зарплаты, да и в других областях прекратилась, все было предоставлено самому себе, и так продолжалось до вступления в должность М. Горбачева. Зарплата в этот период проявила некоторую тенденцию к росту, но росла очень медленно. Единственное, что по инерции продолжалось в этот период, - это кампания снятия льгот по вредности. Наиболее существенные снятия льгот произошли у нас уже в начале 1984 года, но это, как мне кажется, был уже чисто инерционный процесс. К осени 1984 года он тоже себя исчерпал. Некоторым группам рабочих, которые особенно активно сопротивлялись снятию льгот, эти льготы оставили, и это говорит о том, что администрация не испытывала особенно сильного давления сверху по этому вопросу. Зарплата стабилизировалась на уровне 300-350 рублей, то есть вернулась к уровню, который был где-то за 2-3 года до смерти Брежнева.

После вступления М.Горбачева на должность Генерального секретаря кампания по ограничению заработной платы возобновилась, но протекала менее решительно и не в таких резких формах, как при Андропове. К осени 1985 года эта кампания выдохлась, и сейчас есть некоторые признаки, что наша зарплата вновь может возрасти. Характерно, что в опубликованном в газетах проекте плана на 12 пятилетку предусмотрен практически тот же рост заработной платы рабочих и служащих, что и в 11 пятилетке. Таким образом, можно сказать, что за истекшие три года ситуация описала полный круг и теперь вернулась на исходные рубежи.

Вопрос: Почему после резкого падения зарплата на Вашем заводе вновь стала возрастать?

Мне самому это не вполне ясно. Может бить, руководство сумело хорошо отчитаться и благодаря этому заводу и цеху дали дополнительные деньги. А может быть, рост средней зарплаты просто механически планируется от достигнутого (в данном случае пониженного) уровня. Как можно понять из материалов съездов КПСС, рост заработной платы у нас планируется, но этот рост перемежается с периодическими кампаниями по ее снижению. В соответствии с этим и заводская администрация проявляет готовность раздать имеющийся
у нее фонд заработной платы, перемежающуюся со стремлением его отобрать. Возможен и еще один вариант: наша зарплата представляется администрации слишком высокой, и она стремится частично перекачать ее в какие-то другие цеха или участки. Ухищрения, с помощью которых администрация изымает заработную плату, наслаиваются друг на друга и сильно дезорганизуют работу. В частности, эти ухищрения озлобляют рабочих и приводят к острым трудовым конфликтам, в результате которых администрация оказывается как бы между молотом и наковальней.

Вопрос: О каких ухищрениях Вы говорите?

У нас в цехе наложились друг на друга меры по пересмотру расценок, введение оплати по конечному результату и бригадный подряд. В результате оказались разрушенными не только договорные отношения между рабочими и администрацией, но и сложившаяся юридическая основа начисления заработка. Применительно к бригадам об этом писали даже в центральной печати. Была, например, довольно дельная статья, в которой черным по белому было написано, что бригадная форма оплаты труда в ряде своих аспектов противоречит
трудовому законодательству.

Вопрос: Каким образом введение оплаты по конечному результату и введение бригад способствовали снижению заработной платы?

Основная причина в обоих случаях одна и та же, и она заключается в бесконтрольном увеличении норм и снижении расценок. В значительной степени это происходит под давлением сверху, то есть цеховая администрация не всегда является инициатором этого процесса.

Вопрос: Что представляет из себя система оплаты по конечному результату?

Эта система направлена на то, чтобы связать величину заработной платы рабочих с количеством годных кристаллов, получаемых на конечной операции. В принципе я считаю, что идея начислять заработок с учетом количества годных изделий, а не просто за число отработанных пластин, является правильной, потому что выход годных кристаллов действительно в очень большой степени зависит от желания (или нежелания) рабочих способствовать ого увеличению. Однако, в том виде, в каком эта система у нас введена, она является очень вредным для производства мероприятием. Оно, правда, позволяет экономить некоторые суммы из фонда заработной платы, и в этом смысле администрации оно выгодно, но скрытый ущерб, который оно наносит, несопоставим с выгодой. Для проводимых у нас организационных мероприятий вообще характерно смешение целей улучшения организации производства с целями экономии заработной платы. Если поначалу основной целью мероприятия провозглашается повышение эффективности производства, то впоследствии эта цель очень часто подменяется стремлением уменьшить зарплату работников, а такая подмена целей не только не способствует улучшению организации производства, но и приводит к ее снижению. Кроме того, я считаю, что на результатах введения в нашем цехе оплаты по конечному результату сказались некоторые ошибочные предпосылки, причем источником этих ошибок является не столько цеховая администрация, сколько вышестоящие инстанции (вероятнее всего Госкомтруд).

Вопрос: Как повлияло введение оплаты по конечному результату на динамику зарплаты?

Система оплаты по конечному результату была введена у нас в 1980 году. Поначалу это не привело к снижению заработка. Более того, зарплата сначала даже росла.

Вопрос: За счет чего росла заработная плата?
Здесь надо объяснить, что представляет из себя эта система. До ее введения рабочим начисляли заработок по числу обрабатываемых ими пластин. Сделанная работа записывалась в наряд непосредственно после ее выполнения. Годные пластины оплачивались по установленным расценкам, а ушедшие в брак, если это случалось не по вине рабочего, оплачивались в размере 2/3 от этой расценки, как и положено по закону.

Применительно к нашему производству качество отладки технологии и качество труда работников может быть охарактеризовано показателем, который носит название "сквозной процент выхода годных микросхем". Этот сквозной процент представляет собой отношение числа фактически выпущенных годных микросхем к теоретически возможному их числу. Теоретически возможное число микросхем определяется количеством пластин, поступивших на самую первую технологическую операцию. Поскольку на каждой пластине может быть размещено строго определенное число (в нашем случае - несколько сотен) кристаллов, теоретически возможный выход микросхем получается умножением этого числа на число поступивших в обработку пластин.

Снижение фактического числа выпускаемых микросхем по сравнению с теоретически возможным возникает вследствие брака. В нашей работе существуют два основных вида брака. Первый вид – это когда уничтожается или приводится в негодное состояние вся кремниевая пластина. Второй вид - это изготовление на пластине негодного кристалла, когда внешне все в порядке, пластина цела, но часть кристаллов по каким-то не всегда ясным причинам оказывается негодной.

Вопрос: Много ли продукции в Вашем цехе уходит в брак?

На начальную операцию к нам в цех поступает около 20 тыс. пластин. Затем следуют около 200 технологических операций, и на выходе оказывается только 7 тыс. пластин, то есть около 2/3 всех пластин по разным причинам уходят в брак. Процент выхода годных кристаллов на каждой пластине колеблется в зависимости от типа выпускаемой продукции (микросхемы). Для давно освоенных видов продукции с хорошо отлаженным техническим процессом выход годных кристаллов может составлять, как я уже говорил, 15-20% и даже выше. Для микросхем, находящихся в стадии освоения этот показатель долгое время может держаться почти на нуле и составлять доли процента.

Система оплаты по конечному результату учитывает тот факт, что значительная часть брака является технологически обусловленной, то есть возникает вследствие несовершенства технологии. Для обоих из указанных видов потерь установлены плановые нормативы. Если получившийся процент брака меньше установленного нормативом, зарплата рабочих возрастает, а если больше - снижается.

Вопрос: Как происходит начисление зарплаты с учетом этих нормативов?

Если говорить о выходе годных кристаллов, то здесь подсчитывается коэффициент качества. Этот коэффициент представляет собой отношение фактического процента выхода годных к некоторому нормативно установленному проценту. К примеру, при нормативе выхода годных, равном 50%, и фактическом выходе 60% коэффициент качества составляет 1,2, а при фактическом выходе 40% - 0,8. Заработная плата рабочих определяется в этом случае путем умножения заработка, начисленного по числу обработанных пластин, на коэффициент качества. Если коэффициент качества получился больше единицы, зарплата возрастает, а если меньше - снижается.

Существенно, что определение числа годных кристаллов осуществляется на самой последней операции. Это означает, что зарплата рабочих всех технологических звеньев, на которых осуществлялась обработка данной партии пластин, умножается на один и тот же коэффициент качества.

Сходным образом рассчитывается коэффициент, отражающий соотношение фактического числа испорченных пластин к нормативно установленной величине брака. Разница, однако, заключается в том, что для каждого участка установлен свой норматив технических потерь, так как характер обработки и типичная доля потерь на разных участках разная. Суммарная доля потерь возрастает по мере прохождения партии от одного участка к другому. Я несколько упрощаю порядок расчета данного показателя, но смысл его именно таков.

Вопрос: В чем заключается негативное воздействие этой системы на процесс производства?

Здесь можно видеть два основных фактора: ослабление технического контроля внутри цеха и негативное влияние такой системы оплаты на качество труда рабочих.

Вопрос: Почему произошло ослабление технического контроля?

В конечном счете, тоже потому, что администрация слишком стремится к экономии фонда заработной платы. Получение этой экономии, наряду с пересмотром расценок, основывается на применении одной из статей нашего трудового законодательства, а именно статьи, которая регламентирует порядок оплаты продукции, оказавшейся браком, но не по вине данного конкретного рабочего. По закону работник в этом случае получает 2/3 расценки за эту продукцию. Если же эта продукция была принята ОТК, а затем пошла в дальнейшую обработку, и уже впоследствии оказалась браком, то рабочий получает полную ее стоимость.

При введении оплаты по конечному результату порядок применения этой статьи приобретает очень большое значение. Если "конечным результатом" признать число годных кристаллов, которое получается на выходе из цеха, то для соблюдения всех формальностей администрация обязана ликвидировать внутрицеховые участки технического контроля, что и было сделано в нашем цехе. Необходимость такой меры вполне однозначно вытекает из сути мероприятия, потому что если ОТК участка признает продукцию годной, а на следующем этапе она превратится в брак, рабочим нельзя будет заплатить "по конечному результату", так как рабочий обратится в суд и выиграет дело.Поэтому ОТК на участках были упразднены. Точнее, внутрицеховые участки контроля как были, так и остались, но они утратили статус ОТК. Раньше работники этих участков считались представителями цехового ОТК и имели личное клеймо. По положению контролеры, которые имеют личное клеймо, получают 10% надбавку к зарплате, в наших условиях это около 30 рублей. Так вот, эту надбавку у них отобрали, и личное клеймо тоже. Но тем самым администрация уничтожила персональную ответственность контролеров за качество их работы, и к тому же озлобила их снижением заработка. При старой системе, если контролер три раза за определенный период пропускал брак, его на определенное время лишали надбавки и личного клейма, так что они были очень заинтересованы вести контроль качественно. Теперь эта повышенная ответственность ликвидирована. Теоретически работники участков контроля все равно должны быть заинтересованы обеспечивать высокое качество работы, так как фонд заработной платы цеха начисляется по конечному результату. Реально, однако, качество контроля заметно снизилось и это привело к увеличению брака и росту технических потерь.

Вопрос: Вы говорили, что применение этой статьи привело к дополнительному снижению заработка?

К снижению заработка привело, в частности, неправильное применение этой статьи. Реальное удержание заработной платы иногда составляло существенно больше установленного законом максимума (1/3 расценки). Дело здесь в следующем. Я уже говорил, что в нашей работе существует два вида брака, связанных с потерями пластин и потерями кристаллов. Однако у нас в цехе действует довольно хитрая терминология. Приведение в негодное состояние целой пластины называется браком. А снижение числа годных кристаллов браком не называется, а называется качеством, которое тоже оказывает влияние на величину заработка рабочих. При этом косвенным образом администрация признает, что "качество" тоже является разновидностью брака. Это видно хотя бы из того, что по действующему в цехе положению коэффициент качества не может быть ниже 2/3, как это и положено по закону.

При старой системе учет брака производился следующим образом.

Рабочие участки производили положенное число операций и передавали пластины техническому контролю, который выявлял число испорченных пластин. Если пластины были испорчены по вине рабочего, то выписывались браковочные, а если не по вине рабочего, то оплачивались в размере 2/3 тарифной ставки. За экономию кремния и снижение брака были установлены премии. Поскольку контроль производился непосредственно после обработки пластин на данном участке, вычеты были небольшими, или их вообще не было. С введением оплаты по конечному результату зарплата рабочих стала умножаться на коэффициент выхода годных пластин. Одна только эта мера сама по себе способствовала очень сильному снижению заработной платы рабочих, занятых на начальных технологических операциях, потому что раньше экономическую ответственность за сверхнормативные потери нес только тот участок, который их допустил, а теперь зарплата изымается у рабочих всех предыдущих технологических звеньев. Это, однако, еще не все, потому, что зарплата, умноженная на коэффициент выхода годных пластин, умножается затем и на коэффициент качества. В итоге при высокой величине обоих видов потерь наша зарплата может быть умножена на 2/3 не один раз, а дважды, то есть фактически она может быть умножена на 4/9. Таким образом, получилось, что весь брак в нашем цехе разделен на две разные категории, которые умножаются друг на друга. Предположим, что на какой-то стадии обработки значительное число пластик вылетело в трубу. В этом случае рабочие на предыдущих звеньях могут претендовать только на 2/3 своего заработка. Но, оказывается, это еще не все, так как существует коэффициент качества. Если на оставшихся пластинах выход годных кристаллов будет ниже нормативного, то эта зарплата будет дополнительно уменьшена. В принципе такая система запрещена законом, но реальный порядок начисления заработной платы от рабочих по возможности скрывается. Я сам разобрался в этой системе далеко не сразу. Дело в том, что умножать друг на друга указанные коэффициенты закон не запрещает, но итоговая величина не должна быть ниже 2/3. Однако рабочего в расчетный отдел не пускают, и ему очень трудно проконтролировать, нарушается это правило или нет.

Вопрос: Таким образом, Вы считаете, что часть денег была удержана с рабочих Вашего цеха незаконным путем?

Таких незаконных недоплат много, и я думаю, что их наличие можно доказать объективно. Сейчас рабочие на некоторых участках собираются передать дело в суд. Частично их денежные претензии к заводу связаны с нарушением установленных законом принципов оплати брака. Могу, к примеру, сказать, что ко IIкварталу 1984 года претензии рабочих на одном довольно крупном подразделении цеха (численность около 100 человек) составили около 9 тысяч рублей (почти 100 рублей на человека).

Вопрос: Администрация признает, что эти деньги были удержаны незаконно?

Экономисты цеха с этим согласны, но платить отказываются. Для них приведшие к недоплатам мероприятия были распоряжением сверху, так как соответствующие приказы были подписаны заместителем директора завода по финансовым вопросам. Поэтому цеховые экономисты так и говорят: "Пускай платит завод, а мы здесь ни при чем. Попытайтесь выбить у них".

Между прочим, я считаю, что превращение 2/3 в 4/9 не единственное, и даже не главное нарушение закона, связанное с оплатой "по конечному результату". Дело в том, что если администрация получает сведения о браке, и, тем не менее, дает указание продолжать работу, то по закону оплата должна производиться в 100% размере. Правда, это не записано в тексте закона, но в комментарии я такой тезис находил. Пока что никто из рабочих цеха не строил своих претензий на этом основании, но не исключено, что в будущем этот вопрос возникнет. В этом случае суммарный объем денежных претензий резко увеличится.

Очень интересен также следующий факт. Выше я говорил, что применительно к нашему производству количество брака может быть охарактеризовано показателем сквозного процента выхода годных кристаллов. Этот показатель может быть получен путем умножения сквозного процента брака (то есть отношения числа запущенных в производство пластин к числу годных пластин на выходе из цеха) на процент выхода годных кристаллов с одной пластины. Сквозной процент выхода годных пластин может быть получен перемножением соответствующих показателей по всем участкам технологической цепи. В нашем случае сквозной процент выхода годных кристаллов и процент выхода кристаллов с каждой пластины планируется для завода министерством. Казалось бы, если три экономических показателя связаны друг с другом определенной математической зависимостью, то при заданных величинах двух показателей величина третьего – сквозной процент выхода годных пластин, должна вычисляться вполне однозначно, и никаких произвольных решений тут быть не может. Однако на самом деле указанные показатели не увязаны друг с другом, то есть расчетная величина нормативных потерь пластин ни совпадает с официально установленной. Мне кажется, что такое явление очень характерно для нашей системы планирования. Закон как бы не требует от заводов, чтобы при разработке планов соблюдались правила математики, и администрация заводов широко этим пользуется. В каких целях это было сделано в данном случае, сказать трудно, хотя какие-то цели, несомненно, преследуются, потому что администрация ничего не делает просто так. В качестве гипотезы могу выдвинуть следующее соображение. Администрация объединения или завода устанавливает более жесткий показатель сквозного процента выхода годных кристаллов по сравнению с величиной, установленной министерством. Это делается в целях подстраховки, то есть вышестоящие звенья управления устанавливают нижестоящим завышенные плановые задания с целью гарантировать выполнение или перевыполнение установленных показателей. На нашем заводе такая система действует, по-видимому, в отношении всех важных экономических показателей, то есть сумма планов по цехам превышает плановый показатель завода, сумма планов по заводу превышает план объединения и т.д. Надо сказать, что такая система планирования очень сильно бьет по карману цеховую администрацию, так как работники цехов лишаются из-за этого своих премий. Наших технологов довели таким образом до того, что они направили жалобу в ЦК КПСС.

Вопрос: Вы говорили, что введение оплаты по конечному результату ухудшило также качество труда рабочих?

Да, это связано с бесконтрольным пересмотром норм и расценок. Дело в том, что установленные нормативы качества и нормативы потерь по сути представляют собой самостоятельные виды расценок, и эти расценки администрация произвольно пересматривает. Сказанное в особенности касается нормативов качества. Жесткость пересмотра нормативов зависит, вероятно, от того, насколько администрация хочет (либо вынуждена) экономить фонд заработной платы. В I980-I981 годах нормативы качества пересматривали, но не очень жестко, и коэффициент практически всегда был больше единицы. Следует еще учесть, что в то время у нас еще были довольно значительные резервы увеличения выхода годных кристаллов. В связи с этим, несмотря на регулярный пересмотр нормативов, мы могли неплохо зарабатывать.

Надо подчеркнуть, что происходивший тогда рост зарплаты сопровождался значительным производственным эффектом, то есть введение коэффициента качества в большой степени способствовало тому, что выход годных кристаллов существенно возрос. Однако, после первоначальных успехов министерство, по-видимому, зарвалось. Пересмотр нормативов выхода годных осуществляется обычно каждый квартал. Характерно, что норматив качества для каждого вида изделий у нас планирует не завод, а министерство, точнее, главк. Если раньше, в I960-I981 годах, в качестве норматива на следующий квартал записывался средний показатель по прошедшему кварталу, то затем стали планировать не по среднему, а по максимальному достигнутому выходу, или где-то близко к этому. Администрация сейчас внимательно следит за величиной коэффициента качества, и стоит ему в какой-то момент превысить единицу, как немедленно происходит пересмотр нормы. Такая система планирования нормативов привела к тому, что зарплата начала падать.

Вопрос: Это снижение заработной платы началось еще до назначения Ю. Андропова Генеральным секретарем?

Нет, оно совпало по времени с организованной им кампанией по снижению заработной платы. Скорее всего, эта кампания и была первоначальным импульсом для более жесткого пересмотра нормативов. В этот момент цели изъятия зарплаты стали явственно превалировать над целями достижения более высокого производственного эффекта. Естественно, что падение эффективности производства не замедлило сказаться.

Вопрос: В чем выражалось это падение эффективности?

Оно выразилось в том, что рабочие перестали стремиться увеличить выход годных кристаллов, да и вообще перестали стремиться к увеличению своего заработка путем увеличения своих трудовых усилий и повышения качества труда. В условиях, когда нормы и расценки интенсивно пересматриваются, рабочие стремятся стабилизировать свою выработку на некотором достаточно низком уровне. Механизм этого явления достаточно ясен, и обстановка, возникшая в нашем цехе, служит ему хорошей иллюстрацией. В настоящий момент коэффициент качества в целом по всему цеху (то есть рассчитанный суммарно по всем выпускаемым изделиям) равен 0,98. По сравнению с предыдущими годами это совершенно небывалый факт. Сейчас идет последний месяц квартала. В прошлом в эти месяцы коэффициент качества всегда был заметно выше единицы. А сейчас его увеличению не способствует даже проводимые администрацией технические мероприятия.

Вопрос: В итоге, как Вы говорите, зарплата существенно снизилась?

Это был один из факторов снижения заработной платы. В особенно тяжелом положении оказались рабочие тех участков, которые находятся в начале технологической цепи. Там работают главным образом женщины. Еще до начала всех описанных изменений администрация путем проведения соответствующей политики нормирования установила им сравнительно невысокую заработную плату, то есть они и раньше из-за недопоставок сырья либо не выполняли свою норму, либо перевыполняли ее незначительно. А теперь после введения оплаты по конечному результату и последовавшего затем жесткого пересмотра нормативов, на них перевалена экономическая ответственность за брак на всех последующих стадиях обработки. Другими словами, получилось так, что даже при выполнении установленной им нормы они не получают положенного им заработка (тариф + премия) причем разница порой оказывается очень существенной. Бывает, что ни не получают даже своего тарифа. В итоге величина их зарплаты упала очень низко, и здесь администрации очень удачно подвернулись комплексные бригады. С их помощью оказывается возможным поднять фактическую норму выработки на конечных операциях, а затем перекачать часть денег этим работницам, чтобы предотвратить их увольнение.

Вопрос: Значит, введение этой системы не принесло никаких полезных эффектов?

В этой системе слишком велик элемент жульничества, поэтому она и не могла принести полезного эффекта. Я неоднократно говорил экономистам цеха, что если уж у нас ввели оплату по конечному результату, то и нормы выработки надо устанавливать по конечному результату с учетом последующих технологических потерь, величина которых тоже нормируется. Но администрация на это идти не хочет, так как сегодняшнее положение позволяет ей осуществлять разного рода фокусы. Интересен тот факт, что выполнение нормы рабочим у нас считается по физической норме, по числу обработанных им пластин. Поэтому, когда рабочие начинают говорить, что администрация не обеспечивает их работой, и поэтому у них такой низкий заработок, администрация отвечает: "Как же не обеспечиваем, когда Вы свою норму перевыполняете?" Действительно, формально все в порядке, по числу обработанных пластин норма перевыполнена, а рабочие получили меньше своего тарифа. В трудовом законодательстве (ст. 108 КЗОТ РСФСР) указывается, что администрация обязана обеспечить людей работой для выполнения нормы. Однако у нас нормы раздвоились, а закон такого случая не предусматривает. Получается, что процент выполнения нормы учитывается по физической норме, а оплата происходит по степени выполнения нормы выхода годных кристаллов. Эта неофициальная "годная" норма рассчитывается как произведение нормы выработки, норматива качества и установленного норматива брака пластин. Разница между выполнением физической и "годной" нормы составляет около 15-20%, а на некоторых участках и еще больше. Это значит, что если рабочий выполнил норму на 115%, то ему заплатят, как если бы он ее выполнил на 95%.

Помимо всего прочего, эта система делает величину нашего заработка нестабильной. Мы никогда точно не знаем, сколько получим за свою работу. То есть физическую норму мы перевыполняем, а относительно конечной нормы мы даже не знаем, выполним мы ее или нет. Вполне может оказаться и большая переработка. Был, например, в конце месяца большой аврал, делали все тяп-ляп, с нарушением технологии, а оно взяло и получилось. В итоге у нас громадная переработка, которая является основанием для пересмотра всех перечисленных выше норм, но ведь этот хороший результат получился случайно, на него нельзя рассчитывать как на постоянный.

Надо еще отметить, что определение конечной нормы очень сильно отделено во времени от момента фактического выполнения работ. Нередко бывает, что работа сделана в конце текущего месяца, а оплачена она будет уже в следующем. Это приводит к тому, что рабочий уже окончательно теряют всякие представления о том, сколько и когда они заработают. Этот эффект усиливается еще тем обстоятельством, что завершающие обработку участки являются в нашем цехе лимитирующими производственными звеньями. По этой причине в конце месяца на этих участках скапливаются завалы, которые в начале следующего месяца постепенно рассасываются. В последние годы эти завалы существенно возросли из-за того, что рабочие теперь отказываются существенно перевыполнять норму в период авралов. Таким образом, получается, что конечные участки выравнивают выработку всего цеха во времени, а зарплата рабочих фактически приближается к повременной.

Вопрос: Вы говорили, однако, что в системе оплаты по конечному результату есть некоторое рациональное зерно?

Рациональное зерно содержится в попытке увязать качество работы с величиной заработной штаты, а не в оплате по конечному результату. Платить рабочему за конечный результат - это глупая идея, которая может показаться соблазнительной только некомпетентному человеку. Конечно, если главной целью производства считать экономию заработной платы, то такая система может оказаться очень полезной. Можно, например, соединить несколько заводов в одно объединение, а затем во всем объединении установить оплату по конечному результату. В этом случае рабочие начальных технологических звеньев вообще останутся без зарплаты. Насколько я знаю, ни в одной стране мира не пытаются стимулировать экономическую ответственность таким странным способом.

Вопрос: Но разработчики этой системы, наверное, имели в виду что-то другое?

Если судить по газетам, то в них оплата по конечному результату обосновывается примерно так: поскольку все работники цеха будут заинтересованы в том, чтобы изделие прошло весь цикл обработки и оказалось годным к использованию, то все будут работать лучше и делать меньше брака. Это напоминает идею о том, что поскольку у нас средства производства принадлежат народу, то народ должен лучше работать, так как он работает для себя. Теоретически все правильно, но на практике не срабатывает.

Оплата по конечному результату передоверяет, или, точнее, перекладывает функцию контроля на самих работников. Таков, вероятно, ее первоначальный смысл. Однако, в условиях, когда работники практически не могут влиять друг на друга, и не знают, что делается на соседнем участке, это приводит к тому, что контроль распадается и потеря возрастают. Наш цех слишком велик, и рабочий не знает, в какой мере его усилия оказывают влияние на конечный результат. Серьезные трудности появляются в этом случае и у администрации, потому что становится неизвестно, на каком этапе произошел брак, и как платить работникам на всех предшествующих операциях. Приемлемое решение я считаю, в этом случае найти невозможно, а то решение, которое фактически у нас найдено, вряд ли можно считать приемлемым.

Система оплаты по конечному результату как бы не имеет понятия о том, что такое качество труда. Качество труда - это прежде всего повышенная его интенсивность, для того, чтобы работать качественно, я должен досконально следовать технологии производства, а от меня это требует значительно больших вложений энергии, чем в том случае, если я не буду следовать этой технологии, то есть буду выбирать какой-то свой технологический путь, который потребует от меня минимальных затрат энергии и даст приемлемый результат с точки зрения административных требований. При системе оплаты за конечный результат рабочий не будет работать качественно, потому что этот результат зависит не только от него, а риск затратить свои усилия впустую становится слишком велик.

Вопрос: Однако Вы считаете, что система оплаты должна учитывать качество труда?

Да, конечно. Если начислять заработок просто в зависимости от числа обработанных пластин, то в условиях слабого технологического контроля у рабочих возникает возможность, затрачивая минимальные усилия, пропускать через оборудование максимальное число пластин, но в таком случае выход годных с этих пластин будет близок к нулю. Другими словами, я могу чисто формально произвести какие-то манипуляции с этими пластинами, формально выполнить весь положенный технологический цикл, но при этом не будет соблюден ряд технологически важных условий, без которых выхода годной продукции добиться нельзя. Падение качества труда в этом случае очень сильно будет подхлестываться пересмотром норм. При пересмотре нормы у рабочего есть две возможности: либо идти на скандал с администрацией, либо увеличить выработку путем снижения качества труда. Если технологический контроль не налажен, рабочий, безусловно, предпочтет второй вариант и при этом проявит такую изобретательность, что ни один технолог за ним не уследит. Администрация цеха очень не любит скандалов, которые устраивают рабочие, но она не понимает, что с точки зрения конечных результатов вариант, связанный со скандалом, может быть гораздо более предпочтительным.

Необходимым условием стимулирования качества труда рабочих является организация технического контроля, если не после каждой операции, то хотя бы на выходе каждого участка. Только в этом случае появляется смысл устанавливать вознаграждения за повышение качества и вводить санкции за его снижение. Выявление брака должно производиться оперативно и должно иметь привязку к конкретному технологическому звену. В этом случае будет установлена необходимая обратная связь, которая поможет работникам выявлять причины брака и принимать меры к их устранению.

Необходимо оговорить, что применительно к нашему цеху такую систему организовать довольно сложно, потому что на многих промежуточных операциях не существует возможности контролировать качество продукции. В частности, применительно к моей операции возможность определения количества годных кристаллов непосредственно после ее проведения отсутствует. Тем не менее, на многих промежуточных операциях возможность контроля качества (пусть даже приблизительного) существует, и я считаю, что результаты этого контроля могут быть положены в основу стимулирования качества. Высокое качество работы может быть достигнуто только на пути совершенствования организации технического контроля, а никак не наоборот. Даже если промежуточный контроль будет несовершенным, и количество годных кристаллов на конечной операции будет меньшим, чем с данными промежуточного контроля, перерасход фонда заработной платы будет грошовым по сравнению с теми потерями, которые имеют место сейчас. Нынешняя система только по названию является стимулирующей качество. На самом деле она его не стимулирует, и процент брака очень высок. Конечно, провести четкую грань между технологически обоснованными и необоснованными потерями невозможно, но администрация и не пытается это сделать. Просто у нее есть соблазн платить не 100%, а 2/3, и она механически перекладывает ответственность на рабочих, не вдаваясь при этом в анализ причин высокого брака.

И еще надо сказать, что успешное стимулирование качества может быть только в том случае, если соответствующие нормативы не будут пересматриваться по принципу "от достигнутого". На каком-то этапе, когда технология еще не отработана и резервы велики, такая система еще может давать положительный эффект, но как только процесс пересмотра норм начнет обгонять рост фактической выработки, рабочие немедленно снизят интенсивность своего труда и стабилизируют, а, может быть, даже уменьшат количество выпускаемой продукции.

Вопрос: Значит, при старой системе оплаты качество технического контроля было более высоким?

Старая система оплаты не учитывала показателя качества (выхода годных кристаллов), но качество контроля было, несомненно, более высоким. При обработке каждой парии мы закладывали в оборудование так называемые "пластины-спутники", то есть чистые пластины, по которым можно было судить о качестве обработки. Эти "спутники" передавались на ОТК, и о результатах контроля нам сообщали. Сейчас эта система упразднена. В принципе, мы продолжаем закладывать "спутники", но это наша личная инициатива, то есть мл делаем это для себя. Контроль превратился как бы в личное дело рабочих: хотите контролируйте, хотите нет. Реально мы для подстраховки один раз в смену контролируем, а остальные партии гоним так.

Контроль за выпуском продукции постоянно пытаются переложить на плечи рабочего, занимающегося основной профессией. Это правильное решение с технической точки зрения, но неверное - с организационной, потому что за эту работу отказываются платить. Просто увеличивают рабочему его обязанности по трудовому договору без соответствующей оплаты.

Вопрос: Сильно ли возрастет выход годных микросхем, если наладить качественный технический контроль?

Да, безусловно. Я думаю, что выход возрастет раза в два, если не в три. Количество годных кристаллов непосредственно после нашей операции определить нельзя. Однако, вполне возможно определить такие параметры, как чистота слоя, его толщина и многие другие. Фактически с помощью специальной аппаратуры можно контролировать все существенные параметры обработки. Сейчас контролируется лишь часть из этих параметров, и притом контроль ведется не очень качественно.

Вопрос: Почему администрация не организует такой контроль?

Потому, что это требует довольно больших затрат и организационных усилий. Для этого нужно как следует организовать работу ОТК и закупить на Западе специальное оборудование (наша промышленность необходимых контролирующих приборов не выпускает). Вместо этого администрация пытается переложить функции контроля на самих рабочих. Однако рабочие уклоняются от выполнения этих функций и имеют реальную возможность от них уклониться. В принципе администрация имеет право наказать за невыполнение этих работ, но поймать на нарушении очень трудно, поэтому в нашей практике таких случаев не было.

Вопрос: В этом случае выход годных сравнялся бы с тем, что достигнуто на Западе?

Нет, на нашей аппаратуре и при наших технических средствах это было бы невозможно. Даже при качественной технологической работе на результатах сказалась бы отсталость нашей технической базы. Эта отсталость выражается, в частности, в отсутствии необходимых контрольно-измерительных приборов. Сейчас у нас на участке стоит прибор, который способен точно и быстро определять толщину покрытия сразу на целой партии пластин и выявлять бракованные пластины. Однако этот прибор изготовлен не у нас, а в США, и закуплен он был через третьи страны. Для проведения качественного контроля все участки и все операции должны быть оснащены такого рода аппаратурой, а это требует очень больших затрат, далее, наше производство очень чувствительно к пыли и загрязнению. Поэтому у нас в цехе действует двойная система вентиляции, поддерживается чистота и т.д. Это, кстати, вводит в заблуждение те комиссии, которые приезжают разбирать жалобы по вредности. Эта внешняя чистота их поражает, так как обычные заводы у нас очень грязные, и они просто отказываются верить, что за этой чистотой кроется масса вредных воздействий.

В США для того, чтобы повысить выход годных микросхем, а также для того, чтобы снизить затраты на поддержание чистоты, создали специальный контейнер, который автоматически открывается и закрывается в реакторе. Этот контейнер можно передавать с одной операции на другую, причем пластины не будут приходить в соприкосновение с внешней средой. Наверное, если сосредоточить усилия на создании такого контейнера, его можно было бы сделать и у нас. Однако этот контейнер всего лишь пример того, чем должно быть оснащено производство, чтобы выход продукции у нас сделался сопоставим с выходом на зарубежных аналогах. Очень сложную проблему, даже более сложную, чем оснащение автоматикой, составляет проблема стабильного поддержания технологических параметров, поддержание высокого уровня вакуума, чистоты реагентов и т.п. Отчасти это следствие нашей технологической отсталости, а отчасти - низшего качества технических разработок и качества исполнения.

Еще один сдерживающий фактор заключается в том, что квалификация наших технологов очень низкая. Наша система высшего образования поставляет на производство крайне не квалифицированные кадры. Специалисты, которые приходят на наше производство, вообще ничего не знают и не умеют. Фактически они обучаются на рабочем месте, и в немалой степени под влиянием самих рабочих. Думаю, что любой сообразительный человек с 10-летним образованием мог бы с такой же скоростью обучиться технологической работе, как и дипломированные специалисты. В частности, эти специалисты очень плохо знают физику и химию осуществляемых у нас процессов. Квалификация технологов представляет собой не единственный, но реально значимый фактор, из-за которого наши производственные результаты являются намного более низкими, чем на Западе.

Тем не менее, если вернуться к вопросу оплаты и стимулирования качества, я считаю, что несмотря на все перечисленные объективные факторы (техническая отсталость и т.п.) в наших условиях есть реальная возможность добиться значительного роста продукции за счет чисто организационных средств, то есть путем стимулирования реальной ответственности работников за качество их труда. Система оплаты по конечному результату не стимулирует ответственность, а механически перекладывает ее на работников. В результате падает зарплата, но падают и объективные производственные результаты, то есть никакого стимулирования в итоге не получается.

Вопрос: Вы говорили, что на динамику заработной платы рабочих Вашего цеха повлияло также внедрение бригад. Как происходило внедрение бригад в Вашем цехе?

Бригады стали внедрять году в 1977-1978, еще до того, как я пришел работать на этот завод. Сначала были введены специализированные сменные бригады, то есть на каждом участке каждая смена составляла отдельную бригаду. Следующим этапом было введение сквозных бригад, то есть все три смены на каждом участке объединялись в одну бригаду. И наконец, приблизительно одновременно с внедрением оплаты по конечному результату стали вводить и первую комплексную бригаду.

Вопрос: Как отнеслись рабочие к внедрению сменных специализированных бригад? Был ли смысл в этом мероприятии?

Смысл в этом мероприятии, по-видимому, был, и рабочие, насколько я могу судить, отнеслись к нему положительно. Недавно у нас в цехе проводился анкетный опрос, в котором как раз выяснялось отношение рабочих к различным формам организации труда. Результаты этого опроса мне неизвестны, но из любопытства я просмотрел довольно большое число заполненных анкет. В общем, у меня создалось впечатление, что наибольшее "число голосов" получили в этом опросе сменные специализированные бригады. Наряду с этим, люди также отмечали индивидуальный метод оплаты и сквозные специализированные бригады. Комплексную бригаду не отметил, по-видимому, никто. Что же касается меня лично, то я склоняюсь к сменной специализированной бригаде, хотя надо отметить, что такая форма организации труда токе имеет свои недостатки.

Вопрос: В чем преимущества и недостатки сменных специализированных бригад?

Если говорить о преимуществах, то введение таких бригад снимает проблему выгодных и невыгодных работ. Теоретически "выгодные" и "невыгодные" работы должны устраняться с помощью хорошо налаженной системы нормирования, но в наших условиях это почему-то не получается. В связи с этим до введения бригадной формы организации труда рабочие вынуждены были менять рабочие места и виды выполняемых работ, чтобы зарплата и трудовые затраты были у всех приблизительно одинаковы. Тем не менее, этой одинаковости удавалось добиться не всегда, и на этой почве нередко возникали разные склоки. В этих условиях введение сменных бригад приводит к улучшению отношений внутри коллектива, так как зарплата делится поровну.

Вопрос: На Вашем участке зарплата делилась поровну, без применения КТУ?

В принципе делить поровну запрещено. Министерство и всякие научные институты, представители которых приезжают на завод с проверками, обычно требуют от администрации, чтобы начисление заработка осуществлялось по КТУ. Однако распределение заработка по КТУ превращает работу в сплошное выяснение отношений и непрерывную склоку. Так работать просто нельзя. Поэтому рабочие между собой договариваются, что заработок в бригаде будет распределен поровну. Насколько мне известно, в нашем цехе при введении сменных бригад заработок делился поровну практически везде. Администрация допускала такую систему при наличии письменного согласия всех членов бригады.

Вопрос: Заработок делился поровну, несмотря на различия в тарифных разрядах?

Да, именно так. Но здесь надо учитывать, что тарифные разряды рабочих часто не совпадают с тарификацией выполняемых работ, а оплата труда осуществляется именно по тарификации выполняемых работ. На нашем участке различие в заработке рабочих с разными тарифными разрядами практически не ощущается, так как каждый умеет выполнять все работы, осуществляемые на участке.

Что же касается отрицательных последствий введения бригад, то их рабочие начинают осознавать не сразу. Первое из них заключается в том, что из-за неодинаковой напряженности норм и "выгодности" расценок на разных видах работ администрация получает возможность перекашивать эти расценки и таким образом экономить фонд заработной платы. Внедрение бригад начинается о того, что точные данные о работе каждой единицы оборудования и выработке каждого рабочего перестают собираться. Фокус, однако, заключается в следующем. Администрация не может просто так, без основания, пересмотреть бригадную норму и расценку (норму и расценку на конечную для бригады продукцию), так как бригадные нормы и расценки состоят из отдельных физических норм, и при пересмотре конечной для бригады нормы администрация обязана указать, за счет пересмотра каких физических норм происходит корректировка конечной нормы.

В наших условиях процесс нормирования труда осложняется существованием достаточно длинных внутрисменных и целодневных простоев, которые, однако, не регистрируются и официально не оплачиваются. В официальной отчетности завода целодневные и внутрисменные простои составляют сотые доли процента от отработанного фонда рабочего времени. Аналогично и деньги, расходуемые на оплату простоев, составляют сотые доли процента от общей величины фонда заработной платы. При этом характерно, что вышестоящие организации требуют от завода, чтобы он еще более сократил простои и улучшил использование рабочего времени. В этих условиях администрация завода просто не может показывать в отчетности реальные данные о простоях. С другой стороны, официальное оформление простоев приведет к такому резкому снижению заработка рабочих, что работников на заводе просто не останется. Таким образом, у администрации нет иного выхода, как частично учитывать эти простои при установлении трудовых норм, то есть включать их в норму.

Все сказанное выше имеет прямое отношение к бригадам. При индивидуальной системе работы процесс пересмотра норм можно представить себе в виде следующей схемы. Допустим, администрация решила пересмотреть норму, ссылаясь на то, что в отдельные дни, недели или даже месяцы рабочий очень сильно перевыполняет ее, то есть реально может делать значительно больше, чем установлено нормой. Для простоты мы пока не рассматриваем здесь вопросов, связанных с нарушением технологии, техники безопасности и т.д. Рабочий в этой ситуации ответит администрации, что значительная переработка возникает у него в те дни, когда он обеспечен работой. А в остальные дни у него простой. Законные аргументы в этой ситуации с обеих, сторон оказываются исчерпанными, потому что ни администрация, ни рабочие не заинтересованы в том, чтобы регистрировать простои официально. В итоге администрация может пересмотреть норму в сторону увеличения, но повысить ее очень сильно она не может, потому что рабочий либо уйдет, либо качнет "работать по правилам".

Если мы перейдем от конкретного рабочего места к технологическому участку, то здесь проблема осложняется наличием "узких мест". Оборудование на этих "узких местах" тоже простаивает, но в период интенсивной работы возле этих мест скапливаются завалы, и они мешают выполнению плана. В связи с этим у администрации возникает сильное желание повысить нормы именно для тех работников, которые обслуживают эти "узкие места". И здесь сказывается специфике, нашего производства: возможность существенного увеличения выработки на этих местах есть, но только за счет нарушения норм техники безопасности. Три года назад администрация была вынуждена по этому вопросу пойти на уступки и отказаться от пересмотра норм, а также установить "максимум" работы. Тем не менее, проблема "узких мест" для администрации осталась, и здесь ей на помощь подоспели бригады.

Вопрос: Каким образом бригады помогают администрации решить эту проблему?

Все дело в несопряженности единичных мощностей оборудования. Если предположить, что оборудование и рабочие на "узких местах" загружены полностью, то в этом случае на всех прочих рабочих местах технологической цепи будет иметь место недозагрузка как оборудования, так и рабочих. Поэтому при внедрении бригад у администрации естественно возникает идея повысить нормы именно на этих недостаточно обеспеченных сырьем рабочих местах, ссылаясь при этом, что рабочие физически могут делать гораздо больше, чем делают на самом деле. При индивидуальной системе оплаты такая мера является бессмысленной: рабочий в ответ укажет, что его не снабжают, и станет «качать права». А в бригадах у рабочих есть возможность вывернуться за счет увеличения выработки на "узких местах". Администрация в этом случае повышает бригадную норму - за счет увеличения физических норм на недозагруженных видах оборудования, а затем как бы закрывает глаза и не желает рассматривать вопрос о том, где же возрастает выработка в действительности.

Очень помогает администрации в этом деле ликвидация учета выработки каждого рабочего и каждой единицы оборудования.

Здесь надо учитывать еще вот что. Оборудование, являющееся "узким местом", обычно представляет собой "узкое место" не только для данного участка, но и для всего цеха. В связи с этим рост выработки на этом оборудовании может происходить не только за счет увеличения объема выработки участка, но и за счет того, что на это оборудование может быть переброшена работа с других участков, которые по тем или иным причинам оказались заваленными работой. Многие участки у нас лишь номинально представляют собой единые технологические звенья, тогда как на самом деле заготовки постоянно курсируют от одного участка к другому в зависимости от наличия возможности в том, или ином месте побыстрее пропустить партию.

Вопрос: Понимают ли рабочие все то, что Вы сейчас объяснили?

В принципе понимают, но далеко не всегда оказываются в состоянии выдвинуть логичную и юридически обоснованную систему возражений. Kpoме того, сбор необходимых цифровых данных является очень трудоемким. Но для своего участка я не поленился собрать эти данные за полгода и выяснил, что у нас основная проработка осуществляется только за счет одного вида оборудования. Выполнение нормы на этом оборудовании составило за этот период примерно 190-200%, тогда как на других видах оборудования норма выполняется на 80-90%, а то и меньше. Для одного вида оборудования в результате повышения норм процент выполнения нормы составил 30%. При этом характерно, что оборудование, на котором нормы сильнее всего не выполняются, обрабатывает заготовки только для одного-двух участков, тогда как оборудование, компенсирующее повышение норм, на недозагруженных рабочих местах, работает практически для всего цеха и выпускает около 25 наименований продукции.

Второе негативное следствие внедрения бригад заключается в том, что они все-таки не спасают от возникновения внутренних конфликтов, а в некоторых случаях даже способствуют их возникновению. Как я уже говорил, при внедрении бригад исчезают работы, хорошо или плохо оплачиваемые, но зато появляются работы относительно привлекательные и непривлекательные. К числу последних относятся работы грязные, вредные, нудные, сложные и т.п. В связи с этим в бригадах возникает опасность, что некоторые рабочие в зависимости от стажа, квалификации и иных качеств захватят себе более простые, легкие, удобные, менее вредные и т.д. работы. В нашей смене (бывшей нашей сменной бригаде) этот процесс сейчас очень обострился. Возник явственно различимым конфликт между рабочими, занятыми на более грязных и менее привлекательных работах с теми, кто "захватил" более привлекательные виды работ и не желает с них "слезать". По-видимому, возникновение этого конфликта можно было бы избежать, если бы все рабочие периодически менялись местами. К сожалению, добиться согласия по данному вопросу не всегда удается. Надо сказать, что поочередному выполнению работ всеми членами бригады препятствует сменяемость кадрового состава. У нас сменяемость небольшая, но там, где она велика, возникает много трудноразрешимых проблем. Дело в том, что в нашем производстве новый работник просто не сможет выполнять все операции сразу, дай бог ему научиться делать хотя бы одну из них. А это приведет к тому, что сначала он будет работать на самых непривлекательных работах. При этом остальные члены бригады будут скорее заинтересованы подольше его там подержать, и не давать ему полноценных "прав гражданства". Возникновение такого рода эффектов описано в книге А.Левикова "Калужский вариант". К сожалению, этот журналист слишком увлечен идеей повсеместного внедрения бригад, что помешало ему проанализировать данное явление достаточно глубоко.

Вопрос: Как происходило у Вас дальнейшее внедрение бригадных форм организации труда?

Следующим этапом было внедрение сквозных бригад, то есть бригад, объединяющих рабочих, занятых во всех трех сменах. В принципе можно сказать, что сквозные бригады тоже имеют свои преимущества и недостатки, но недостатки уже начинают превалировать. Начну с описания преимуществ. Сквозные бригады позволяют лучше использовать оборудование, так как при общей оплате становится возможном передавать его следующей смене прямо на ходу, то есть сокращаются простои. Касаясь недостатков, следует указать, что рабочие, объединенные в сменную специализированную бригаду, представляют собой достаточно сплоченный коллектив, и эта сплоченность является противовесом стремления администрации повысить нормы. В сквозных бригадах эта сплоченность, естественно, снижается. Я уже отмечал, что бесконтрольное увеличение норм очень сильно разлагает производство и приводит к падению его эффективности, то есть, в конечном счете, противоречит интересам самой администрации.

Второе негативное следствие внедрения сквозных бригад заключается в следующем. Принцип бригадной формы оплаты труда по своей сути построен на том, что рабочие могут контролировать друг друга в процессе производственной деятельности, чтобы все работали одинаково, не подводили друг друга и т.п. Только в этом случае возможна система распределения заработной платы поровну. Надо сказать, что люди в бригаде подбираются не случайно, а по принципу доверия и соответствия друг другу, в результате чего каждая бригада имеет свое "лицо". В частности, это отражается и на результатах работы бригад. Например, наша бригада, пока она оставалась сменной, работала сильнее и постоянно зарабатывала примерно на 20-30 рублей на человека больше, чем две остальные. После того, как сменные бригады объединили в одну сквозную, вое стали работать одинаково, потому что прорабатывать других никому не хочется. В общем можно сказать, что чем больше контингент занятых, работающих на единый наряд, тем меньше усилия каждого конкретного работника отдельных групп сказываются на его собственном заработке. При внедрении сквозных бригад это привело к тому, что произошло подравнивание по наименьшей интенсивности труда (по наименее интенсивно работающей смене).

Еще один негативный эффект связан с наличием привлекательных и непривлекательных работ, о которых я говорил выше. В сменных бригадах наличие непривлекательных работ может привести к трениям и конфликтам, но сами работы все же выполняются, тогда как в сквозных бригадах у людей появляется возможность от этих работ увиливать. При сменной организации бригады не позволяют переваливать друг на друга эти работы и следят за тем, чтобы при передаче смены все было сделано, как положено. При объединении в сквозную бригаду возникла возможность переваливать недоделки на следующую смену по принципу: не сделаю я, сделает тот, кто меня сменит, и т.д. Постепенно эти недоделки накапливаются и становятся очень заметными, но устранять их никто не хочет и все сваливают друг на друга. Насколько я могу судить, при сменной организации труда возможность переваливать некоторые виды работ на следующие смены тоже была, но в целом это явление было не так сильно выражено. Бригады были как бы независимыми юридическими лицами и могли предъявлять друг другу претензии. Если бы какая-то бригада сочла, что на нее слишком много переваливают, она бы устроила скандал и быстро с этим покончила. В общем, при внедрении сквозных бригад произошло существенное ослабление взаимного контроля, потому что смены практически не могут друг друга контролировать.

Вопрос: При каких условиях члены бригады могут эффективно контролировать друг друга, и при каких условиях этот контроль перестает действовать?

Для эффективного контроля рабочие должны постоянно контактировать друг с другом. Естественно, что для этого они должны работать в одну смену, в одной производственном помещении, быть друг у друга на виду, выполнять взаимосвязанные виды работ и т.д. Кроме того, здесь играет роль численность работников. Думаю, что при численности рабочих свыше 15, а может быть даже и 10 человек эффективность внутреннего контроля падает.

Вопрос: К каким результатам привело внедрение в Вашем цехе комплексных бригад?

Первую комплексную бригаду создали в конце 1980 года, то есть задолго до начала кампании по снижению заработной платы. Первоначально эта бригада была создана на принципах хозрасчета, и между бригадой и администрацией был заключен соответствующий договор. Однако очень быстро выяснилось, что администрация не в состоянии выполнять свои обязательства по отношению к бригаде, бригада из-за этого немедленно "прогорела", и договор с администрацией был официально расторгнут (получился трест, который лопнул). Однако за время этого эксперимента администрация поняла, что может извлечь из этой довольно вредной для производства затеи и кое-что полезное для себя, поскольку объединение в бригаду большого числа рабочих с различными профессиями и разрядами открывает возможность перераспределять заработную плату по своему усмотрению. По этой причине комплексная бригада расформирована не была, и вскоре она превратилась в одну из самых низкооплачиваемых единиц в цехе.

Вторая комплексная бригада была организована весной 1964 года, примерно полтора года назад. Введение этой второй бригады далось администрации нелегко, потому что рабочие уже знали, что она из себя представляет, и очень сильно сопротивлялись. Несмотря на это, администрация продолжает направлять свои усилия на "бригадизацию", и в настоящее время в цехе создана третья комплексная бригада. Правда, она создана на вновь образуемом участке, то есть, внедрить ее было легче. В настоящее время большинство рабочих цеха уже охвачены комплексными бригадами.

Вопрос: Почему происходит падение заработной платы в комплексных бригадах?

На первом этапе (применительно к первой комплексной бригаде) к этому автоматически привел хозрасчет. После его отмены зарплата несколько возросла, но в дальнейшем стали действовать другие факторы, способствовавшие ее снижению. Главным образом это снижение обусловливается двумя причинами: бесконтрольным пересмотром норм и возможностью "перекачивать" зарплату от одних рабочих к другим.

Вопрос: Почему в комплексных бригадах возникает возможность бесконтрольного пересмотра норм?

Это связано с тем, что вместо расценок на конкретные виды работ устанавливается общая комплексная расценка, и эту расценку администрация перестает стесняться понижать. Последствия этого для производства весьма неблагоприятны. При старой системе, когда каждый участок и каждая линия были по отдельности, все рабочие стремились к тому, чтобы их расценка была повыше, а норма пониже, но одновременно они стремились и к тому, чтобы их обеспечивали работой, необходимой для выполнения нормы. Теперь рабочие оказываются полностью дезориентированы, потому что пересмотр нормы на каком-либо участке практически не влияет на величину заработной платы на этом участке, так как снижение зарплаты распределяется на всю комплексную бригаду. Однако, поочередный пересмотр норм на всех участках, естественно, понижает зарплату достаточно сильно. Если бы администрация собрала всю комплексную бригаду и объявила бы, что на таком-то участке пересматриваются нормы, рабочие, конечно, подняли бы крик. Поэтому, совершенно естественно, что администрация так не поступает. Нормировщик просто приходит на какой-то участок и объявляет, что их норма пересмотрена. Остальные участки ничего об этом не знают, хотя это касается их самим непосредственным образом. Система обороны рабочих оказывается как бы разрушенной, и заработок начинает бесконтрольно падать. В итоге за период от нескольких месяцев до одного года заработок падает настолько сильно, что приработок (перевыполнение норм) практически полностью исчезает.

Вопрос: Что такое "перекачивание" заработной платы, о котором Вы говорили?

Описанный выше механизм падения зарплаты лишь приблизительно описывает то, что происходило на самом деле, поскольку реальный процесс был сложнее. "Перекачивание" зарплаты преследовало две главные цели: понизить зарплату рабочих на завершающих операциях и повысить ее тем рабочим, у которых она снизилась в результате введения оплаты по конечному результату.

В нашем цехе сложилась следующая ситуация. Я уже говорил, что у нас оборудование может быть подразделено на простое и сложное. Простое оборудование расположено в начале технологической цепи, а сложное сосредоточено на завершающих операциях. В случае авралов лимитирующим производственным звоном становятся участки, оснащенные сложным оборудованием, потому что у администрации не всегда имеется возможность ликвидировать узкие места путем закупки дополнительных установок. В этих условиях единственной возможностью увеличить пропускную способность участков на завершающих операциях является увеличение напряженности норм. Однако пересмотреть нормы рабочим, занятым на участках со сложным оборудованием, довольно трудно, хотя на самом деле у них есть существенные резервы увеличения выработки за счет нарушений техники безопасности и технологии. Закладывать в норму эти нарушения (сокращение времени продувки и т.п.) администрация боится. В остальном скорость протекания процесса от рабочего не зависит, и сделать с этим ничего нельзя. В связи с этим администрация вынуждена допускать на этих участках довольно большую переработку, чтобы пропустить через них необходимое количество пластин.

Вопрос: Вы хотите сказать, что рабочие готовы нарушить технику безопасности за дополнительную плату или за дополнительное свободное время, но не хотят делать этого просто так?

Это правильно, но дело не только в этом. В условиях неритмичной нагрузки повышение норм означает, что в период авралов рабочие вынуждены будут нарушать технику безопасности в еще большей степени, чем сейчас. Процент выполнения нормы выработки исчисляется в среднем за месяц. Поэтому, если простои останутся на том же уровне, а общий объем работы увеличится, то вся дополнительная работа будет делаться в период авралов со всеми вытекающими последствиями.

Иная ситуация складывается у тех рабочих, которые обслуживают довольно простое оборудование и могут увеличить свою выработку просто за счет того, что станут двигаться быстрее. Чем проще оборудование, на котором занят работник, и чем больше в его работе доля физического ручного труда, тем больше возможность существует для повышения норм. Однако у этих рабочих нормы уже дошли до того, что администрация уже не в состоянии дать им достаточно работы для того, чтобы они могли выполнить свою норму.

Вопрос: Значит, дело не в том, что эти рабочие физически не могут сделать больше?

Они могли бы в принципе делать больше, и администрация в случае нужды могла бы заставить их делать больше, но в этом нет никакого смысла, так как пропускная способность следующих участков ограничена, и общий объем выпуска в этом случае не возрастет.

Вопрос: Что изменилось после введения комплексных бригад?

Я уже говорил, что у рабочих, занятых в начале технологической цепи, зарплата упала вследствие введения оплаты по конечному результату. В дополнение к этому администрация продолжала повышать нормы на этих участках, мотивируя это тем, что рабочие физически могут сделать (и в периоды пиковых нагрузок действительно делают) существенно больше. В результате зарплата упала настолько, что возникла угроза увольнений, начались скандалы с администрацией (то есть рабочие стали требовать обеспечения их работой), и т.п.

Таким образом, в цехе сложилась следующая ситуация: у рабочих завершающих участков зарплата, с точки зрения администрации, слишком велика, а на начальных участках - слишком мала. И здесь очень удачно для администрации подвернулись комплексные бригады, которые позволили "перекачать" часть зарплаты рабочих завершающих операций к рабочим конечных операций.

Вопрос: Каким образом осуществляется это "перекачивание"?

Действующее положение о комплексных бригадах в принципе никакого "перекачивания" не предусматривает. Однако, это положение (включая последнюю его редакцию) составлено очень неясно, и оставляет массу возможностей манипулировать зарплатой объединенных в бригаду рабочих. Пользуясь этими возможностями, цеховая администрация создает как бы свою трактовку этого положения, которая ее наиболее устраивает. В частности, в указанном положении очень смутно описываются те вопросы, которые связаны с тарификацией работ. Там сказано, в общем, что коэффициент трудового участия (КТУ) должен распределяться в зависимости от сложности работ, а каким конкретно способом - не указано. Благодаря этому администрация получает возможность распределять заработную плату совершенно иначе, чем это было при индивидуальной системе работы. При оплате из общего котла сначала каждому выплачивается его тариф, а все остальное распределяется по КТУ. Предусмотренная законодательством о труде система премий, надбавок, доплат и прочего при этом фактически ликвидируется.

Кстати, в последней редакции положения о бригадах было указано, что по КТУ может распределяться весь заработок, включая тариф. У нас хотели ввести такую систему, но рабочие были категорически против, и администрация уступила. Свой отказ рабочие мотивировали тем, что "может" не означает "должно", и что они отказываются дать свое согласие на такой способ оплаты. В принципе, последнее положение предоставляет администрации право создавать бригады без согласия рабочих, но в данном пункте формулировка оказалась нечеткой, и руководители побоялись решать данный вопрос приказным порядком.

Вопрос: Каким образом начисляется КТУ в комплексной бригаде?

В связи с невозможностью договориться о равном распределении заработка, начисление заработной платы в комплексной бригаде осуществляется в соответствии с утвержденным по цеху положением: сначала начисляется оплата по тарифам, затем на эти тарифы начисляется соответствующая доля премии, а все остальное распределяется по КТУ. При таком способе начисления в общий котел попадает весь сдельный приработок (то есть оплата продукции, выпущенной сверх нормы) и начисляемая на него доля премии. Надо сказать, что поначалу этот приработок был довольно велик, но затем он снизился почти до нуля, и в настоящее время его размер практически не влияет на величину зарплаты.

Большое значение имеет порядок начисления КТУ. Этот порядок тоже очень неясно регламентируется изданным Госкомтрудом положением о бригадах. Фактически существует большое число различных способов, которые не противоречат данному положению, и, следовательно, допускаются. Как можно понять по публикациям в литературе, разработчики бригадных форм организации труда поначалу имели е виду следующий порядок начисления КТУ: совет бригады должен собираться ежедневно или раз в неделю, обсуждать работу каждого члена бригады, и путем голосования устанавливать каждому "заслуженный" им КТУ. Я уже говорил, что такой порядок ведет к непрекращающимся склокам, и поэтому в сменных и сквозных бригадах он заменяется распределением поровну. Что же касается комплексных бригад, то здесь, не говоря уже о склоках, начисление КТУ путем обсуждения в совете бригады невозможно уже просто потому, что численность рабочих слишком валика. Поэтому администрацией был введен некоторый формальный порядок, на основе которого и начисляется КТУ. Для первой комплексной бригады КТУ начислялся пропорционально выполнению нормы выработки теми группами рабочих, которые прежде составляли сменные специализированные бригады.

Вопрос: Каков конкретный механизм передачи денег от одних участков другим?

Этот механизм основан на том, что оплата по тарифу в комплексных бригадах осуществляется в соответствии с присвоенным тарифным разрядом, а не в соответствии с тарификацией фактически выполняемых работ, как это положено по закону. У нас личные разряды очень многих рабочих намного ниже, чем тарификация выполняема ими работ. Точнее, дело обстоит таким образом. На тех участках, где тарификация выполняемых работ соответствует 3-4 разряду, личные разряды рабочих тоже составляют 3 и 4. А на тех участках, где выполняемые работы тарифицируются по высшим разрядам, существует значительный разрыв, так как многие рабочие имеют все те же 3 или 4 разряды. Установить соответствие между личными разрядами и разрядами выполняемых работ администрация отказывается на том основании, что для наших специальностей пятые и шестые разряды могут быть присвоены только тем рабочим, которые имеют среднее специальное или высшее образование.

Схема перераспределения денег очень простая. Те рабочие, которые работают на простом оборудовании, в результате пересмотра норм выполняют свою норму примерно на 80%. С другой стороны, рабочие участков, находящихся в конце технологической цепи, выполняет сейчас норму не более, чем на 100-110%. Учитывая, что разница в оплате между четвертым и шестым разрядом составляет примерно 1,5, рабочие, выполняющие работы по пятому или шестому разрядам, но имеющие лишь третий или четвертый разряд, сильно теряют в заработке, тогда как зарплата рабочих, выполняющих работы по третьему или четвертому разрядам, приводится в соответствии с прежним уровнем, сложившимся до пересмотра норм (или даже несколько возрастает).

Существует еще одна возможность начислять КТУ, которая была реализована во второй комплексной бригаде, а недавно была введена и в первой. Эта возможность заключается в том, чтобы начислять КТУ пропорционально тарификации фактически выполняемых работ, но при этом не учитывать процент выполнения нормы выработки, то есть фактически перевести всех на повременную оплату труда. При этом администрация никак не соглашается учитывать одновременно оба указанных фактора. Экономисты цеха так и говорят: если мы будем учитывать оба фактора, то какой смысл будет в этой комплексной бригаде? Фактически это будет означать возврат к сменным специализированным бригадам. Конечно, это очень странный ответ, но смысл его достаточно ясен. Администрация не хочет или не может отказаться от системы оплаты по конечному результату и не хочет снижать нормы на начальных технологических операциях, хотя по закону она обязана их снизить до уровня, который обеспечил бы их выполнение хотя бы на 100% (вместо сегодняшних 80%). В связи с этим администрация намерена продолжать политику "перекачивания" заработной платы.

Вопрос: Каким образом происходит "перекачивание" в этом случае?

В сложившейся ситуации более высокая величина заработной платы рабочих на конечных, операциях складывается из двух факторов: более высокой тарификации работ и более высокого процента выполнения нормы выработки. Начисление зарплаты пропорционально одному из этих факторов автоматически означает перераспределение зарплаты в пользу участков, оснащенных простым оборудованием. При начислении зарплаты пропорционально выполнению норм без учета сложности (тарификации) работ в принципе должно было бы привести к тому, что зарплата на всех участках сделалась бы приблизительно разной. Это произошло бы в том случае, если бы администрация придерживалась принципа установления норм равной напряженности для всех подразделений, входящих в состав цеха (то есть процент выполнения нормы выработки должен быть приблизительно равным на всех участках). Принцип установления «равнонапряженных» норм записан во всех учебниках и законодательных актах по нормированию труда, и теоретически администрация обязана его соблюдать. Однако в комплексных бригадах администрация использует данное ей право устанавливать трудовые нормы в совершенно других целях. Примерная схема ее действий такова: сначала ликвидируется повышенная оплата высокотарифицируемых работ, что приводит к снижению зарплаты на конечных участках и повышению ее на начальных участках, а затем на начальных участках пересматриваются нормы, и зарплата падает во всей бригаде, то есть достигается поставленная администрацией цель.

Второй способ начисления КТУ, то есть начисление его пропорционально тарификации работ без учета процента выполнения нормы выработки стабилизирует соотношение величины заработной платы рабочих на начальных и завершающих операциях, но при этом создает возможность произвольно устанавливать величину средней зарплаты в бригаде в целом. Понижение зарплаты всех рабочих бригады достигается путем пересмотра норм и расценок на начальных операциях и соответствующей корректировкой бригадной расценки. При этом, как уже было сказано, фактическая выработка на этих участках не возрастает, и возрасти не может. Возрастает она совсем в другом месте, а именно на конечных операциях. Подлость этой системы заключается в том, что формального пересмотра норм на конечных операциях не происходит, и администрация не издает приказов, на основе которых рабочие были бы вынуждены нарушать установленные нормы проведения технологических процессов. Администрация требует увеличения выработки от всей бригады в целом, сознательно уклоняясь от рассмотрения вопроса о том, за счет чего это увеличение будет достигнуто.

Вопрос: Почему администрация перешла от первого способа начисления КТУ ко второму?

Отчасти, наверное, здесь сказалось сильное недовольство рабочих, занятых на завершающих участках. Второй способ начисления КТУ позволил администрации формально учесть претензии рабочих, не изменив систему по сути. Кроме того, первый способ оказался во многих отношениях неудобен, потому что порождал трения не только между участками, но и внутри участников, особенно на конечных операциях. Эти трения стали возникать между рабочими, занятыми на одних и тех же участках, но имеющих разные личные разряды. Дело в том, что многие рабочие, имеющие пятый и шестой разряды, пришли в наш цех с подтверждением разряда. Это те, кто на прошлом месте работы мог быть слесарем, водопроводчиком и т.п., но иметь при этом шестой разряд. Такая ситуация довольно характерна, так как в самом цехе довольно трудно получить высший разряд, а тем, кто приходит со стороны, разряды практически никогда не пересматриваются. Естественно, что очень многие рабочие, пришедшие к нам с подтверждением разряда, не знают и не могут знать наше производство на достаточно высоком уровне. Для работы по высшему разряду нудно очень долго работать и при этом иметь достаточно высокое образование. В итоге сплошь и рядом среди рабочих квалификация не соответствует их разрядам. Если такого рода шестиразрядники начинают работать на ответственных и сложных участках производства, негативные последствия оказываются очень быстро. При старой системе часто бывало так: человек, имеющий шестой разряд, выполняет работу по третьему разряду, а получает по шестому. А тот, кто имеет третий или четвертый разряд, выполняет работу шестого разряда, и ему платят тоже по шестому разряду (по фактически сделанной работе). В итоге все получали хорошо. Во время кампании по снижению заработной платы такая практика била прекращена, то есть рабочие четвертого разряда, в том числе наиболее квалифицированные из них, стали получать меньше. Естественно, что такая система начисления заработка привела к склокам и существенному снижению качества выполнения наиболее ответственных операций.

Вопрос: Вы говорили, что рабочие, занятые на начальных операциях, являются недозагруженными из-за нехватки заготовок. Почему в этом случае нельзя сократить численность этих рабочих?

Здесь тоже действуют нормы техники безопасности, но другие. В частности, нельзя ставить на одну установку меньше двух человек. Это вытекает из общих правил техники безопасности, по которым в производственном помещении не может работать менее двух человек, так как у работника может быть плохо с сердцем и т.п.

Я уже говорил, что наш цех разделен внутри переборками на небольшие "клетки", это сделано для того, чтобы уменьшить опасность перетока отравляющих веществ с одного участка на другой. Число работников в этих "клетках" часто бывает невелико, три-четыре человека, а ведь существуют еще отпуска, болезни и прочее. В нашем производстве последствия внезапного обморока могут быть очень серьезными. Есть также определенные нормативы численности на обслуживание оборудования. Если на установку по штату положено два человека, а работает один, то резко увеличивается риск возникновения брака, аварий и т.п. Нарушения нормативов обслуживания влекут за собой нарушения технологических режимов, а это снижает качество продукции. Поэтому возникает ситуация, когда норму выработки увеличить можно, а сокращать численность работников - нежелательно, так как в случае серьезных отравлений, травм или крупных аварий администрация будет нести уголовную ответственность.

Существует и еще одна причина, может быть, более существенная, дело в том, что увеличивать численность работников на участках, представляющих "узкие места" бессмысленно: к увеличению выработки это не приведет. Следовательно, снижение численности работников на недозагруженных участках равносильно сокращении численности рабочих в цехе. Понятно, что для администрации нет никакого смысла проводить такое сокращение, потому что не существует каких-либо реальных причин, которые подталкивали бы ее в сторону такого решения. С другой стороны, наличие недозагруженных работников представляет собой резерв на случай расширения производства пли других реорганизации.

Вопрос: Вы говорили, что падение заработка при введении оплаты по конечному результату в значительной мере было усилено кампанией по снижению зарплаты. Имеется ли такая связь в случае внедрения комплексных бригад?

Да, тоже имеется. Кампания по ужесточению расценок с наибольшим эффектом проводилась именно по отношению к комплексным бригадам. Кампания не в одинаковой мере ударила по рабочим, входящим и не входящим в состав комплексных бригад. Те, кто входили в состав комплексных бригад, оказались как бы более беззащитными. Этот эффект, по-видимому, и послужил стимулом для создания второй и третьей бригад, поскольку выяснилось, что таким способом можно успешно предотвратить активное сопротивление рабочих пересмотру норм и расценок. При этом, однако, не учли, что негативные эффекты от пассивного сопротивления могут быть гораздо большими.

Вопрос: Каковы производственные последствия внедрения комплексных бригад?

Эти последствия можно проиллюстрировать на примере второй комплексной бригады, которую внедрили в прошлом году. Введение этой бригады встретило наибольшее сопротивление, и все негативные эффекты стали возникать практически сразу. Данный участок - это типичный пример, к чему ведет бригадизация. В прошлом участок был одним из сильнейших, с очень передовым оборудованием. Выход годных кристаллов по выпускавшемуся там изделию составлял 100 кристаллов с пластины. Сразу же после введения комплексной бригады выход годных упал до 80 кристаллов с пластины. В течение следующего полугода он упал до 70 кристаллов. Позднее с помощью разных технических мероприятий выход удалось несколько поднять, но он все равно не превысил достигнутого ранее уровня. В связи с этим администрация хочет передать производство этого изделия на другой завод, потому что у нас решительно никакого прогресса добиться не удается. План не выполняется, и сделать с этим ничего нельзя. Это очень нетипичная ситуация для нашего производства, задача которого как раз заключается в отладке технологии и увеличении выхода годной продукции.

Вопрос: Однако снижение выхода прекратилось?

Здесь надо учесть, что выход годной продукции не может упасть до нуля, потому что рабочим надо что-то зарабатывать. Сначала он падал, и довольно сильно, а потом стабилизировался. Работа стала осуществляться на более низком уровне качества, которому соответствует более низкий уровень выхода годной продукции. Система как бы съехала с высокого равновесного уровня на более низкий.

Вопрос: Как изменялась величина заработка на этом участке?

Он очень сильно упал. Помимо действия других факторов, заработок зависит от выхода годных кристаллов, и снижение выхода дополнительно снизило его величину. А это падение заработка подхлестывало дальнейшее падение эффективности, поскольку снижение зарплаты приводит к тому, что рабочие перестают выполнять разного рода дополнительные функции, которые они выполняли раньше. Если, к примеру, взять нашу специальность, то там после снижения зарплаты рабочие отказались делать услуги для других участков, перестали делать ряд вспомогательных работ, например, относить реакторы на промывку. Реакторы - это такие кварцевые трубы, их надо периодически промывать. Казалось бы, дело пустяковое, но вскоре выяснилось, что эти реакторы носить некому, они накапливаются уже грудами. Время от времени администрация с трудом уговаривает кого-то отнести эти трубы за отдельную плату. Короче работники бригады вырабатывают свою норму, а по отношению ко всему остальному демонстративно показывают, что им на все наплевать. По закону больше, чем норму, их никто заставить делать не может.

Вопрос: И это продолжается ухе целый год?

Нет, несколько меньше. Наиболее активное сопротивление возникло после того, как у них отобрали услуги, это было примерно полгода назад. Практически у них отобрали последнюю возможность заработать. Раньше услуги были хоть какой-то отдушиной в этом отношении.

Вопрос: Каким образом отобрали эти услуги?

Оплату услуг стали передавать в общий бригадный котел, и люди стали отказываться их делать. До этого вся основная оплата распределялась на всю комплексную бригаду, но услуги оплачивались по-прежнему, то есть по принципу сменных бригад. В этом случае рабочие могли за месяц получить дополнительно 60 или 100 рублей. А при распределении на всю комплексную бригаду этот приработок составляет около 10 рублей, ради этого нет смысла трудиться. Из-за всего этого на участке наблюдается полный застой, своего рода производственная депрессия.

Вопрос: А номенклатуру производимой продукции за это время меняли?

Пока нет, хотя вроде бы собираются. Вот начальника участка, который очень активно вводил эту комплексную бригаду, уже сменили, сочли, что не справился. Он, наверное, хотел на этой комплексной бригаде добиться продвижения, а вышло наоборот.

Вопрос: Вы говорили, что рабочие во второй комплексной бригаде отказались выполнять услуги для других участков. Как администрация выходит из этого положения?

Из-за отказа выполнять услуги начал буксовать ряд смежных участков. Какие меры в этих условиях предпринимает администрация? Поскольку услуги делать нужно, руководители дают рабочим указание снять их собственные изделия и делать услуги. Но рабочие все равно отказываются делать свыше нормы, и тогда оказывается несделанной их собственная работа. Из всех этих проблем администрация хочет выйти довольно оригинальным способом: ввести с нового года повременную оплату труда, а стимулирование осуществлять с помощью премий и разных выплат. Лично я думаю, что это идея совершенно утопическая и даже бредовая. Фактически такая система оплаты приведет к тому, что за каждый вид дополнительной работы придется дополнительно платить. Кроме того, рабочие смогут оказывать давление на администрацию тем, что в период пиковых нагрузок откажутся работать быстрее. Фактически администрации придется платить за каждый выход из рамок трудового законодательства, коллективного договора, технологического регламента и т.п. По-видимому, резко возрастет количество сверхурочных, так как всю неделю участок будет работать по минимуму, чтобы потом благодаря сверхурочным добрать те деньги, которые были потеряны. В эти дополнительные субботы рабочие будут стремиться сделать как можно больше, что приведет к грубым нарушениям технологии и снижению качества продукции. Рабочие потребуют, и администрация не сможет отказаться, чтобы эти субботы оплачивались по двойным расценкам.

Вопрос: То есть всю неделю рабочие будут работать кое-как?

Не кое-как, а будут строго соблюдать все нормы техники безопасности, все правила и т.п., и выполнять свою норму. Делать больше администрация не сможет их заставить. Администрация, несомненно, будет вынуждена организовать работу в выходные дни, но на каких условиях они будут организованы - это будут диктовать рабочие. Как это будет организовано на нашем участке, я могу сказать совершенно точно. Это будет не только двойная оплата, но сверх этого еще и отгул, не захотят - мы не пойдем.

Правда, помимо дополнительных суббот у администрации есть еще один выход: она может пойти на скользящий график (четыре дня работаем, пятый - выходной). В этом случае отношения рабочих с администрацией очень сильно обострятся, потому что возможность дополнительного заработка будет ликвидирована. С другой стороны, это потребует увеличения численности рабочих и притом значительного. В этом случае администрация сможет сохранить низкую среднюю зарплату и установленную на сегодня норму выработки, а достижение планового объема производства должно будет осуществляться дополнительной численностью рабочих. По сути это будет означать решение проблем путем экстенсификации производства. Собственно, с момента введения бригад - эта экстенсификация становится все более и более заметной.

Вопрос: Вы говорили, что в ближайшее время Ваша зарплата снова возрастет?

Я не уверен в этом, но считаю это возможным, потому что администрация сейчас явно находится в растерянности, и стремится восстановить прежний контакт с рабочими. Думаю, что на них подействовали как возросшие производственные трудности, так и поток писем и жалоб, который направляется из нашего цеха во всевозможные инстанции. Сейчас в нашем цехе практически нет участков, работники которых не писали бы жалоб по поводу каких-то нарушений своих прав. Часть людей по-прежнему борется за льготы по вредности, часть воюет с производственными бригадами, особенно с комплексными, у многих участков есть к администрации денежные претензии. Надо сказать, что квалификация рабочих в области составления писем и жалоб за последние два-три года сильно возросла, письма стали более логичными.

Восстановлению прежнего уровня заработка способствует также тот факт, что снижение зарплаты во время описанной выше кампании и всех последующих мероприятий было произведено с многочисленными нарушениями закона. Официальные денежные претензии одного только нашего участка на сегодняшний день составляет 12 тысяч рублей, причем в этих 12 тысячах учтены далеко не все имевшие место недоплаты. Пять тысяч из этих двенадцати нам уже обещали выплатить (со следующего месяца начнут выплачивать), а прочие суммы, по-видимому, придется взыскивать по суду.

Далее, применительно к нашему участку администрация вынуждена была пойти на уступки в вопросе норм и расценок. Здесь подействовала угроза направить жалобу в прокуратуру. У нас на руках есть копии приказов, из которых следует, что администрация требовала от рабочих нарушать технику безопасности, поскольку установленный максимум работы существенно превышает те границы, которые устанавливают нормы техники безопасности.

Интересен компромисс, который работники администрации предложили в ответ на наши требования. Они не захотели снижать норму, но согласились доплачивать нам как бы из другого кармана. То есть, они предложили нам дополнительно оплачивать так называемые нормативные работы. Нормативные работы - это разного рода побочные работы, сопровождающие основной технологический процесс. К ним относятся: нормативный ремонт установок, то есть регламентированная нормативами замена различных деталей и элементов, периодические нормативные проверки установок, и т.п. Многие нормативные работы связаны с техникой безопасности (всякие опрессовки и т.д.). В принципе все это входит в наши обязанности, но нам никогда этого не оплачивали. Правда, прежние нормы были установлены таким образом, что фактически учитывали время, затрачиваемое на эти работы. После ужесточения норм наша позиция стала такова: ужесточая нормы, администрация фактически заставляет нас не делать нормативные работы, так как выполнение нормы при соблюдении всех установленных правил занимает всю продолжительность сменного рабочего времени. Если администрация действительно пойдет на то, что нормативные работы нам станут оплачивать дополнительно, наша зарплата в скором времени возрастет. Такой путь более выгодный для администрации, так как с одной стороны позволяет установить нормы, соответствующие отраслевом, а с другой стороны дает возможность не снижать зарплату рабочим и благодаря этому избегать трудовых конфликтов. Лично я отношусь к ожидаемому росту заработной платы весьма положительно.

Вопрос: В каком смысле Вы говорили, что администрация сама находится сейчас в растерянном состоянии и не знает, что делать?

Это просто ощущается. Первое время, когда начинали внедрять комплексные бригады, потом была кампания по снижению зарплаты, администрация очень активно проводила в жизнь все эти вещи. Чувствовалось, что руководители были убеждены в правильности и необходимости этих мероприятий. Сейчас от этой убежденности не осталось и следа. Администрация чувствует, что со всеми этими мероприятиями они зашли в тупик, и как выйти из этого тупика, они сами не знают.

Характерно в этом отношении поведение нового начальника участка, назначенного руководить второй комплексной бригадой. Этот начальник раньше работал технологом на нашем участке, затем его перевели в другое место, а сейчас назначили на руководящую должность. В свое время у нас с ним были неплохие отношения, мы даже справляли у него новоселье. Этот начальник участка, бывший наш технолог, уже несколько раз приходил на наш участок и советовался с нами, как ему быть. Между прочим, я считаю, что он действовал совершенно правильно, и очень жаль, что такой способ действия является для наших руководителей нетипичным. Характерно, что этот вновь назначенный начальник участка имел очень смутные представления о причинах развала работы в переданной ему комплексной бригаде. Своим умом он дошел лишь до того, что там нужно поднять зарплату. Только после нескольких бесед в курилке до него стала более или менее доходить действительная картина. Наши советы ему заключались в том, что нужно ликвидировать все нарушения в нормировании и учете сделанной работы, снизить напряженность норм на тех звеньях, которые не могут себя проработать, восстановить качественный технический контроль, прекратить нарушения принципов оплаты брака и т.п.

Вопрос: Как влияет на производственную деятельность рабочих снижение зарплаты?

Последствия снижения зарплаты определяются не только самим фактом ее снижения, но и теми конкретными формами, в которых оно осуществляется. В результате этих мероприятий снижается выработка рабочих, растет брак и снижается качество продукции. Конечным результатом всех этих мер является снижение эффективности производства, которое выражается в перерасходе кремния и снижении объемов произведенной продукции.

Вопрос: Почему снижается выработка рабочих?

Под снижением выработки я понимаю в данном случае число обработанных пластин без учета качественных характеристик. В определенной степени это падение является вторичным эффектом, связанным с ростом брака. При неизменных поставках кремния рост брака на всех участках технологической цепи приводит к падению выработки и заметному росту простоев на конечных операциях. Особенно резко действие этого фактора проявилось в первый период кампании по снижению зарплаты. Расход кремния на единицу годной продукции очень сильно вырос. Все лимиты и все запасы были исчерпаны, и цех временами стал просто останавливаться, так как возникла нехватка кремния.

Вопрос: А поставки кремния цеху остались неизменными?

Я точно не знаю, но думаю, что уменьшились, так как та же самая ситуация возникла и на предыдущих технологических звеньях. В первые месяцы проведения кампании сопротивление рабочих было очень активным. Постоянно возникали конфликты, многие участки переходили на "работу по правилам", отказывались делать то, что они формально не обязаны делать и т.д. Все это приводило к перерывам в технологической цепи и к остановкам, которые, накладываясь друг на друга, резко увеличивали простои. Другой причиной падения выработки является сознательное нежелание рабочих ее повышать. Я сошлюсь здесь на Ф.Тейлора, потому что описанные им эффекты падения выработки в результате пересмотра норм самым буквальным образом применимы к тому, что происходит у нас в цехе. В полном соответствии с описанием Тейлора администрация устанавливает для каждого участка и для каждой профессиональной группы рабочих некоторую величину зарплаты, которую она считает "достаточной". Если рабочий путем перевыполнения нормы начинает зарабатывать больше, администрация пересматривает норму, подгоняя зарплату под этот "достаточный" уровень. Реакция рабочего на это вполне понятна. Он замораживает свою выработку на определенном уровне и отказывается от стремления бежать за приманкой, которая именуется сдельным приработком.

Вопрос: Вы говорили, однако, не о "замораживании" выработки, а о ее падении?

Здесь следует рассмотреть ситуацию более детально. Пересмотр норм, в особенности резкий, производит среди рабочих своего рода шок. Первое, что происходит после этого на участке - рабочие сразу же договариваются о "потолке" производства, то есть что больше определенного максимума они делать не будут. Такова типичная реакция, и происходит она повсеместно. Этот "потолок" устанавливается либо стихийно, либо путем договора между рабочими. При этом, чем резче пересмотр нормы, тем ближе этот "потолок" подходит к самой норме. Обычно этот "потолок" так или иначе превышает норму, так как вырабатывая только норму, рабочий получает слишком мало. Если, к примеру, раньше наша норма была 7 процессов в день, а по новой норме нам сделали 10, то мы договариваемся о том, что в будущем будем делать не больше 12 процессов. Фактически при старой норме мы делали по 14 процессов - выполнение нормы составляло в этом случае 200%, но я говорю здесь про конкретное оборудование, которое прорабатывало другие установки. Таким образом, физическая выработка в этой ситуации понизилась. Кроме того, поскольку зарплата сильно упали, рабочие стали вкладывать в эти 12 процессов меньше труда, то есть работа стала вестись гораздо менее качественно.

Вопрос: Но такая позиция есть палка о двух концах. Вы ударили не только по администрации, но и по себе?

Во-первых, делать 14, а тем более 16 или 18 процессов в среднем за день физически тяжело. Здесь надо еще учесть неравномерность обеспечения работой. К тому же в этом случае начинает сильно созываться фактор вредности. Кроме того, для нас становится достаточно очевидно, что если мы будем делать по 15 процессов за день, то администрация в этом случае вновь повисит нормы.

Вопрос: Итак, Ваша зарплата снизилась и осталась на низким уровне. Что будет происходить дальше?

Люди просто станут довольствоваться этой зарплатой, но соответственно понизится их вклад в производство.

Вопрос: Это значит, что рабочий как бы рассердился и обиделся?

Отчасти да, но и не только. Существует соотношение между затрачиваемым трудом и получаемой зарплатой. При повышении норм главное не перегнуть палку, так как рабочие могут решить, что получение дополнительного заработка не стоит тех усилий, которые нужно для этого затратить. Соотношение труда и получаемых денег не является вполне пропорциональным, и в какой-то момент рабочий может просто не захотеть повышать свой заработок. Такая ситуация возникла у нас сейчас. Наши нормы настолько высоки, что заработок этих денег требует слишком больших потерь здоровья. Рабочий на это не пойдет, он пойдет скорее на то, чтобы дополнительно понизить выпуск продукции, то есть довольствоваться еще более низким заработком, но при этом отдавать меньше сил и, что очень важно, получать меньшую дозу отравляющих веществ.

Вопрос: Может быть, при снижении зарплаты возникнет текучесть кадров?

Для нас это не характерно, так как на нашем заводе зарплата достаточно высока (по сравнению с другими заводами). 250 рублей - это обычная зарплата для нашего города, она вполне устроит рабочего, если за нее не надо будет особенно надрываться или портить здоровье. Текучесть начнется, если зарплата упадет примерно до 200 рублей. В этом случае уйдут многие, люди станут искать такую работу, которая позволит им сохранить заработок, но при этом избавиться от вредных воздействий. За 400 рублей рабочий будет жертвовать здоровьем, а за 220 - не будет, он будет стремиться к тому, чтобы эти факторы не действовали. Этого он может достичь либо увольнением, либо снижением интенсивности труда на рабочем месте. Зарплата как таковая не имеет для рабочего абсолютного значения, ее величина оценивается в соотношении с затратами труда и ресурсов организма. Это соотношение как бы "висит в воздухе" и приблизительно известно каждому рабочему. Понижение зарплаты, если оно сопровождается снижением интенсивности труда, может пройти и без того, чтобы рабочий покинул данное рабочее место. Другое дело, что рабочий будет сопротивляться такому снижению зарплаты, потому что его, возможно, устраивал повышенный расход ресурсов организма за высокую заработную плату.

Вопрос: Вы говорите, что зависимость между интенсивностью труда и зарплатой носит нелинейный характер?

Да, это можно проиллюстрировать следующим условным примером. Допустим, что рабочие делали определенное число процессов в день и получали за это 400 рублей. Затем им пересмотрели норму так, что они при прежней выработке стали бы получать 300 рублей. Однако это новое соотношение является нестабильным: рабочие дополнительно снизят выработку и станут получать 200 рублей. Выше этих 250 рублей они подниматься не станут.

Вопрос: Какова динамика отношения рабочих к труду за период с 1983 года?

Если говорить о начале 1983 года, то в этот период из-за политики понижения расценок среди рабочих установился жесткий "потолок" работы. До этого периода, в 1980-1982 годах наша смена делала в среднем за месяц 15-16 процессов в день. С учетом неравномерности обеспечения работой для нас было привычным и частым делать по 24, а иногда и по 30 процессов. Естественно, что все нормы техники безопасности в этом случае нарушались, и на них совершенно никто не смотрел. После возникновения жесткой конфронтации, когда вся договорная система между рабочими и администрацией оказалась разрушенной, на нашем участке установился твердый "потолок": 12 процессов в день и ни одного больше. Аналогичные изменения произошли и на других участках.

Вопрос: Эти изменения были организованы кем-то из рабочих?

Нет, в отличие от конфликта, связанного со снятием льгот по вредности, в данном случае сопротивление не организовывал никто, и оно возникло как спонтанная и совершенно естественная реакция. Впрочем, в первичных производственных коллективах (участках и сменах) обсуждение, конечно, происходило, и установившийся "потолок" носит характер групповой нормы.

Таким образом, в результате пересмотра расценок физическая выработка (число обрабатываемых пластин) на нашем участке и во всем цехе сильно упала и стабилизировалась на этом пониженном уровне (в среднем около 10 процессов в день при максимуме 12 процессов). В некоторых особых случаях (например, при больших отвлечениях в колхозы, при работе в выходные дни и т.п.) этот максимум не соблюдается, но в принципе он сохраняется и по сей день.

Вопрос: Что происходит в этих "особых" случаях?

Такой особый случай возник, к примеру, совеем недавно, в сентябре-октябре 1985 года. Отвлечение работников цеха на сельскохозяйственные работы приняло в этот период просто катастрофические масштабы. В цехе работали не более 30-40% списочного состава рабочих. Никогда прежде я не наблюдал ничего похожего, так как численность отправленных в колхоз и на овощную базу обычно не превышала 20-25% работников. У нас на участке в каждой смене вместо шести или семи человек работали по двое-трое. В этих условиях администрация, чтобы выполнить план, шла буквально на все. Оставшиеся в цехе рабочие знали, что они могут зарабатывать, сколько захотят, и администрация не станет использовать достигнутую выработку как основание для пересмотра нормы.

Вопрос: По каким причинам происходили рост брака и снижение качества продукции?

Я уже говорил об этом, когда рассказывал о комплексных бригадах и системе оплаты по конечному результату. Во-первых, нормативы качества постоянно пересматриваются, и это создает точно такие же эффекты, как и пересмотр норм. А во-вторых, проведенные мероприятия привели к тому, что рабочие перестали ощущать какую бы то ни было связь между своими трудовыми усилиями (качеством своей работы) и получаемой зарплатой. Величина заработной платы становится независимой от усилий работника, приложенных в данном месте и в данный конкретный момент. Эта проблема возникает, в частности, при оплате по конечному результату. Поскольку технологический цикл очень длинный, изделия, обработанные в текущем месяце, нередко оплачиваются только в следующем месяце. Для рабочих возникает ситуация, когда независимо от объема проделанной работы они получают в одном месяце больше, в другом меньше, или вообще постоянную денежную сумму. В этом же направлении действуют и комплексные бригады, а также очень высокая сложность начисления заработной платы. Это последнее обстоятельство тоже играет важную роль, и его, безусловно, стоит отметить. Сложность систем зарплаты такова, что работник не в состоянии определить, сколько же он заработал за тот или иной период. Все это приводит к тому, что рабочие начинают минимизировать свои трудовые усилия, потому что повышение качества работы не дает и не может дать им никакой прибавки к зарплате.

Когда рабочих объединяют в комплексную бригаду, да еще с оплатой по конечному результату, у них возникает ощущение, что они находятся на повременной оплате. Точнее, зарплата может колебаться во времени, но эти колебания не связаны ни с какими видимыми для работника причинами. Людей в бригаде настолько много, что от действия каждого практически ничего не меняется. В свою очередь, это приводит к тому, что работники начинают работать по минимуму, то есть экономить свои усилия. Снижение интенсивности труда приводит к снижению выработки, в результате дополнительно падает зарплата, и т.д.

В нашем производстве существует один специфический фактор, создающий предпосылки для существенного снижения качества труда рабочих и выхода годной продукции. Этот фактор - постоянное обновление выпускаемых изделий, освоение все новых и новых типов микросхем. Я уже говорил, что в результате внедрения комплексных бригад падение выхода годных кристаллов наблюдалось, в частности, по конкретным видам изделий, производство которых к тому моменту считалось уже освоенным. Однако уменьшение выхода тотчас сказалось на зарплате рабочих, и это обстоятельство в какой-то мере сдержало снижение качества к еще более низкому уровню. Что же касается осваиваемых производством изделий, то здесь такого сдерживающего фактора нет, потому что никто не знает, какой максимальный выход может быть достигнут по этим изделиям, и в какие сроки он должен быть достигнут. В этом случае снижение качества труда рабочих не приводит к снижению их заработка. Более того, рабочим становится даже более выгодно не стремиться к повышению выхода годной продукция. Это связано с тем, что рост выхода рано или поздно упирается в некий технологический предел. При продолжающемся пересмотре расценок это, естественно, приведет к резкому падению зарплаты, а такой результат рабочих совершенно не устраивает. Они предпочтут поддерживать качество продукции на некотором стабильно низком уровне, чтобы их зарплата била достаточно высокой и постоянной.

Надо отметить, что рабочие не всегда ясно представляют себе все описанные выше причинно-следственные связи. После внедрения комплексных бригад и оплаты по конечному результату они вообще перестали что-либо понимать. Однако ясного понимания от них в этом случае и не требуется. Рабочие просто эмпирически ощущают тот факт, что от понижения качества труда зарплата падает не очень сильно, а может быть и вовсе не падает. Если же зарплата все-таки падает, то рабочие склонны скорее приписать это козням администрации, и в этом вопросе они нередко бывают правы.

Вопрос: Значит, падение эффективности производства, о котором Вы говорите, сказалось в первую очередь на процессах освоения новой продукции?

Оно сказалось не только в этом, но и в этом тоже. В частности, это произошло потому, что в ходе кампании по искоренению переплат были также полностью искоренены прогрессивные системы оплаты, которые до того практиковались достаточно широко.

Вопрос: В чем заключался эффект от применения прогрессивной системы оплаты?

Прогрессивная система оплаты применялась обычно в тех случаях, когда администрации необходимо было существенно повысить выход годных кристаллов с каждой пластины. Заинтересовывать рабочего в увеличении числа обрабатываемых пластин администрации нет смысла, так как число пластин лимитировано поставками. А проблема увеличения выхода годных кристаллов, напротив, часто бывает очень острой, так как для сложных и вновь осваиваемых типов кристаллов выход годных обычно бывает чрезвычайно низким. В этих условиях администрация могла установить такую систему оплаты, что при увеличении количества годных кристаллов в два раза заработная плата могла возрасти раз в пять и даже более, перевалив за 1000 рублей в месяц. Такая система, существовавшая в последние годы Брежнева, существенно стимулировала рост производства, она позволила за короткий период освоить одно из сложнейших внедряемых в производство изделий.

Вопрос: Такая высокая зарплата у рабочих сохранялась?

Конечно, нет. Типичная схема внедрения нового изделия примерно такова. Сначала его внедрением занимаются технологи, а рабочие получают повременную заработную плату. У нас, кстати, тарифные ставки сдельщиков и повременщиков одинаковы, и это сделано специально для того, чтобы администрации было легче переходить от одной системы к другой. Но технологам без активной помощи рабочих, как правило, не удается довести технологию до такого уровня, чтобы получить приемлемый выход годных кристаллов. Тогда администрация идет на то, чтобы установить рабочим сдельную, а то и прогрессивно-сдельную систему оплаты, то есть отменяет так называемый "потолок" заработка. В этот период количество годных кристаллов и зарплата рабочих быстро растут, но затем достигают какого-то предела, ниже которого подняться уже не удается. Тогда администрация пересматривает расценки таким образом, чтобы величина заработной платы вернулась к некоторому "нормальному" с ее точки зрения уровню.

Вопрос: Но влечет ли такое снижение зарплаты ухудшению качества труда и падению выработки?

Весь вопрос в величине этого снижения. В принципе, если технология отработана, то администрации легче требовать от рабочих, чтобы их выработка оставалась стабильной. При неотработанной технологии такое требование является бессмысленным, поэтому у администрации нет другого выхода, как отменить "потолок" заработной платы. С другой стороны, если зарплата не упала ниже некоторого уровня, который рабочие считают справедливым, они не станут сознательно ухудшать качество своей работы.

Таким образом, одна только отмена прогрессивных надбавок резко затруднила процесс отработки технологии новых изделий. При производстве новых типов микросхем выход годных кристаллов, как правило, долгое время держится на нуле. В этом случае у администрации есть два выхода: либо ввести прогрессивную оплату, и тогда выход годных кристаллов быстро возрастет, либо платить повременную оплату и ждать, пока благодаря усилиям технологов появится хоть какой-то выход, на основе которого можно будет установить сдельную норму и расценки. Как раз в начале 1983 года у нас в цехе встал вопрос об освоении производства нового типа микросхемы, но все надбавки были отменены, и рабочим этого участка платили повременную зарплату. Результаты такой политики были совершенно однозначны: участок, который должен был производить эти микросхемы, очень долго буксовал.

Вопрос: Какие меры могут быть приняты для повышения качества труда рабочих?

В сущности, существуют две возможности повышения выхода годной продукции: либо повысить качество отработки технологии и ввести жесткую систему контроля за действиями оператора, либо создавать систему оплаты, стимулирующую качество труда. Создание эффективной системы контроля в наших условиях представляется невозможным. Что же касается системы зарплаты, то вполне очевидно, что стимулирование качества не может совмещаться с постоянным пересмотром норм. В нашей литературе принято считать так: если работнику поднять норму, то он будет вынужден производить больше за те же самые деньги. На самом деле все не так просто. Верно то, что рабочий стремится оставить свою зарплату на определенном уровне. Поэтому при повышении нормы он будет делать больше. Однако сплошь и рядом при повышении нормы рост выработки происходит вместе с понижением качества, зачастую очень существенным. Увеличение затрат энергии из-за увеличения выпуска компенсируется снижением затрат энергии, вкладываемой в единицу продукции. Этот эффект виден просто невооруженным глазом.

Вопрос: Почему нельзя усилить технический контроль?

Я уже говорил, что наше производство характеризуется очень низким качеством отладки технических процессов, и очень слабо оснащено техническими средствами контроля (датчиками, автоматическими устройствами и т.п.). Даже там, где эти технические средства установлены, они бистро ломаются и выходят из строя. В этих условиях для того, чтобы обеспечить качественный контроль, необходимо либо ставить технолога к каждой пятерке или шестерке рабочих, чтобы он стоял и визуально контролировал их работу, либо вложить очень большие средства в отладку технологических процессов и создание электронной системы слежения.

Вопрос: Значит, при наличии электронной системы слежения заработная плата может быть организована по принципу повременной оплаты?

На Западе так и делают. Доля сдельщиков в составе промышленных рабочих там вообще очень низка, преобладающей системой оплаты является повременная. В Японии, например, данные о протекании процессов на всех рабочих местах поступают на дисплей, за дисплеем сидит оператор и фиксирует отклонения. За каждое допущенное рабочим отклонение установлены очень жесткие санкции. По-видимому, такая система слежения, да еще в сочетании с чисто японскими методами организации (например, оператор не всегда сообщает рабочему о допущенных отклонениях), и позволяет им достигать очень высокого качества изготовляемой продукции.

Что же касается нашего производства, то у нас по целому ряду причин функция организации производства частично перекладывается на плечи самих рабочих. В принципе я считаю, что такое перекладывание в определенных пределах может быть эффективным, но оно должно осуществляться адекватными средствами, потому что в противном случае это перекладывание обречено на провал. Этот провал мы и имеем перед нашими глазами. Характерно, что в период проведенной Ю.Андроповым кампании укрепилась "дисциплинарная", но отнюдь не технологическая дисциплина.

Вопрос: Что Вы имеете в виду?

В данном случае я говорю только об одном аспекте этой проблемы, а именно только о системе заработной платы. Что означает перекладывание функций организации и контроля па плечи рабочих? Это значит, что сам рабочий должен следить за соблюдением технологии и качеством продукции. Однако за это ему не платят, то есть оценка его производственной деятельности не зависит от того, следит он за качеством или нет. Рабочий на производстве преследует свои собственные цели, он стремится минимизировать усилия на единицу зарплаты. Естественно, что в этих условиях он начинает минимизировать свои производственные усилия.

В итоге получается своего рода Сцилла и Харибда. Сцилла - это отказ от политики пересмотра норм, при котором может произойти существенный рост выработки, но одновременно возникает угроза инфляции. Харибда - это активная политика пересмотра норм, которая предотвращает угрозу инфляции, но одновременно оказывает сильное негативное влияние на производительность и качество труда рабочих.

Вопрос: Что лучше для производства: стабильный уровень заработной платы или ее рост?

Если говорить о производстве как таковом, не вдаваясь в вопросы сбалансированности доходов и товарного предложения, то рост зарплаты, безусловно, более предпочтителен. Одна из основных бед нашего производства заключается в том, что планирование норм и расценок осуществляется от "достигнутого", и администрация не хочет удовлетвориться некоторой стабильной их величиной. Однако такая политика вступает в противоречие с реальными производственными возможностями работника.

Вопрос: О каком противоречии Вы говорите?

Предположим, что на каком-то рабочем месте установлено новое оборудование. Понятно, что в период его освоения выработка на нем будет быстро расти, и пересмотр норм будет в этом случае обоснованным. Однако по мере приближения выпуска к паспортным характеристикам оборудования резервы увеличения выработки исчерпываются, и здесь нормы должны быть стабилизированы. Точно такой же процесс происходит при освоении новых типов микросхем: сначала выработка быстро растет, но затем упирается в технологический предел. Такого рода нелинейность бывает характерна для самых разных производственных ситуаций, и именно она в значительной степени обусловливает негативные последствия планирования "от достигнутого" норм и расценок. В условиях, когда технологический контроль за действиями рабочего является слабым, нормы перескакивают через этот предел и продолжают бесконтрольно повышаться при одновременном снижении качества продукции.

Вопрос: Какую организацию заработной платы Вы считаете правильной?

Возможно, моя точка зрения является несколько однобокой, но мне кажется, что установление стабильных норм и расценок могло бы значительно увеличить выработку рабочих. К такому результату привела бы не только их способность физически двигаться быстрее, но и их способности в области рационализации и совершенствовании технологии. С социологической точки зрения было бы очень интересно провести подобный эксперимент и выяснить, какой творческий потенциал есть у данного контингента рабочих. Я думаю, что резервы, в принципе, велики, и рост выработки оказался бы значительным. Не случайно западные авторы пишут, что многие технические усовершенствования разрабатываются и внедряются непосредственно на рабочих местах. Я не берусь давать здесь окончательные рецепты, но мне хотелось бы видеть, что реальный поиск наиболее эффективных систем организации труда и зарплаты ведется. Сегодняшняя система явственно порождает развал, который по большому счету не выгоден ни государству, ни рабочим.

Во всяком случае, я считаю, что нормы и расценки должны, как правило, оставаться стабильными па какой-то достаточно длительный период. Я согласен, что зарплата не должна возрастать до бесконечности. Однако, можно с уверенностью утверждать, что чем дольше промежуток между пересмотром норм, тем больший эффект будет получен с точки зрения производства.

Надо оговорить, что введение стимулирующих систем зарплаты в наших условиях может привести и к негативным эффектам. Самый доступный резерв, который могут использовать рабочие для увеличения выработки - это нарушение техники безопасности. Если за увеличение выработки рабочим предложат достаточно большие деньги, то они на это пойдут. Будут, конечно, нарушать и технологию. В результате всего этого внешние показатели эффективности производства возрастут, но это будет, конечно, не тот эффект, который хотелось бы увидеть. Наиболее очевидной мерой, которую следует предпринять для предотвращения таких нарушений - это оснастить производство надежно работающими средствами технического контроля (газоанализаторами и т.п.). Вообще эта проблема требует достаточно глубокой проработки.

Вопрос: Вы говорили, что выход годных кристаллов в значительной степени зависит от трудовых усилий рабочих. Связано это с соблюдением (либо с несоблюдением) технологического регламента, или же рабочие оказываются в состоянии активно совершенствовать технологию и за счет этого добиваться более высоких результатов?

Безусловно, верно второе. Я уже говорил, что технологии, которые передаются на завод, очень плохо разработаны. Они рассчитаны на то, что их будут дорабатывать в процессе производства. В этой ситуации рабочие оказываются в состоянии нащупывать те или иные технологические параметры, которые ускользают от внимания технологов.

Вопрос: Значит, рабочие в значительной мере самостоятельно дорабатывают технологию, не прибегая к помощи технологов?

Это не совсем так. Действительно, в наших условиях значительная часть технологической работы перекладывается на самих рабочих. Точнее, если рабочий не будет настроен помогать технологу, то совершенствование технологии будет происходить очень медленно. Дело в том, что результаты, которые получают технологи, сильно искажаются действием разного рода побочных факторов, что смазывает всю картину и не позволяет ему выявить технически значимые параметры. Могу привести конкретный пример. Года три назад технолог нашего участка попытался повысить выход годных кристаллов путем понижения температуры обработки. В зарубежной литературе в этот момент появилось несколько сообщений, что таким способом можно добиться хороших результатов. Однако данные, которые получил наш технолог, этого не подтверждали. И лишь после того, как я начал помогать ему в этой работе, помог строго поставить этот эксперимент, нам удалось получить результаты, подтверждающие увеличение выхода годных. Это пример ситуации, когда достичь положительных результатов удалось только благодаря сотрудничеству рабочего и технолога. После 1983 года это сотрудничество было разрушено, то есть добровольная готовность рабочих помогать технологам сменилась чуть ли не открытой конфронтацией, и результаты не замедлили сказаться. Пассивность рабочих и их нежелание в чем-либо помогать администрации очень сильно возросли. Эта ситуация сохраняется до сих пор, и я думаю, что даже при благоприятных условиях сохранятся долго, потому что восстановление разрушенного доверия - это очень тяжелый и длительный процесс.

Вопрос: Вы говорили, что в результате мер по снижению зарплаты физическая выработка рабочих и качество их труда снизились. Каким образом администрация выходит из создавшегося положения?

В этой ситуации для администрации есть два выхода. Первый из них заключается в том, чтобы осуществлять те или иные мероприятия, которые компенсируют снижение выработки (типичный пример - переход на больший диаметр пластин). Второй выход - это манипулирование ассортиментом выпускаемой продукции. Я уже говорил, что освоение и выпуск новых видов изделий маскирует снижение интенсивности и качества труда, то есть даже цеховая администрация не всегда и не в полной мере способна зафиксировать это снижение. Что же касается вышестоящих организаций (этажей управления), то они и подавно не могут это ощутить. Номенклатура продукции, производимой нашим цехом, очень велика. Только на нашем участке она составляет около 30 наименований, причем эта номенклатура обновляется, а удельный вес различных изделий в общем объеме выпуска постоянно меняется. Естественно, что в этих условиях работникам вышестоящих уровней управления очень трудно за всем уследить.

Вопрос: Таким образом, физический объем производства в Вашем цехе снизился?

Здесь возникает вопрос, что считать физическим объемом производства. Во всяком случае, можно утверждать, что интенсивность труда имела тенденцию к понижению, что в первую очередь сказалось на качестве труда. По освоенным видам изделий в предыдущие годы был достигнут довольно высокий процент выхода годных кристаллов. Инерционно он даже в середине 1983 года был достаточно высоким, а затем резко пошел вниз, причем падение коэффициента качества и снижение зарплаты рабочих не сдержало этого процесса. В связи с этим в настоящее время для администрации единственная возможность стушевать падение производительности заключается в том, чтобы передать освоенные виды изделий на другие заводы, а самим перейти на изделия большей сложности.

Вопрос: Вы говорите, что из-за многономенклатурности Вашего производства показатели выпуска перестают быть сопоставимыми. На основе чего Вы утверждаете в таком случае, что выход годных кристаллов падает?

Дело в том, что для каждого изделия существует свой выход годных, и по конкретным видам изделий эти процессы очень заметны. Надо оговорить, что даже, если смотреть конечные данные по конкретным изделиям, то и в этом случае снижение выхода можно не зафиксировать. Можно заметить такие эффекты: по некоторым изделиям выход годных стабилизировался, стал падать, и это изделие тут же снимают с производства (передают на другие заводы). Но работникам цеха чисто визуально заметно, чем вызвано падение выхода годных на тех или иных видах изделий.

Вопрос: У администрации есть возможность куда-то передать производства тех или иных изделий?

Конечно, ведь наш завод является головным. Администрация очень хорошо чувствует, что где-то наметилось снижение качества, и старается побыстрее от этого изделия избавиться. Недавно, например, по одному виду изделий на другом заводе был достигнут несколько более высокий выход, чем у нас. Моментально производство у нас было свернуто и передано на этот завод. Важно еще вот что. Проводимые инженерами технические мероприятия приводят к определенному эффекту, то есть повышают выход годной продукции. Этот эффект реально получается. Поэтому, если в результате снижения интенсивности труда рабочих выход годных упал, это падение может быть компенсировано технологическими мерами, и конечный продукт может возрастать. Однако, работающему в цехе наблюдателю видно, чем вызвано это увеличение, и он визуально может вычленить влияние этого фактора. В этом случае становится ясно, что на это обусловленное технологическими мерами увеличение выхода накладывается понижение, вызванное организационными причинами.

Вопрос: Значит, с помощью технических мероприятий объем выпуска продукции все же удается повысить?

Его удается повысить, но это повышение является очень медленным по сравнению с теми возможностями, которые в принципе существуют. Существование возможностей для более высокой динамики видно на примере других участков, на которые система зарплаты не оказала столь разрушительного воздействия.

Наличие большого числа искажающих факторов, затушевывающих падение реальной выработки, приводит к тому, что сама администрация плохо ориентируется в создавшейся обстановке. Руководители судят о состоянии производства по конечным результатам, которые рисуют намного более благополучную картину, чем она есть на самом деле. По этой же причине руководители до сих пор не уверены, что стимулирующие формы заработной платы действительно дают высокий эффект. Если такой эффект где-то достигался, то технологи начинали уверять, что это сделано их усилиями, и в итоге картина оставалась неясная. Правда, когда происходит снижение качества, технологи уже не могут объяснить, за счет чего оно происходит, и это рассматривается как своего рода производственная загадка.

Вопрос: Значит, Вы считаете, что если элиминировать влияние технических мероприятий, то о 1983 года у Вас в цехе происходит заметное снижение выхода годной продукции?

Да, я считаю, что это снижение было очень существенным. Это отчасти заметно и на кадровой политике администрации. До 1983 года отчасти за счет инерции, а отчасти за счет интенсивно проводящихся технических мероприятий рост производства обеспечивался без роста численности работников. Сейчас численность рабочих в цехе быстро растет, и будет расти в дальнейшем. Устанавливается также дополнительное оборудование. Это говорит о том, что реальная производительность труда каждого работника снизилась. Прежнего численного состава и производственных мощностей оказывается недостаточно для обеспечения планового выпуска.

Вопрос: Выход годных кристаллов продолжает падать или он стабилизировался на более низком уровне?

Он на каком-то уровне стабилизировался. Еще надо заметить, что степень падения качества на разных участках неодинакова. Там, где введены комплексные бригады, все эти аффекты выражены сильнее.

Усилившиеся производственные трудности привели также к тому, что администрация достаточно часто бывает вынуждена прибегать к так называемым компенсационным поставкам. Это явление хорошо известно всем работникам цеха. Заключается оно в том, что недостающую продукцию перестают в порядке обмена с одного завода на другой. Насколько мне известно, эта вещь совершенно незаконная и даже уголовно наказуемая. Так, совсем недавно 200 тыс. микросхем наиболее высокой мощности, которые были произведены в нашем цехе, были отправлены на другой завод, где по данному виду кристаллов было недовыполнение плана. Это изделие было освоено производством недавно, и естественно, что многие заводы по нему буксовали. Взамен этот завод направил нам определенное количество других кристаллов, меньшей мощности, которые по причинам организационного характера не были произведены у нас. Эти кристаллы были включены в готовую продукцию нашего завода, и считается, что они произведены у нас. Кстати, недопроизводство этих кристаллов связано с введением комплексной бригады, где произошло падение выработки и возник резкий перерасход кремния. Что же касается кристаллов более высокой мощности, то их выход возрос до приемлемого уровня только после того, как там установили двойной коэффициент качества и перестали жестко его пересматривать. Эти меры позволили вытащить из ямы участок, который находился в этой яме около двух лет.

Вопрос: Зарплата рабочих при этом возросла?

Естественно, она возросла до 400 рублей. Возросла она и у технологов этого участка. Когда на каком-либо участке падает зарплата, она падает обычно и у инженерного состава, который тоже утрачивает желание трудиться с полной отдачей. В результате возникает ситуация, когда вышестоящие руководители никакими силами не могут вытащить участок из прорыва.

Вопрос: Значит, администрация вернулась к прогрессивной системе оплаты?

Не совсем. Видимо, руководители производства уже не могут действовать с той свободой, какая была в годы правления Брежнева. В те годы, если возникала необходимость быстро поднять выход годных кристаллов, администрация могла устанавливать прогрессивную систему оплаты по логарифмической шкале. В этом случае увеличение выхода в два раза могло приводить к увеличению зарплаты в 5-8 раз. Люди могли зарабатывать в этом случае по 800-1000 рублей. Конечно, расход зарплаты получался большой. Однако в этих условиях участок мог за два-три квартала поднять выход годных в несколько раз и довести его до высокого по нашим условиям уровня. Двойной коэффициент качества (то есть фактически получившийся коэффициент, умноженный на два), сопровождаемый к тому же описанными выше организационными неурядицами, действует гораздо слабее. Выход годных с его помощью удалось несколько поднять, но этот рост не был особенно впечатляющим, и с достижениями прошлых лет его не сравнить.

Вопрос: Вы неоднократно говорили, что администрация стремится экономить фонд заработной платы. С какой целью она это делает?

Стремление сэкономить фонд заработной платы и уменьшить среднюю величину зарплаты возникает в тех случаях, когда от администрации этого требуют сверху. Так было во время кампании по снижению зарплаты, о которой я уже говорил. В более спокойное время администрация стремится скорее не допустить перерасхода, так как за это экономистов и руководителей лишают премии. Стремление экономить возникнет в том случае, если зарплата административных работников будет увеличиваться пропорционально объему сэкономленных денежных средств. К счастью, до этого у нас пока не дошли. Все описанные выше ухищрения с зарплатой связаны не столько со стремлением экономить фонд, сколько с желанием иметь свободу действий в отношении этого фонда и распределять его по своему усмотрению. Характерно, что в тех случаях, когда у администрации возникает необходимость кому-либо за что-то дополнительно заплатить, свободные деньги у нее находятся всегда, никаких проблем здесь не возникает.

Вопрос: Вы считаете, что стремление администрации распоряжаться фондом зарплаты по своему усмотрению приводит к каким-то негативным эффектам?

Дело и том, что цеховые руководители и работники бюро труда и зарплаты реально не понимают, куда нужно этот фонд направить и что с ним делать. Они постоянно производят какие-то, манипуляции с этим фондом, и в итоге направляют его совсем не туда, куда нужно, и совсем не так, как нужно. Зачастую они делают прямо противоположное тому, что необходимо. В значительной мере это происходит из-за недостаточной подготовленности и низкой квалификации специалистов, занимающихся вопросами труда и зарплаты. Точнее, их квалификация носит очень специфический характер. Манипулировать фондом заработной платы они умеют очень хорошо, в этом вопросе они большие мастера. Что же касается производственных последствий, возникающих вследствие внедрения тех или иных систем заработной платы, то они ощущают их слабо. Одна из причин такого положения заключается в том, что эти специалисты не несут никакой ответственности за те негативные последствия, которые порождают установленные ими системы зарплаты. Их деятельность оценивается по тому, насколько успешно они умеют уложиться в установленный фонд зарплаты, а за все остальное они не отвечают. Другая видимая причина заключается в том, что наша система экономического образования исходит из презумпции полного совпадения интересов рабочих и администрации предприятий. Наличие этой презумпции привело к тому, что из учебной литературы по труду и зарплате полностью исключено рассмотрение трудовых конфликтов и того явления, которое Ф.Тейлор назвал "преднамеренно низкой производительностью труда рабочих". Поскольку наличие этих явлений принято отрицать, система образования не может дать студентам и никаких рекомендаций о том, каким образом их следует избегать. В результате у наших экономистов по труду формируется довольно однобокий взгляд, согласно которому их главной производственной функцией является всемерное ужесточение норм и всемерная экономия зарплаты. По их представлениям получается, что чем более жестко установлена норма, тем больше рабочий будет работать, а падение интенсивности труда в результате такой политики нормирования воспринимается кик некое аномальное явление.

Я считаю, что создание адекватной (применительно к нашим условиям) системы оплаты в принципе возможно. Но для этого необходимо, чтобы созданием этой системы занимались специалисты по управлению производством, хорошо знающие психологию рабочих, может быть, сами проработавшие рабочими какое-то время. Сейчас такие специалисты начисто отсутствуют. В принципе на заводе существует лаборатория научной организации труда, но сидящие там специалисты крайне низкого качества, и занимаются они неизвестно чем. По-видимому, они очень слабо разбираются в вопросах начисления зарплаты, и не знают даже того, что известно нашим цеховым экономистам.

Вопрос: Вы говорили, что технологи Вашего цеха написали жалобу в ЦК КПСС. При каких обстоятельствах это произошло?

Составление этой жалобы организовала одна женщина из числа технологов, для меня до сих пор остается загадкой, каким образом она сумела это организовать, потому что письмо подписали, в частности, ведущие технологи цеха, а это люди, которые сильно ориентированы на служебное продвижение, и обычно они ведут себя очень осторожно. Единственное возможное объяснение заключается в том, что эту группу работников довели, как говорится, "до ручки". Для того чтобы понять ситуацию, надо представить себе, сколько они получают. В принципе наш цех является очень высокооплачиваемым, средняя зарплата в нем составляет около 240 рублей (по всем категориям работников). При этом наиболее высокооплачиваемые работники получают около 400 рублей и выше, а наименее оплачиваемые - около 180 рублей (самый низкий оклад в цехе составляет 135 рублей плюс 40% премии - это и дает около 180 рублей). Однако большинство технологов попадает как раз в категорию наименее оплачиваемых работников, так как их оклады обычно невысоки и составляют около 150 рублей. Правда, для технологов установлены около 10 наименований различных премий, и это несколько повышает их заработную плату. Однако, эти премии очень непостоянны, и выплачиваются далеко не всегда. В последнее время ситуация с премиями все более и более ухудшалась, и в настоящее время технологи остаются почти с голым окладом.

Вопрос: Каковы причины депремирования технологов?

Это связано с тем, что на каждом уровне управления планы для нижестоящих звеньев устанавливаются с некоторым "запасом", чтобы подстраховаться на случай возможного невыполнения. В результате, как я уже говорил, план по выпуску для нашего цеха превышает ту его величину, которая вытекает из общезаводского планового задания, и это приводит к лишению премий инженерного персонала. Как написали в своем письме сами технологи, на заводе сложилась странная ситуация, когда завод выполняет план к 7 ноября, а цех не выполняет плана вообще, то есть в тот же самый момент, когда в приказе по заводу объявляется о выполнении плана к 7 ноября, все ИТР цеха остается без премии за невыполнение плана. Этот приказ, я думаю, был последней каплей, которая переполнила чашу терпения технологов. И еще, как низовые организаторы, они лучше других видят, в каком положении находится организация производства и, вероятно, связывают снижение своей зарплаты с действием этого фактора (по крайней мере, на этом основывается значительная часть их аргументации). Правда, мне кажется, что при нашей системе планирования их легко можно оставить без премий даже при идеальной организации производства (например, путем установления нереально высоких плановых заданий). Можно также предположить, что мотивы составления жалобы обусловлены не только денежными факторами, но и чисто профессиональным стремлением прекратить все те производственные безобразия, которые имеют место в нашем цехе. Конечно в других, менее значимых отраслях, этих безобразий, по-видимому, намного больше, но даже этот уровень, который наблюдается у нас, представляется им совершенно недопустимый.

Вопрос: Что пишут технологи в своем письме?

Согласно их письму, причины хронического невыполнения плана цехом заключаются в следующем. Цеху устанавливаются плановые задания по объему производства, превышающие мощности цеха. Второе: устанавливаются плановые проценты выхода годных изделий, не учитывающее реального состояния технического и материального обеспечения. Планирование роста производства ведется методом "от достигнутого" и не подкрепляется материально-техническим обеспечением производства. Отсюда возникают перенапряженность, штурмовщина, невыполнение заданий. Кроме перечисленного выше, они совершенно справедливо отметили, что одной из важнейших причин недостатков в организации производства является неправильное нормирование труда. Конкретно они указали, что в цехе на одни и те же виды изделий, обрабатываемых на одних и тех же видах оборудования, устанавливаются различные нормы. Такие факты действительно есть, и они действительно представляют собой нарушение закона. Однако я считаю, что с точки зрения влияния на производственную деятельность, эти явления можно считать второстепенными, то есть самого главного технологи уловить не сумели. Главное нарушение заключается в том, что все трудовые нормы завышены по отношению к установленным технологическим регламентом режимам обработки и нормам техники безопасности примерно на 20-50%. Главная причина такого положения заключается в том, что отдел труда и зарплаты пересматривает нормы чисто волевым порядком, никак не сообразуясь при этом ни с регламентом проведения технологических процессов, ни с вопросом обеспеченности рабочих мест сырьем и материалами, а вдобавок к этому оплачивает работу по "конечному результату". Учитывая, что разница между физической и "годной" расценкой составляет около 15-20%, реальные нормы превышают технически обоснованные па 30-60%, на некоторых участках до 70%. Эти цифры следует рассматривать как минимальные, потому что в них не учтена неравномерность обеспечения работой во времени (внутрисменные и целодневные простои). Необоснованные пересмотры норм, в том числе и на тех участках, которые не обеспечены работой, явились началом процесса, при котором одно неправильное действие компенсировалось другим, еще более неправильным. Вершиной этого процесса явились комплексные бригады с оплатой по конечному результату.

К сожалению, в своем письме технологи не сумели проследить эту цепь причинно-следственных связей. Тем не менее, на основании этого письма в цехе были пересчитана большинство действующих трудовых норм, итоговая картина оказалась, конечно, неприглядной, потому что практически все нормы идут вразрез с технологией.

Еще в письме было написано, что вся система организации производства ведет к тому, что оплата труда технологов полностью зависит от вышестоящего начальства, и совершенно не зависит от качества осуществляемой технологической работы. Этой фразой они, видимо, хотят сказать, что вышестоящее начальство устанавливаем им некоторый произвольный темп роста продукции, а затем начисляет премии исходя из этого показателя. В конце письма технологи просят разобраться.

Вопрос: Какие показатели включает в себя план, который спускается Вашему цеху?

В принципе этот план включает в себя много показателей, и многие из них мне неизвестны. Наиболее важным показателем является у нас даже не валовой объем производства, а процент выхода годных кристаллов по каждому типу выпускаемых цехом микросхем. При этом на особом контроле находится процент выхода годных для новых и новейших микросхем, осваиваемых производством. Планы здесь задаются очень жесткие и очень часто бывают невыполнимыми. Что же касается многих других показателей (например, вопрос о численности работников), то они в этих условиях отходят на второй план. Ими просто никто не интересуется.

В качестве примера можно указать, что по одному виду изделий, производство которых находится в стадии освоения, выход годных составляет около 1,5%. В США по аналогичному изделию выход годных составляет 16%. В следующем году перед нашим цехом ставится задача достичь уровня США. Это требование заложено в план цеха, и все остальные показатели (объем производства и пр.) выводятся из него расчетным путем. Естественно, что начальник цеха пытался объяснить вышестоящим руководителям, что этот план нереален. При данной технологической базе цех, по его словам, может достичь уровня 7-8%. Я думаю, однако, что на самом деле и эти цифры являются завышенными, и если удастся добиться хотя бы 5% выхода, то это будет очень большим достижением. Тем не менее, с ним не согласились, и на сегодняшний день эти цифры записаны в плане.

Достаточно очевидно, что такой стиль планирования нашей заводской администрации очень не нравится. Примерно полгода назад у меня был довольно любопытный разговор на эту тему с экономистом из заводоуправления. Эта женщина прямо-таки упрашивала меня, чтобы рабочие цеха применили свой опыт писания жалоб для того, чтобы сдвинуть с места вопрос о планировании сквозного процента выхода годных. Я уже говорил, что сейчас этот процент планируется сверху, и это создает для завода немало трудностей. Надо сказать, что эта женщина - очень опытный экономист с большим стажем работы, она очень хорошо разбирается в вопросах заработной платы, юридических вопросах и т.п. Она относится к тому типу людей, с которыми можно конструктивно разговаривать даже при наличии серьезных разногласий. Так вот, она и от себя и от имени всего ООТИЗа, ссылаясь на их очень долгую и безуспешную борьбу с отраслью по этому вопросу, просила меня применить наши методы в этой борьбе: выбить у Главка право самим устанавливать плановый процент выхода годных микросхем. При этом она говорила, что предоставление заводу такого права позволит им изменить политику в области планирования нормативов качества.

Вопрос: Письмо технологов, о котором Вы говорили, было передано по назначению?

Да, его передали, причем обстоятельства этой передачи чем-то напоминают детектив. В тот день, когда это письмо окончательно было составлено, и кто-то из технологов поехал его отвозить в ЦК КПСС, к женщине, организовавшей написание этого письма, подошли начальник цеха и главный технолог. Они стали ее упрашивать задержать отправку письма, обещая устроить встречу с директором и деловое обсуждение наболевших вопросов. В итоге ей выписали увольнительную с завода и она поехала догонять того человека, который уже повез письмо в ЦК КПСС. Однако перед тем, как она ушла с завода, к ней подошли ее коллеги и дали ей совет не слишком активно догонять того человека, чтобы письмо дошло до адресата. Так или иначе, но она его не догнала, и письмо было передано в приемную.

Вопрос: Какие последствия имело это письмо технологов?

Практически никаких. Письмо было передано по инстанциям вниз, и попало к генеральному директору объединения, который его и рассматривал. В результате рассмотрения были вынесены строгие предупреждения начальнику нашего цеха к ведущему технологу. Начальнику цеха сказали, что он "слабоват", а ведущему технологу - что он плохо воспитывает подчиненный ему коллектив, и что если они не преодолеют указанных недостатков, то их освободят от должности. На этом, собственно, все и кончилось.

Вопрос: Как относились технологи к тем трудовым конфликтам рабочих с администрацией, о которых Вы рассказывали?

Во время этих трудовых конфликтов администрация выступала, в общем, как единое целое, и технологи не были исключением. Дело в том, что технологи непосредственно участвуют в установлении норм и в значительной мере несут ответственность за то обстоятельство, что нормы не соответствуют технологии. Тот факт, что они сами написали о неправильном нормировании, не снимает с них ответственности за это. Дело в том, что отдел труда и зарплаты не имеет права установить норму без подписи технолога. Инициатива пересмотреть норму исходит, конечно, от трудовиков. У них есть планы по пересмотру норм, они анализируют данные о выполнении норы выработки на разных участках, делают хронометраж, и, исходя из всего этого, выносят предложение пересмотреть норму. После этого нормировщик подходит к технологу и дает ему новую норму на рассмотрение. Если у технолога нет возражений, он подписывает соответствующий документ, затем его подписывают руководители и представители профкома, и норма становится утвержденной.

На практике обычно так и происходит.

Вопрос: Почему технологи не возражают против установления таких норм, которые нарушают технологические нормативы и нормы техники безопасности?

Отчасти потому, что на них в этом вопросе оказывается очень жесткое давление, но это, я думаю, менее важная причина. Технологи очень плохо ориентируются в вопросах организации труда и зарплаты. Фактически они находятся в положении людей, которых заставляют заниматься не их работой. Они не экономисты и в экономике очень мало что понимают. Многие из них очень смутно себе представляют, из каких элементов складывается норма. При установлении норм они просто подписывают то, что им дают. А то обстоятельство, что из утвержденных ими норм вытекают нарушения технологии и техники безопасности, не приходит им в голову. Они просто не ощущают последствия цифры. С известной долей приближения они представляют себе, сколько в принципе может сделать рабочий, и, исходя из этих своих представлений, они подписывают норму. Однако при этом они очень часто не понимают за счет чего и какими средствами будет выполнена эта норма.

Вопрос: Вы хотите сказать, что хотя предельная величина нормы может быть рассчитана технологически, реально эти расчеты не делаются и пересмотр норм производится "на глазок"?

Да, как правило, такие расчеты не делаются. Но чаще в тех случаях, когда они делаются, то есть, когда нормировщик конкретно указывает, на каких именно операциях уменьшаются нормы времени, технологи не понимают, что на самом деле рабочий сократит продолжительность не этих, а совсем других операций. Грубо говоря, это означает, что рабочий всегда сэкономит там, где ему проще сэкономить. Здесь на микроуровне воспроизводится та же ситуация, которая возникает в комплексных бригадах. Нормировщик не может сократить время таких операции, продолжительность которых вытекает из норм технологии и техники безопасности. Он сокращает нормативную продолжительность других операций, на которые и без того времени отпущено слишком мало. Грубо говоря, нормировщик хочет от рабочего, чтобы при выполнении некоторых операций он двигался с предельной скоростью, а все остальное время "плевал в потолок". Однако работать таким образом очень трудно, и неудивительно, что рабочий стремится распределить интенсивность своего труда более равномерно. Такое перераспределение трудовых усилий в очень большой степени стимулируется тем обстоятельством, что рабочие осуществляют свою производственную деятельность практически бесконтрольно. Ведь реально никто не смотрит, сколько времени рабочий затратил на ту или иную операцию. Повышая нормы сверх технологически обоснованной величины, администрация в какой-то мере сознательно ослабляет контроль за действиями рабочих. К примеру, у нас на участке висит график проведения регламентных работ. Казалось бы, контролировать их выполнение должен мастер. Однако расписывается в исполнении этих работ не мастер, а сами рабочие. Но если рабочий расписался в соответствующем месте, это вовсе не значит, что он эту работу сделал.

Все эти эффекты технологи практически совсем не ощущают. У них нет понимания, что при пересмотре нормы рабочий сократит время совсем не там, где они ожидают, и что это может очень отрицательно сказаться на результатах производства.

Мой уже довольно длительный опыт работы на производстве говорит вот о чем. В условиях, когда жесткий контроль за действиями рабочего установить невозможно, администрация не должна жадничать в установлении норм, не должна стремиться к максимально высокой их напряженности. Если администрация хочет, чтобы в условиях слабого контроля рабочий не нарушал технологию, она должна устанавливать нормы с определенным запасом, и не слишком стимулировать их перевыполнение. Следует учитывать, что рабочий - это не злоумышленник, он не станет нарочно портить продукцию или оборудование, и тем более не станет действовать в ущерб своему здоровью. Я могу засвидетельствовать, что рабочие, занятые в нашем цехе, в принципе вполне доброжелательно настроены по отношению к производству, и не настроены ему вредить. Более того, при нормальных условиях рабочему выгодно выпускать продукцию стабильного качества, так как от этого зависит стабильность его зарплаты. Но если ему не давать времени на компенсацию неритмичности, поломок оборудования, или иными способами заставлять работать с пиковыми нагрузками, он неизбежно станет сглаживать интенсивность своего труда описанными выше способами.

Надо еще сказать, что привычная для рабочего интенсивность труда - вещь очень инерционная, и простым изменением каких-то цифр ее сдвинуть невозможно. Может быть, если провести крупномасштабную пропагандистскую камланию, усилить степень давления на рабочих со стороны линейного персонала, интенсивность труда удастся нисколько поднять, но вскоре она опять вернется к прежнему уровню.

Характерно, что рабочие, как правило, стараются активно воздействовать на тех инженерных работников, с которыми они находятся в регулярном контакте, за исключением мастеров. Нередко можно увидеть, что группа рабочих собирается около технолога или начальника участка и пытается что-то ему втолковать. Эти разговоры часто бывают принципиальные и очень интересные. Однако (возможно, в этом повинна наша система образования) инженерные работники мало что выносят из этих разговоров. Они как-то не проявляют готовности что-то понять и сделать какие-то выводы. В результате до них не доходит та информация, которую рабочие вполне добросовестно пытаются им сообщить. Я очень много раз наблюдал, что рабочие в разговоре стремятся дать инженеру какую-то нить по вопросу о том, каким образом следует адекватно соотнести интересы государства и рабочих в организации заработной платы. Конечно, каждый понимает эти вопросы по-своему и объясняет по-своему, но стремление такое у рабочих имеется, и в их объяснениях нередко содержится очень ценная информация и вполне здравые рассуждения. Однако инженеры оказываются либо не в состоянии эту информацию усвоить, либо не могут соотнести ее с той реальной обстановкой, которая сложилась на производстве. Нельзя сказать, что такие разговоры совсем не оказывают влияния на инженеров. Что-то они, безусловно, усваивают. Однако многие вопросы они понимают более смутно, чем рабочие, а главное, не проявляют смелости в решении наболевших производственных проблем.

Барьер непонимания между рабочими и технологами связан отчасти с тем, что технологи в значительно большей степени, чем рабочие, формировали свой внутренний мир под влиянием системы образования и средств массовой коммуникации. Рабочие выпадают из этой системы сразу же после окончания школы (а психологически и того раньше), и в дальнейшем формируют свой внутренний мир самостоятельно, исходя из чисто практических вещей. Поэтому они очень большие прагматики, но одновременно и большие реалисты. Экономические пороки сложившегося хозяйственного механизм они ощущают очень хорошо, и в некоторых аспектах намного лучше инженеров.

Вопрос: Почему рабочие не разговаривают с мастерами?

Рабочие ставят мастеров ниже себя по интеллектуальному уровню, и нередко так оно и есть на самом деле. Подавляющее большинство мастеров - это "зеленая" молодежь, пришедшая на завод сразу после техникума или ВУЗа. Эти не разбираются вообще ни в чем: ни в технологии, ни в организации труда. Производственный статус мастера в настоящее время ниже, чем статус квалифицированного рабочего. Функции мастера никому не ясны, и в первую очередь они не ясны самому мастеру. Реально мастер занимается оформлением всяких бумаг и выполняет указания рабочих, связанные со снабжением участка, необходимостью позвать ремонтников и т.п. С мастерами рабочие разговаривают очень мало. Я ни разу не видел, чтобы группа рабочих собралась около мастера и пыталась в каком-то вопросе вправить ему мозги, как это бывает с технологами и начальниками участков. Коли мастер пытается взять власть в свои руки, рабочие откровенно посылают его подальше. Примерно в 1981 году на нашем участке был конфликт с мастером, и в этом конфликте мы уложили его на обе лопатки. Оказалось, что он совершенно ни ориентируется в трудовом законодательстве, поэтому справиться с ним не составило большого труда. С тех пор он стушевался и не проявляет активности ни в каких производственных вопросах.

Вопрос: Как ориентируются в вопросах организации труда и заработной платы линейные руководители производства (начальники участков, начальники цехов и др.)?

К сожалению, они тоже ориентируются очень слабо. Линейные руководители - это в подавляющем большинстве люди с инженерным образованием, и ко всем вопросам организации производства они подходят с чисто технической точки зрения. Из двух основных факторов производственной деятельности - технического и организационного - для них существует только первый. А между тем, затраты на эти факторы различаются на несколько порядков, они даже несоизмеримы между собой. Доля расходов на заработную плату в нашем производстве не превышает 10% в общей стоимости продукции. Стоимость изделий, которые ежедневно пропускает через свои руки каждый рабочий нашего участка, составляет около 16 тысяч рублей, а дневной заработок этого рабочего составляет какую-нибудь десятку. Руководители просто не понимают, к каким потерям приводит их стремление сэкономить из этой десятки 50 копеек или один рубль. Они стремятся увеличить выход годной продукции чисто техническими средствами, никак не принимая в расчет организационных. Нельзя сказать, что технические мероприятия не приводят ни к какому эффекту. Безусловно, они приводят к росту продукции. Однако наличие этого роста затушевывает вопрос о том, какой ценой он был достигнут, и какова была бы динамика производства, если бы организационные факторы способствовали росту, а не тормозили его. Начальники производства очень отделены от вопросов организации труда, в результате чего эта организация складывается как бы сама собой. Они некомпетентны в этих вопросах и не понимают возникающих здесь проблем. Они считают, что человеческий фактор играет для производства очень ограниченную роль. Но существу, они воспринимают этот фактор как некую константу, которая существует сама по себе и не требует с их стороны какого-либо вмешательства. При этом они совершенно не учитывают, что эта константа может вдруг существенно измениться вследствие каких-то изменений в политике отдела труда и заработной платы. Вопросы пересмотра норм, снижения зарплаты и т.п. - все это проходит мимо сознания линейных руководителей. То есть, конечно, формально их ставят в известность, они подписывают соответствующие документы, но реально представить себе последствия проводимых мероприятий они не могут. В итоге они оказываются в дурацком положении. Они не понимают, почему, несмотря на все их усилия, производство развалено и за что их со всех сторон бьют. При этом отдел труда и зарплаты нисколько не помогает руководителям разобраться в этих вопросах. Трудовики прекрасно умеют химичить с зарплатой, в этом вопросе они большие мастера, но производных последствий своих действий они не понимают, да и не хотят понимать. Этот вопрос их совершенно не волнует. На сегодняшний день у нас сложилась ситуация, когда отдел труда развалил работу нашего цеха. Было бы полбеды, если бы причины этого развала были осознаны. Однако сколько-нибудь адекватное понимание этих причин у администрации отсутствует, а из этого вытекает, что развал будет существовать и впредь.

Беседа вторая (1987 год)

Вопрос: Нашу предыдущую беседу мы закончили в 1985 году. Расскажите, пожалуйста, что произошло на Вашем производстве с тех пор. На какое-то время Вы стали заместителем начальника цеха?

Мы закончили беседу в тот момент, когда технологи нашего цеха направили жалобу в ЦК КПСС с просьбой прекратить практику произвольного завышения плановых показателей цеха и вытекающую из этого практику произвольного лишения премий цеховых ИТР. Эта жалоба, в общем-то, не дала никаких реальных результатов, во все же явилась для руководства завода нежелательным событием. Поэтому для руководителей было весьма неприятно узнать, что одна жалоба, на этот раз от рабочих, адресована ХХVП съезду КПСС. Я был организатором составления этой жалобы, и поэтому могу рассказать все подробно. Содержание этого второго письма в целом совпадает с содержанием предыдущего интервью. В письме говорилось о факторах вредности, о нарушениях технологии и техники безопасности в период авралов, о нарушениях трудового законодательства в сфере начисления зарплаты и т.д. В нашем производстве это письмо подписали более 200 рабочих из примерно 800. В принципе можно было бы собрать значительно больше подписей, но не до всех успели добраться, так как люди работают в три смены на разных участках, поэтому организация коллективного прочтения письма и сбора подписей по участкам и сменам представляла собой довольно сложную проблему. Позднее я выяснил, что рабочие многих участков так и не видели этого письма, хотя были готовы его подписать.

Разумеется, работа по сбору подписей была замечена администрацией цеха, которая стала активно этому противодействовать.

На одном из участков заместитель начальника цеха пришел как раз в момент обсуждения и отобрал текст письма, мотивируя это тем, что в рабочее время посторонними делами заниматься нельзя. Эта мотивировка была неправильной, потому что обсуждение проходило в утвержденный распорядком перерыв. Тем не менее, письмо было отобрано и передано директору, возникла довольно напряженная ситуация.

Надо сказать, что не у всех руководителей это письмо вызвало негативное отношение. Так, когда по поводу этого письма меня вызвали к одному из заместителей директора, то он прямо-таки светился от удовольствия. Сделав ряд замечаний по письму, он сказал далее (по-видимому, неофициально), что мы, рабочие, действуем правильно, и что они, управленцы, к сожалению, не могут позволить себе таких действий (это был 1985 год). Но в целом обстановка вокруг письма складывалась напряженная, и мы поспешили его отправить. Наряду с этим нам удалось организовать сбор подписей под этим письмом на двух других заводах нашей отрасли, там тоже его подписали около 150 или 200 человек.

Письмо имело определенный резонанс. Неофициально мне рассказывали, что его пересылали в местное отделение КГБ, которое, однако, приняло решение, что данный конфликт не входит в сферу его компетенции. Думаю, что в вышестоящих инстанциях две крупные жалобы подряд с одного и того же предприятия явились сигналом, что дела обстоят неблагополучно. Тем не менее, генеральному директору удалось убедить товарищей из ЦК КПСС, что объединение самостоятельно разберется в тех проблемах, которые подняты в письме. Приехав на предприятие, генеральный директор первым делом попытался подавить конфликт привычным ему способом, а именно - силовым. Вся администрация завода и входящего в объединение института была брошена на наше производство, так называемое первое производство. Это очень большой цех, по сути дела несколько цехов, в нем работают более 1000 человек, из них около 800 - рабочие. Товарищи из администрации стали ходить по бригадам и партийным ячейкам, пытаясь убедить рабочих в том, чтобы они отказались от этого письма и выступили с его осуждением. Первоначально (видимо, по отлаженному методу) начали с партийных ячеек. Партийные ячейки должны были принять резолюцию об осуждении людей, которые подписали письмо, направленное ХХVП съезду. Но далеко не во всех ячейках этого удалось добиться. Во всяком случае, цех №24 в полном составе отказался от такой формулировки, включая также и членов партийных ячеек. В этом цехе работают только одни мужчины, и поэтому он всегда выступает достаточно консолидировано. Даже те, что по разным причинам не смогли подписать письмо до того, как его отправили, заявили, что если бы сейчас его им дали, то они бы подписались вместе со всеми. Более успешно эта кампания была проведена в 1-м цехе. Это самый большой цех, в нем работает около 400 человек, основная профессия – это фотолитографы. Профессия в основном женская, и, кроме того, в письме мало говорилось о проблемах данной профессии (это был недочет составителей письма). Подписавших письмо в этом цехе было сравнительно мало, женщины с фотолитографии в основном не подписывали. В некоторых партячейках этого цеха администрации удалось добиться осуждения тех людей, которые подписали письмо, и даже провести им замечания или выговоры (последнее, разумеется, касалось только подписавших письмо коммунистов). В принципе коммунисты подписывали письмо менее охотно, поэтому во многих партийных ячейках автоматически создалось большинство тех, кто не подписывал. Всего на нашем производстве из числа рабочих около 80 коммунистов, то есть примерно каждый десятый.

Добившись определенного успеха в 1-м цехе, администрация сконцентрировала усилия на других бригадах и участках, добиваясь такого же эффекта. В связи с этим мне пришлось обратиться к парторгу 1-го цеха и заявить ему, что если эта кампания проработок не прекратится, то я сию же минуту напишу новое письмо и что уже есть достаточное количество людей, гораздо большее, чем прежде, готовое подписать его немедленно. Он пригрозил мне в ответ фразой: "Мы тоже напишем о том, что Вы проводите подобные мероприятия, и сделаем соответствующие выводы". Однако на другой день вся эта кампания по проработке полностью прекратилась.

Приблизительно через неделю генеральный директор объединения собрал в зале тех, кто подписал письмо. Из всех подписавших пришли в основном только работающие в одной из трех смен, потому что сообщение было сделано лишь накануне. Тем не менее, собралось около 100 человек. Поначалу директор сделал попытку надавить на собравшихся, разговаривал грубо, но его грубость натолкнулась на противодействие со стороны рабочих. Собравшиеся заявили ему, что если он не прекратит кричать, то все встанут и уйдут. Такой поворот дела не входил в планы директора, так как если бы все ушли, то получилось бы, что ответ на письмо он не дал. Поскольку рабочие были настроены достаточно решительно, директор (весьма неглупый человек) понял, что давлением здесь ничего не добьешься. Тогда он резко убавил тон и стал отвечать на конкретные вопросы. Справедливость многих претензий он признал. Признал, в частности, что начисление заработной платы в бригадах производится с нарушением законодательства, хотя эта система существует и до сих пор, реально в этом отношении ничего не изменилось. Я могу сказать, что практически все проблемы, которые были подняты в письме, остались нерешенными до сих пор (1987 год). Система у нас очень инертная, изменить в ней что-либо крайне трудно.

Увидев, что собравшиеся не удовлетворены результатами беседы, и что не исключена возможность новых жалоб, директор сделал попытку достичь компромисса. Он вызвал меня к себе в кабинет, и у нас состоялась довольно длительная и, надо сказать, интересная беседа. В конце беседы он сказал: "С Вами очень трудно спорить, потому что практически по всем пунктам Вы правы". Правда, после этого он добавил: "Только не подумайте, что я Вас боюсь". Мы договорились, что я напишу для него конструктивные предложения. Эти предложения я изложил примерно на 20 страницах, и с этого момента началось их обсуждение.

Готовность генерального директора приступить к переговорам, я думаю, была вызвана общим неблагоприятным положением в нашей отрасли, а именно усиливающимся технологическим отставанием от Запада и низкой надежностью отечественных микросхем. По слухам, вопрос о нашей микроэлектронной промышленности обсуждался на уровне Политбюро ЦК КПСС, и министру нашего министерства было указано на неудовлетворительную работу отрасли. Естественно, что в этих условиях работа головного (то есть нашего) предприятия тоже была признана неудовлетворительной, и перед генеральным директором встала проблема искать какие-то новые пути. Впрочем, влияние этого фактора не следует переоценивать, потому что, как я уже говорил, реально за прошедшие полтора года дело так и не сдвинулось с мертвой точки. Сегодня я думаю, что уже и не сдвинется, поэтому я собираюсь увольняться с этого завода. И все же я должен сказать, что наши беседы с генеральным директором и другими руководителями были интересными и полезными. В целом я считаю, что за прошедшие годы я прошел хорошую школу.

Вопрос: В чем заключались предложения, переданные Вами директору?

В своих предложениях я сознательно пошел на ограничение круга рассматриваемых вопросов. Все внимание я сосредоточил на вопросах организации труда, заработной платы и планирования. Суть моих предложений сводилась к следующему. Во-первых, я предлагал полностью изменить систему нормирования труда, исходя из принципа неизменности трудовых норм. Согласно моим предложениям нормы должны пересматриваться только в случае внедрения оргтехмероприятий, снижающих трудоемкость производственных операций, и лишь в том случае, если эти оргтехмероприятия разработаны не самой бригадой, а внедрены извне. Во-вторых, я предложил механизм выявления и стимулирования "положительных" неучтенных технологий (рационализаторских предложений). Суть предложения заключается в том, что вся дополнительная заработная плата, полученная бригадой в результате внедрения рацпредложения, не изымается, а выплачивается бригаде. В-третьих, я предусмотрел систему мер, направленных против использования рабочими "отрицательных " неучтенных технологий (нарушений технологии), ведущих к браку.

Перечисленные три элемента находятся друг с другом в определенной взаимосвязи. Пересмотры норм очень вредят производству, уничтожая всякую заинтересованность работника в увеличении выработки. Об этом в свое время писал Ф.Тейлор, и это по сегодняшний день остается проблемой номер один для нашего производства. Если в наших условиях рабочим установить твердые нормы и расценки, то их заработная плата будет быстро возрастать, превышая при этом все существующие ограничения на размер фонда зарплаты. Это происходит по трем причинам. Во-первых, за счет использования рабочими "отрицательных" неучтенных технологий, то есть нарушений технологии и техники безопасности. Во-вторых, рост выработки может быть достигнут за счет интенсификации труда и ликвидации простоев, хотя на практике эти простои не всегда зависят от рабочих. В-третьих, важный резерв увеличения выработки заключается в разработке и использовании самими рабочими "положительных" неучтенных технологий, которые существуют практически повсеместно. Перерасход фонда заработной платы и резкий рост показателя средней заработной платы, возникающий по указанным причинам, вводит в действие механизм пересмотра трудовых норм и возвращает ситуацию на исходные рубежи. Таков, грубо говоря, механизм развития и упадка всех наших экономических экспериментов. Нарушения технологии и отчасти рационализация сохраняют свое значение и в обычных условиях как средства облегчения труда и снижения его интенсивности при неизменной заработной плате.

Как можно ввести в действие те производственные резервы, которыми располагают рабочие? Понятно, что путь увеличения выработки за счет нарушений технологии является неприемлемым. Такую возможность надо полностью закрыть, хотя, как я убедился, сделать это в наших условиях весьма непросто. Два других способа представляют собой реальные резервы увеличения объема производства, которые можно ввести в действие с помощью целенаправленной системы материального стимулирования. Но для этого необходимо радикальное изменение системы планирования и организации заработной платы. Фонд заработной платы должен начисляться пропорционально произведенному объему продукции, а не исходя из планового показателя средней заработной платы, как это имело место до сих пор. Предложения, изложенные мной в виде записки, были рассмотрены руководством завода, и мне было предложено разработать на их основе конкретное "Положение", которое может быть издано в виде приказа и внедрено. Проект такого "Положения" я подготовил. Оно представляло собой набор конкретных предложений о полной перестройке цехового планирования, организации труда и заработной платы.

Вопрос: Когда это было?

Первая редакция документа была передана дирекции где-то в мае 1986 года. Первичное решение о проведении эксперимента по этому "Положению" было принято в августе этого же года. Согласно договоренности, меня должны были перевести на должность заместителя начальника цеха. Я согласился на этот перевод, но с условием, что я буду назначен на эту должность не постоянно, а временно, то есть если я с чем-то буду не согласен, у меня будет возможность уйти на свое прежнее рабочее место.

Вопрос: Когда Вас перевели на эту должность?

В декабре 1986 года. Волокита была нудной и длительной.

Вопрос: Разве генеральный директор не был заинтересован в том, чтобы дело быстрее сдвинулось с мертвой точки?

Генеральный директор очень занятый человек, поэтому наладить с ним регулярный контакт было невозможно. Сейчас он является одним из заместителей министра. Обсуждения моих предложений проводились в дальнейшем только на уровне директора завода. Он на заводе был человек новый, его назначили незадолго до нашего письма. До этого он был начальником отдела в НИИ, который входит в состав нашего объединения. Заняв этот пост, директор завода попытался организовать что-то вроде небольшого совета, куда вошли начальники всех цехов, высшие ИТР и представители рабочих от различных цехов. В этом совете он попытался обсудить вопросы организации заработной платы в масштабе всего завода. Из этого ничего не получилось, так как инициативу в свои руки, в конце концов, взяли Отдел труда и заработной платы (ОТЗ) и экономическая служба, а против их мнения начальники цехов никогда не вдут. Я тоже был введен в этот совет и один сражался со всей этой группой функционалов. Директор сидел сбоку и внимательно слушал эту перепалку, но сам в беседу практически не вмешивался.

Вопрос: А почему начальники цехов молчали? Они некомпетентны?

Да. Они некомпетентны. Главное мое впечатление после года работы в управленческой структуре - это то, что у нас не умеют управлять, нет специалистов в этой области, а существующие работники управления некомпетентны в своей сфере деятельности. Ведь основная их деятельность - это вопросы организации производства, но именно в этом деле они не подготовлены, они даже не понимают сути возникающих проблем.

Вопрос: Какие службы управленческой структуры в данный момент Вы имеете в виду?

Линейную службу, то есть начальников цехов. Что же касается функциональных служб, прежде всего службы планирования, труда и заработной платы, бухгалтерии, то они ведут себя просто как вредители. Если линейники чего-то не знают, не понимают и поэтому не справляются со своей работой, то эти службы откровенно вредят. Они стоят в стороне от основного производственного процесса, и проблемы производства их абсолютно не волнуют. Фактически они подчиняются не директору, а функциональным ведомствам по линии Госплана, Госкомтруда и Минфина. То есть в своей конкретной деятельности они руководствуются инструкциями этих ведомств, поэтому влияние этой их деятельности на производство просто катастрофично. Надо сказать, что эти службы ничего не знают и не понимают в производстве, они имеют самое смутное о нем представление. Поэтому те указания, которые они спускают "вниз" работникам цеховых бюро, очень часто ставит этих работников в затруднительное положение. Цеховым работникам приходится долго ломать голову - каким образом эту несуразность можно внедрить на практике, увязать с конкретным производством, да так, чтобы не очень ему повредить.

В итоге получается, что "сверху" постоянно пытаются опустить "вниз" какие-то инструкции. Я допускаю, что все это делается, так сказать, из благих побуждений, но нескоординировано и очень некомпетентно, поэтому в процессе реализации эти инструкции превращаются в несуразность. Главная задача начальников цеховых экономических служб заключается в том, чтобы как-то смягчить действие этих самых "благих" инструкций, то есть отчитаться за их внедрения, но не выполнять.

Вопрос: Как дальше протекали Ваши взаимоотношения с директором завода? Он Вас решительно поддержал?

В принципе поддержал, но при этом он оговорил, что предложенная система настолько нова, а функциональные службы настолько не готовы ее принять, что убедить ОТЗ внедрить такую систему будет достаточно сложно.

Я уже говорил в предыдущем интервью, что линейный персонал видит решение накопившихся проблем в хорошей технической базе и не понимает значение организационных факторов. Они не понимают, что ОТЗ вредит их работе, Создавая им многочисленные проблемы. Конфликты, возникающие между ними и рабочими, они считают естественным положением вещей. Директор понял многое из моих объяснений, но взять на себя всю полноту ответственности за внедрение моих предложений он не захотел.

Вопрос: По какой причине?

Если разбирать эту систему конкретно, то становится ясно, что она находится "на грани" правовых возможностей предприятия. На свой страх и риск предприятие может внедрить ее на полгода или год, но в дальнейшем необходимо утверждение эксперимента Госкомтрудом. У директора нет уверенности, что заводу удастся "пробить" этот эксперимент, нет уверенности, что стоит рисковать. Несколько месяцев назад (начало 1987 года) я разговаривал с директором, и он спросил меня напрямик, верю ли я в "перестройку". Я ответил, что верю. В ответ он сказал, что лично он в нее не верит. Надо сказать, что у него были веские основания для такого ответа. Ведь на протяжении трех предыдущих месяцев вся деятельность на заводе была буквально парализована внезапным внеплановым заказом, который был спущен заводу без корректировки остальных планов и без дополнительного фонда зарплаты. Заказ состоял в том, что необходимо было изготовить несколько сотен микрокалькуляторов, выполненных в виде записной книжки с памятной надписью. О каком хозрасчете можно говорить в этих условиях? Вся заводская деятельность управлялась оперативным методом, иначе просто и быть не могло.

Вопрос: Хотелось бы уточнить следующее. Долгое время Вы находились в конфликте с администрацией завода, а затем вдруг Вам предложили заняться реализацией Ваших предложений. Связано ли это с неудовлетворительной работой отрасли, с увеличением требований к ее руководителям?

Трудно сказать. Весь процесс проходил крайне противоречиво и неровно, если говорить об усилении административного давления внутри отрасли. Приходит, например, грозная бумага - обновить 50% руководящего состава. Что делать? Меняют людей местами, одного ставят вместо другого. Формально приказ выполнен. И так практически во всем, то есть поток документации, который сейчас идет на заводы, особенно по линии ОТЗ, практически парализует руководителей, не дает им работать.

Усиление давления "сверху" очень сильно чувствовалось в самом начале "перестройки" в 1986 году. Все требования сразу возросли. Стали требовать увеличения выпуска продукции, увеличения выхода годных кристаллов, ускорения выпуска новых изделии. Это был своего рода внеплановый аврал. Цеха работали практически без выходных. Рабочий день руководителей и технологов длился по 16 часов в сутки, включая и выходные дни. Всем было совершенно очевидно, что этот аврал скоро выдохнется, потому что люди физически долго так работать не смогут. Действительно, спустя какое-то время напряженность несколько ослабла, вернулась к прежнему уровню.

В прошлом году в отрасли сменился министр. У меня сложилось впечатление, что предыдущий министр, которого сняли, лучше разбирался в тонкостях нашего производства, чем новый. Нового министра гораздо легче обмануть, ввести в заблуждение. Дело доходит до того, что он не может отличить - работает данный агрегат или на нем создается только видимость работы.

Вопрос: Это было на Вашем заводе?

Да, министр бывал у нас довольно часто. У нас базовое предприятие отрасли, на нем отрабатывается вся новейшая технология.

Вопрос: Прежнему министру было труднее заморочить голову?

Я считаю, что да. Вообще, очковтирательство сейчас развито очень сильно. Положение дел в электронике очень тяжелое, так как производственная база устарела, все наши новые так сказать "достижения" никуда не годятся. У нас в цехе установлен новый автоматический модуль отечественного производства. Его эффективность нулевая, он не работает, хотя стоит громадные деньги. Гораздо разумнее было построить несколько модулей обыкновенных, работающих, вместо этого нового, стоящего миллион рублей. И главное, что выяснилось не без моего участия, это то, что товарищи из министерства упустили очень важную проблему - развитие базы контрольно-измерительного оборудования. Пока такое оборудование можно было покупать на Западе, так и поступали. Точнее, частично покупали, а частично пытались обходиться вообще без этого оборудования. В нашем цехе работающее контрольно-измерительное оборудование - все западное. Отечественных аналогов, даже отдаленно приближающихся к зарубежным, у нас нет. В итоге ситуация такова, что производство работает "вслепую".

Недавно мне довелось поговорить с работниками АЗЛК и некоторых других заводов, и выяснилось, что на их производстве существуют те же самые проблемы. Все работают "вслепую", потому что нет контрольно-измерительного оборудования, нет диагностики брака. Для нашей отрасли это очень серьезно, эта проблема "бьет в глаза". В электронике работать "вслепую" вообще недопустимо, так как любые отклонения от параметров моментально приводят к потере выхода годных изделий.

Вопрос: Не могли бы Вы дать некоторое технологическое описание внутренних дефектов кристаллов и как они из-за этого выходят из строя?

Есть несколько видов таких дефектов в зависимости от нарушений технологии на разных операциях.

Если иметь ввиду мою операцию (нанесение защитного слоя), то здесь самый распространенный дефект - растравливание этого слоя. Из-за повышенного содержания фосфора в этом слое при попадании влаги образуется ортофосфатная кислота.

Вопрос: По какой причине образуется повышенное содержание фосфора?

В процессе нанесения защитного слоя есть газовая фаза, в которой происходит осаждение фосфороенликатного стекла, представляющего собой смесь окиси кремния с фосфорным ангидридом. Если процентное содержание фосфорного ангидрида в пересчете на чистый фосфор больше установленного, то в слое остается избыток фосфорного ангидрида, и возникает возможность выхода кристалла из строя. На Западе существует строгий контроль за состоянием данного параметра, что ведет к минимальной вероятности выходы из строя кристалла по этой причине.

Если рассматривать электрические параметры, то здесь большую роль играет устойчивость кристалла к перепадам напряжения, выходящим за норму, а также устойчивость к температурным воздействиям. Другими словака, важна устойчивость кристалла к внешним воздействиям. Низкая устойчивость наших кристаллов связана с нарушениями технологических параметров их производства.

Вопрос: Перейдем теперь к основным вопросам. Почему Ваше производство плохо работает? Мы обсуждали данный вопрос в предыдущем интервью, и все же хотелось бы рассмотреть его снова.

Отвечая на этот вопрос, надо выделить две группы проблем. Первая группа - это проблемы технической базы производства. В принципе этой проблемой я специально не занимался, но в ряде случаев она имеет прямое отношение к вопросам организации труда и производства. Здесь я в первую очередь имею в виду базу контрольно-измерительных приборов. Вторая группа проблем - это организационные проблемы, которые, в свою очередь, разделяются на три подгруппы: 1) организация производства, 2) организация труда и 3) организация заработной платы.

Если вернуться еще раз к проблеме технической базы, то, повторяю, она сильно устарела и отстает от западно-европейской и американской базы на 15-20 лет, иногда и больше. Далее, важно отметить, что западная технология развивалась естественным путем, это было саморазвитие, которое учитывало свои собственные ошибки, и создавало тем самим преемственность в разработках. В западном оборудовании ощущается его завершенность, продуманность во всех мелких деталях. Такие глупые "проколы", как отсутствие контрольно-измерительного оборудования, там исключены.

Важно еще отметить, что в каждой стране технология формировалась своим собственным путем. К примеру, японский путь развития отрасли отличен от американского. Японцы практически не контролируют параметров пластин и кристаллов, проходящих по стадиям обработки. На первый взгляд может показаться,- что они, как и мы, работают "вслепую", но на самом деле они настолько тщательно отрабатывают технологию, что контроля продукции на промежуточных стадиях просто не требуется. Они держат на контроле параметры работы технологических установок, и это гарантирует им высокое качество микросхем. Американский путь принципиально отличен, они сделали ставку на контроль за параметрами изделий, и разработали для этого громадное количество приборов и оборудования с высокой пропускной способностью. У нас же нет ни того, ни другого. Нет высокого качества отладки технологии, нет контроля за параметрами технологических процессов, и нет контрольно-измерительного оборудования. Нет единой логики в развитии отрасли, отсюда такие серьезные провалы в ее развитии.

Вопрос: Какие еще провалы в развитии отрасли Вы можете назвать?

Аналогичная ситуация наблюдается в обновлении оборудования. Поскольку оборудование представляет из себя западные аналоги, (аналоги установок, производимых в разных странах и разными фирмами), это оборудование технологически не стыкуется друг с другом. Отсюда значительные простои оборудования, связанные с несопряженностью мощностей. Далее, вопрос автоматизации производства. В отрасли не созданы условия для работы автоматического оборудования, так как, во-первых, не имеется достаточной ремонтной базы (запчастей и всего остального), а во-вторых, такое оборудование вообще не удается отладить, довести его до состояния, чтобы оно хотя бы какое-то время стабильно работало. Общая технологическая база для этого недостаточна.

Весьма существенным недостатком в нашей технологической базе является недостаточная подготовка помещения. Ведь для электронной промышленности имеет большое значение чистота помещения. В США производство так называемых "чистых помещений" - это особая отрасль промышленности. Такие помещения стоят больших денег, но они себя окупают. У нас технология производства и функционирования "чистых помещений" не отработана, такой подотрасли у нас нет, и за это мы расплачиваемся чрезвычайно высоким процентом брака.

Несколько слов о качестве сырья. Сырье поступает самого разного качества, например, кремний. Поскольку контрольно-измерительное оборудование иногда появляется (его закупают в количестве одного или нескольких штук), то тогда вдруг выясняется, что весь кремний идет с определенным типом брака, о котором раньше не имели понятия. Качество кремния постоянно "скачет", и из-за этого периодически падает выход годных изделий. То, что бывают недопоставки кремния, перерывы в его поступлении, которые компенсируются авралами - это обычное дело. Что касается остальных компонентов производства, то их качество также играет существенную роль, особенно чистота соответствующих легирующих добавок, газов. Технологическая база производства чистых материалов у нас практически вообще отсутствует. Она является еще более отсталой, чем в нашем производстве. Это наши поставщики, поэтому нам в общих чертах известно, в каком положении они находятся. Положение у них очень тяжелое.

Вопрос: Вы рассказали о состоянии технической базы производства, но сами подчеркиваете, что главным образом Вы занимались решением организационных проблем. В чем заключаются эти проблемы и как Вы подошли к их решению?

Это громадная проблема, и я даже не знаю, как мне приступить к ее объяснению. Очень большую роль в выработке моих представлений сыграли работы Ф.Тейлора. Тейлор увидел и описал большое число производственных проблем, которые актуальны для нашего теперешнего производства, и которые не решаются годами и десятилетиями. Нигде в отечественной литературе, за исключением работ Тейлора, я не встречал ясного описания этих проблем. В первую очередь я имею в виду его анализ возникновения конфликтов между рабочими и администрацией из-за пересмотра норм и его исследование зависимости выработки от величины заработной платы. Я полностью согласен с его утверждением о том, что рабочего нельзя заставить работать более интенсивно, не увеличив заработную плату. Этого можно добиться лишь временно, и с очень большими издержками.

Если начать знакомиться с работой нашего производства, то бросается в глаза его низкая эффективность и низкий уровень организация. Почему производство работает неэффективно? Почему много брака? Почему много простоев? Почему рабочие конфликтуют с администрацией? Список этих вопросов можно продолжить до бесконечности, и все они имеют определенную взаимосвязь друг с другом. Это большая комплексная проблема.

Прежде всего, надо отметить, что интенсивность труда рабочих на наших предприятиях крайне низка. Временно, на отдельных участках или производствах, ее иногда удается повысить до значительных величин, но рабочие в этом случае начинают конфликтовать и увольняться, и интенсивность труда вновь возвращается к среднему уровню. Существуют, правда, особые случаи, когда рабочие работают не за зарплату, а за жилье или иные льготы, но эту ситуацию я здесь не рассматриваю. Впрочем, в последнее время даже стимул жилья уже перестает действовать, так как "лимитчики" начинают вести себя все более агрессивно по отношению к администрации и выступают более консолидировано.

В процессе производства определенному количеству заработной платы соответствует определенное количество труда. Поэтому более интенсивный труд должен соответствовать более высокой заработной плате, что при современной системе ее начисления практически не реализуется. Поэтому происходят такие негативные явления: если норму выработки повышают сверх определенного предела, то рабочий изыскивает возможность за счет снижения качества труда не повышать его интенсивность, формально выполняя заданную норму. При таком положении дел производство неминуемо деградирует. Рост показателей производства, достигнутый у нас в 60-е и 70-е годы, во многом был связан с тем, что качественный задел, который был создан в стране в предшествующие периоды, постепенно расходовался, разменивался. Количественный рост производства достигался за счет качественной его деградации. Во многих отраслях этот процесс, возможно, начался еще раньше, в 30-е года.

В условиях, когда зарплата не растет пропорционально выработке, управленческая структура пытается увеличить интенсивность труда за счет увеличения жесткости давления на рабочего. Но практика показывает, что этот метод неэффективен. Нельзя поставить возле каждого рабочего контролера, чтобы тот следил за каждым его движением, а если это невозможно, значит, у рабочего остается определенная свобода действий, которую он использует для снижения интенсивности своего труда. Если же оказывается, что возможности снижения интенсивности труда за счет упрощения технологии невелики, то вступает в силу механизм перетока рабочей силы. Как только соотношение затрат труда и заработной платы меняется не и пользу работника, он чаще всего просто увольняется. Это и есть главная причина возникновения текучести работников на предприятии, которая вымывает, прежде всего, наиболее квалифицированные кадры. Сама по себе текучесть рабочих кадров, если она не превышает 20% в год, не очень страшна для предприятия. Основной вред текучести, я повторяю, заключается в увольнении наиболее квалифицированных рабочих, которые ощущают свою силу и без труда способны найти себе новое место работы. Взамен приходят, как правило, неквалифицированные, и на их обучение уходит как минимум полгода. Здесь я говорю только о первичном обучении, так как в отраслях со сложной технологией рабочий обучается работать без брака только через полтора-два года, а в течение этого срока он обязательно будет допускать ошибки и просчеты. В электронике, где значительная часть брака не реставрируется и является окончательным браком, приток неквалифицированной рабочей силы, если он возникает, ведет к серьезным негативным последствиям.

Увеличение жесткости давления на рабочего в наших условиях не может быть достигнуто еще и потому, что сама управленческая структура является слабой. В принципе одна из функций управленческой структуры заключается в сдерживании стремления работников снизить интенсивность своего труда. Работник всегда заинтересован в максимизации своего дохода по отношению к вложенному труду, то есть чем меньше он работает, и чем больше получает, тем для него лучше. Соотношение заработной платы к количеству вложенного труда удерживается, в основном, жесткостью управленческой структуры. Поэтому пересмотр трудовых норм можно рассматривать как экспериментальную ситуацию по определению "пределов прочности" управленческой структуры. В этом эксперименте исследуется вопрос: сумеет ли администрация успешно противостоять стремлению рабочего снизить интенсивность своего труда? В отношении нашего производства я могу сказать, что администрация не располагает такой силой и возможностями. Равновесие между стремлением рабочего снизить интенсивность труда и желанием администрации контролировать качество его работы сдвигается вниз. Затраты труда на каждое изделие сокращаются, снижается качество труда.

Вопрос: Почему наша управленческая структура так слаба?

Здесь действует много факторов, я не стану перечислять их нее. Отмечу лишь, что здесь существенную роль играет фактор низкой зарплаты. Этот фактор действует по отношению к мастерам, технологам и другим работникам производственного контроля. Кто на производстве заинтересован в контроле над работником? Если говорить о цехе, то это начальник цеха, его заместители и начальники участков. Что же касается мастеров, особенно тех из них, у кого нет перспектив повышения, то они работают лишь "от и до", и никакую дополнительную нагрузку на себя не берут. А контроль за действиями рабочего - это и есть дополнительная работа, да еще связанная с большими нервными издержками. Когда я пришел на завод, там еще работали несколько мастеров старой школы, которые пытались (не слишком успешно) конфликтовать с рабочими. Сейчас таких мастеров на производстве уже нет. В сегодняшней ситуации производственная стратегия мастера заключается в том, чтобы самому себе очертить определенный круг обязанностей, выполнять их, и отпихиваться от всякой работы, которая выходит за эти рамки. Это хорошо видно на примере мастеров, работающих с наладчиками. При поломке оборудования мастер доставляет в нужное место газовую рампу, баллоны, оборудование к установке, и на этом его задача считается выполненной. Любое проявление инициативы, связанное с необходимостью взять на себя дополнительную нагрузку, он воспринимает весьма "прохладно".

В целом управляемость нашего производства крайне низка, и это особенно хорошо видно на низшем уровне управления. Это наглядно проявилось, когда я, уже будучи исполняющим обязанности заместителя начальника цеха, стал готовить техническую базу к эксперименту. Оказалось, что подготовить ее без письменного приказа директора практически невозможно, потому что устное распоряжение начальника цеха не выполняется. Нужен письменный приказ, за нарушение которого могут наказать.

Я возвращаюсь к вопросу о взаимосвязи между зарплатой и выработкой. Мы рассматривали этот вопрос в предыдущем интервью, но мне бы хотелось остановиться на двух частных проблемах: оплате труда ремонтников и совмещении профессий. Насколько я знаю, ситуации, которые я опишу, существуют повсеместно практически во всех отраслях, но в литературе нигде не описаны. Начнем с организации заработной платы ремонтников.

Все наладчики и ремонтники службы в стране работают исключительно на повременной системе оплаты, в лучшем случае на повременно-премиальной, в которой начисление премий увязывается с сокращением простоев оборудования или с выполнением плана по основному производству. Но, поскольку действует обратная связь - влияние нормирования на объем затрачиваемых рабочим усилий, такая система оплаты не способствует улучшению качества труда ремонтников.

Каково же конкретное положение вещей в наладке? Следует иметь в виду, что трудовая норма существует и при повременной системе оплаты - это так называемая норма обслуживания. Естественно, что существует и план по снижению трудоемкости наладочных и ремонтных работ. В результате этого за последние 10 лет зона обслуживания у наладчиков возросла приблизительно в 2-2,5 раза практически без изменения заработной платы. Поэтому, несмотря на огромный (примерно тройной) резерв увеличения интенсивности труда у наладчиков, они его не используют, кроме тех случаев, когда есть возможность раньше уйти с работы домой, если быстро все сделать.

Особенно наглядно эти резервы становятся видны в ночные смены, когда из ИТР в цехе находится один дежурный, и рабочие предоставлены сами себе. В дневные смены, когда руководители на местах, работник находит тысячи способов создания видимости работы, реально при этом ничего не делая. В ночные смены на производстве происходят интересные вещи. Наладчики все спят. Оборудование никто не контролирует, но оно работает. Очень редко бывает, чтобы в ночную смену что-то сломалось. Но если такое случается, то поломка моментально ликвидируется, и наладчик идет спать дальше. Основные рабочие тоже выполняют свою работу с фантастической скоростью, дежурный еле поспевает относить готовую продукцию.

Почему наладчики не используют имеющиеся у них возможности интенсификации труда? Ответ очевиден: потому, что им расширят зону обслуживания, а зарплату не прибавят. Наивно думать, что если за 10 лет наладчикам более чем в два раза увеличили норму, то они соответственно увеличили интенсивность своего труда. Я думаю, что интенсивность труда у них скорее понизилась. Если у ремонтников увеличивается количество единиц обслуживаемого оборудования, качество ремонта обязательно понижается. Проконтролировать это невозможно. Более того: зачастую наладчики умышленно выполняют свою работу кое-как, оставляя недоделки для последующего ремонта. Попросту говоря, они ремонтируют оборудование так, чтобы оно все время ломалось. Они делают это совершенно сознательно, так как на опыте убедились, что если не обеспечат видимости постоянной занятости, им дадут для ремонта дополнительное оборудование. Таким образом, нормирование методом "от достигнутого" труда наладчиком предопределяет высокую величину простоев оборудования и потерь рабочего времени у основных рабочих. Низкое качество наладки предопределяет также высокий процент брака и низкое качество продукций.

Теперь о проблеме совмещения рабочих профессий. Как будет видно из дальнейшего, это довольно важный вопрос. Почему совмещение профессий мало распространено и не дает производственного эффекта? В первую очередь опять-таки из-за сложившейся системы нормирования.

Проблему совмещения профессий следует рассматривать с двух сторон - организационной и технологической. Начну с организационной стороны, то есть с вопроса организации оплаты совмещаемых профессий. Есть такая юридическая тонкость. Если работник, работающий по одному виду профессии, недостаточно загружен с точки зрения администрации, то она имеет право ему добавить работы по этому виду профессии. Это называется пересмотром нормы. Однако дополнительно загрузить этого же самого работника по другой профессии, то есть по совместительству, можно только с его согласия. А работник на это добровольно никогда не согласится, поскольку он знает, что эти функции по совместительству неминуемо будут включены затем в его основную профессию (путем издания новой должностной инструкции) и отнормированы без каких-либо доплат по ним. Надо еще добавить, что доплаты по совместительству носят регрессивный характер, то есть за выполнение двух норм по разным профессиям выплачивают не два оклада, а полтора или 1,3.

Таким образом, развитию совмещения профессий мешает все тот же принцип нормирования от достигнутого, только в этом случае он принимает несколько иную юридическую форму. У рабочего нет никаких гарантий, что его обязанности по совмещаемой профессии не будут включены в его должностные обязанности по основной профессии. По этой причине все попытки расширить применение совмещения профессий приводят к весьма скромным результатам. На нашем производстве доля рабочих, совмещающих профессии, составляет не более 5%, причем причины этого явления для руководителей цеха остаются неясными.

Теперь о технологической стороне вопроса. С технологической точки зрения организация совмещения профессий не выдерживает никакой критики. Это связано с тем, что организацией совмещения профессий заняты заводские службы труда и заработной платы. Работники этих служб очень смутно представляют себе технологические и производственные проблемы цехов, но зато имеют свои собственные соображения о том, как лучше организовать совмещение профессий. Эти соображения сводятся к следующему. Во-первых, они не знают, в какой мере те или иные профессии могут совмещаться друг с другом с технологической и производственной точки зрения. Попросту говоря, они исходят из того, что совмещаться могут любые профессии. Во-вторых, они сознательно придерживаются мнения, что труд рабочего следует "разнообразить", то есть предлагать ему для совмещения совершенно несвязанные профессии. Эта нелепая точка зрения исходит, насколько мне известно, от НИИ труда. Наконец, в-третьих, у работников отдела труда и зарплаты есть некоторые прагматические соображения по данному вопросу. Существует ряд профессий, которые считаются менее квалифицированными. Эти профессии хуже оплачиваются, и заполнение вакансий по этим профессиям сталкивается с известными трудностями. Поэтому с точки прения работников отдела труда целесообразно установить такое совмещение профессий, при котором будет решена проблема заполнения этих непривлекательных рабочих мест. Эта идея, при всей ее прагматичности, тоже выглядит довольно странно, потому что рабочие в подавляющем большинстве случаев сочтут такое совмещение невыгодным и не дадут на него согласия.

Я хочу еще подчеркнуть, что профессия, которая формально является менее квалифицированной, вовсе не обязательно является таковой на самом деле. Насколько я могу судить, уровень квалификации, присваиваемой той или иной профессии, зависит не от трудности обучиться работать по этой профессии, а совсем от других факторов. Более квалифицированными считаются те профессии, которые более значимы в технологической цепочке и связаны с работой на более новых типах оборудования (новых технологиях). Эти профессии далеко не всегда являются более сложными в плане квалификации, но такова практика. Если профессия считается важной для данного производства, то ей и присваивают высокую квалификацию, чтобы не иметь с ней проблем в дальнейшем. В соответствии с этим менее квалифицированными считаются профессии, связанные с более традиционными технологиями и содержащие больше элементов ручного труда. Это тоже совершенно неправильно, потому что многие традиционный технологии и многие виды ручного труда требуют от работника весьма высокой квалификации.

По всем этим причинам становится ясно, почему рабочие не проявляют энтузиазма по поводу предлагаемого им совмещения профессий: расход усилий оказывается совершенно непропорциональным приросту заработной платы. Надо еще учитывать, что для рабочего взять на себя дополнительную профессию, ничего общего не имеющую с его основной, означает подвергнуть себя опасности совершения брака по основной профессии. Отвлекаясь на принципиально иной вид деятельности, он лишает себя возможности вовремя переключиться на основную профессию.

Вместе с тем, я считаю, что совмещение профессий - дело важное и перспективное для нашего производства. Во-первых, оно предоставляет возможность увеличения эффективности производства внутри технологических участков. К примеру, было бы целесообразно совмещать профессии наладчиков и контролеров, но сейчас это не практикуется. Общий принцип должен заключаться здесь в том, что совмещение профессий будет эффективным главным образом в пределах одного участка, где работник досконально знает свое производство, всю его технологии, входящую и выходящую продукцию, а также имеющееся на участке оборудование. Сейчас, как нарочно, все делается совершенно наоборот.

Далее, совмещение профессий очень актуально для обеспечения ритмичности производства. В нашем производстве типичной является ситуация, когда пластины запускаются большой партией в начале технологической цепи. Далее процесс производства идет "волной", освобождая пройденные участки и перегружая последующие. Не менее типична и другая ситуация, когда из-за поломок оборудования по технологической цепи распространяется простой, а после устранения поломки вновь возникает "волна", В этих ситуациях разумное решение состоит в том, чтобы снять людей с одного участка и перебросить на другой. Технологически это бывает возможно, так как в цехе есть много незадействованного оборудования. Почему это сейчас не практикуется? Ответ прост: рабочим это невыгодно, а силой администрация их заставить не может. Рабочие знают, что если они согласятся выполнять дополнительные работы на других участках, то выработка возрастет, но фонд заработной платы цеха не изменится. Следовательно, расценки будут пересмотрены, зарплата вернется к прежнему уровню, а перемещения внутри цеха станут узаконенной нормой.

Вопрос: В чем Вы видите выход из этого положения?

Непосредственная причина - нежелание рабочих перемещаться на другие производственные участки - все та же: пересмотр норм методом от достигнутого и искусственное поддержание зарплаты на некотором заранее запланированном уровне. Администрация не хочет платить дополнительные деньги даже в том случае, когда рабочий реально увеличил свою выработку, но одновременно она оплачивает ему скрытые простои и не желает фиксировать их в документации. Совершенно очевидно, что рабочий предпочитает получать деньги за простой, чем за работу на другом участке.

Почему возникает такая ситуация? Я считаю, что ответ на этот вопрос сводится к двум основным причинам. Первая - это нормирование "от достигнутого", об этом я уже говорил. Вторая причина заключается в том, что в нашем производстве фактически не существует планирования (в данном случае я говорю о внутрицеховом планировании). Из-за отсутствия планирования и постоянного хаоса администрация не в состоянии выполнять свою основную обязанность: обеспечивать рабочего стабильной работой. Именно по этой причине она скрывает простои, которые затем компенсирует авралами и сверхурочными работами. Отсутствие планирования не дает возможности расплачиваться с рабочим по твердым расценкам. Отсюда и возникает ситуация, когда администрация пытается силой заставить рабочего выполнять дополнительную работу, а рабочий сопротивляется (нередко весьма успешно).

Вопрос: Как организовать внутрицеховое планирование?

Этот вопрос тесно связан с нормированием труда. Я думаю, что именно сложившаяся система нормирования труда является одной из наиболее значимых причин разложения (превращена в фикцию) производственного планирования вообще.

Вопрос: В чем заключается эта связь?

Я начну с того, что уже говорил. Предположим, что на каком-то участке надо существенно поднять выработку, чтобы ликвидировать "узкое место". В этом случае рабочему устанавливают определенную расценку за единицу продукции и предлагают зарабатывать, сколько он хочет. Таким способом от рабочего можно добиться существенного увеличения выработки, порой даже очень существенного. После того, как рабочий вскрыл свои резервы, расценку пересматривают в сторону снижения, а норму соответственно повышают. Таким образом, зарплата возвращается к прежнему уровню, а норма выработки увеличивается. В итоге в заработной плате рабочего образуется "потолок", который невозможно перепрыгнуть. Поскольку заработная плата удерживается все время в определенных рамках, то естественно вступает в действие утаивание большого количества резервов для удерживания интенсивности труда на определенном, приемлемом для данной величины зарплаты, уровне. Так формируется пониженный уровень производительности труда не только в текущий момент, но и в будущие периоды. Нормирование "от достигнутого" предопределяет темпы развития отрасли.

Система непрерывного "совершенствования" нормирования основана на идее о том, что совершенствование мастерства рабочего - это якобы непрерывный процесс, вследствие чего и нормы обладают свойством непрерывно устаревать. Если какое-то время назад на данной операции были введены технические обоснованные нормы, а сегодня они перекрыты вдвое, то указанные нормы все равно считаются устаревшими и пересматриваются. Ключевой вопрос - за счет чего же рабочему удалось перекрыть эти нормы? В этом случае не ставится, их просто пересматривают, и все.

Такая система опасна, прежде всего, тем, что сама величина выработки, план становятся понятиями чисто условными. Происходит своеобразная инверсия: не зарплата зависит от того, каков задан план или какие достигнуты результаты, а сам спускаемый сверху план в обратном порядке зависит от достигнутой выработки, которая в свою очередь детерминирована уровнем зарплаты. Простой пример: в нашем производстве наиболее важный показатель - это процент выхода годных кристаллов. Данный показатель пересматривается вышестоящей инстанцией каждые три месяца. Если процент выхода годных хоть немного возрос, показатель будет пересмотрен, если же нет, то останется таким, как был. Получается, что не план влияет на выработку, а выработка в обратном порядке предопределяет план.

Нормирование "от достигнутого" во многом предопределяет также нормы расхода материалов. Вернее, оно предопределяет высокий фактический расход материалов, который затем закладывается в нормы расхода. На нашем производстве этот процесс проявляется особенно заметно. Бесконтрольный рост трудовых норм приводит в пропорциональной зависимости к снижению качества труда, что предопределяет низкий процент выхода годных кристаллов и очень большой перерасход кремниевых пластин.

Следует обратить внимание на то, в каком состоянии у нас находится планирование вообще, так как от него в значительной степени зависит состояние нашего производства. Из своей работы я вынес впечатление, что планы как таковые у нас вообще отсутствуют, существуют лишь на бумаге. Расхождение между планом и реальным положением дел на производстве настолько велико, что говорить и каком-либо планировании в нашей стране можно только весьма условно.

Вопрос: Вы имеете в виду приписки?

Приписки тоже существуют, но я в данном случае говорю не о них. Если говорить о планах, то их можно разделить на две категории. Первая - это планы, непосредственно касающиеся производственных заданий по выпуску продукции. Вторая - это планы расширения производства, реконструкции, модернизации и т.п. Что касается второй категории планов, то в них планирование как таковое просто отсутствует, потому что эти планы совершенно ни с чем ни сопряжены, не увязаны, и к тому же обычно нарушаются по срокам на несколько лет.

Планы первой категории, касающиеся производственных заданий, тоже во многом условны. Теоретически планирование должно основываться на данных о производственных мощностях. Однако, как оказалось, с самого начала при создании цеха не была обеспечена сопряженность мощностей оборудования, что в последующем и влечет за собой значительные трудности в планировании. В методике планирования указано, что планы должны составляться с учетом ликвидации "узких мест". Но из-за несопряженности единичных мощностей оборудования расширение мощностей на одном участке выявляет нехватку мощностей на другом участке, и так далее. Возникновение следующих узких мест при ликвидации предыдущих происходит, как правило, внезапно, заранее этого никто не просчитывает.

Вопрос: Разве нельзя это заранее просчитать?

В принципе можно, но не так просто, как кажется. Производственные мощности цеха и участков складываются, в конечном счете, из производительности отдельных работников. А тот факт, что производительность труда работника на одном и том же оборудовании есть величина очень сильно меняющаяся, при планировании мощностей не учитывается. Между тем этот факт имеет громадное влияние на ход производственной деятельности. При определенных условиях и в определенные промежутки времени выработка рабочего может в 2-4 раза, иногда в 10 раз превышать нормативно установленную. Отсюда видно, что начальник цеха на самом деле не имеет правильного представления о производственной мощности своего цеха, Максимум, что он может - это приблизительно, "на глаз", определить, что в таком-то месте скапливаются завалы и принять решение о расширении мощностей на этом участке.

Вопрос: Но если где-то скапливаются завалы, мощности действительно надо расширять?

Если интенсивность труда рабочего рассматривать как постоянную величину, этот вывод является правильным. Но из-за нормирования "от достигнутого" эта величина не является постоянной. Она не может считаться постоянной сразу в двух смыслах. Во-первых, из-за "перетряхивания" норм, производственной аритмии и ряда других факторов она меняется, причем меняется различным образом, порой создавая совершенно непредсказуемые производственные эффекты. В некоторых случаях в результате "войны" рабочих с нормировщиками выработка падает. Это происходит, например, при очень частом пересмотре норм, когда рабочий сознательно "садится на минимум" и не желает повышать выработку. Это может произойти также при смене номенклатуры изделий, когда отсутствуют данные о том, какая норма может быть признана обоснованной. В таком случае рабочие могут создать видимость перегрузки и отстоять пониженную норму. В других случаях при пересмотре нормы выработка растет, но падает качество, рабочий в этом случае сохраняет прежнюю фактическую интенсивность труда. Снизившееся качество труда на данном участке часто влечет за собой неожиданный рост брака на последующих участках, превращая их в "узкие места". Бывает, что нарушение технологии вызывает рост брака где-то за пределами завода, тогда создается видимость, что выработку действительно удалось поднять. Наконец, рабочие могут и проиграть войну с нормировщиками. В этом случае их могут заставить поднять выработку за счет нарушения техники безопасности и правил охраны труда. Иногда методом силового давления рабочих удается принудить к физическому увеличению выработки, хотя эта ситуация является неустойчивой, и рабочие в ответ либо начнут увольняться, либо найдут способ вернуть интенсивность труда к прежнему уровню. Возможны и различные иные варианты, которые я здесь не рассматриваю.

Далее, фактическая выработка рабочих на различных участках не может считаться величиной постоянной уже потому, что практически нигде она не является нормальной. Как-никак в нашем производстве существует технологический регламент, из которого трудовые нормы должны однозначно выводиться. Фактические же нормы отклоняются от технологически обоснованных в обе стороны в самых широких пределах. Вот конкретная ситуация. Нею производительность цеха сдерживает участок фотолитографии. Это - основной участок производства. Процесс изготовления микросхем имеет около 200 операций, они носят циклический характер, то есть эти 200 операций распадаются на 5-12 циклов, причем в каждом таком цикли присутствует комплекс операций как фотолитографов, так и других участки и. Именно фотолитография в нашем цехе сдерживает производительность труда всего производства. Основная часть цеха, то есть 7 из 8 участков, если говорить в среднем, сильно недозагружена. Загрузка оборудования составляет на них 30-50%, приблизительно таковы же и трудовые нормы. А на участках фотолитографии средняя загрузка составляет около 140%, подчеркиваю, что это в среднем, а бывает и 160%. Каким образом фактическая загрузка может столь сильно превышать нормативную? Очень просто, за счет нарушений технологии и техники безопасности. Точно такая же ситуация возникает и на отдельных видах оборудования, входящих в состав тех участков, которые "в среднем" являются недозагруженными. Об этом я уже говорил в нашей предыдущей беседе.

Все это я говорю для того, чтобы показать, до какой степени наше производство разлажено, разрегулировано. Ни о каком "правильном" определении производственных мощностей, ни о каком планировании в этих условиях просто не может быть и речи. Фактическая производственная мощность цеха складывается из хаотического "затыкания дыр" в технологической цепи и еще из "перетягивания каната" между рабочими и нормировщиками. Вся система страшно неустойчива. Выработка где-то растет, где-то падает, и целостная картина никем не отслеживается. Руководители видят лишь, что где-то опять скопились завалы, опять месячная программа под угрозой срыва, значит необходимо организовывать сверхурочные. Это типичное бесплановое производство.

Все это приводит к тому, что в цехе не ведется никакой разумной технической политики. Новое оборудование приобретается и устанавливается совершенно произвольно, без всякой увязки с наличием в цехе "узких мест". И это происходит не потоку, что не хотят рассчитывать, а потому, что отсутствует достоверная база для таких расчетов.

Надо еще сказать, что в работе производства постоянно возникают задержки, связанные с тем, что оборудование выходит из строя. Данная проблема никак не отражена в сложившейся практике планирования, хотя она может и должна быть учтена путем планирования резервных мощностей и объема межоперационных заделов. На основе этих данных должна вестись работа по увеличению срока безотказной работы оборудования, организации планово-предупредительного ремонта, в первую очередь там, где приходится держать самые большие резервные мощности или межоперационные заделы. Всего этого не делается, ремонт оборудования осуществляется по мере возникновения поломок. В результате из-за отказов оборудования застопоривается вся дальнейшая технологическая цепочка, возникает простой. Такие сбои происходят постоянно. Простои накапливаются, и компенсировать их можно только организацией работы в субботний день. Наша система планирования не имеет никакой связи с проблемой обеспечения ритмичности производства. Эта проблема существует как бы отдельно, без всякой связи с планированием.

В принципе, как мне кажется, можно разработать другую систему планирования, при которой мощность цеха будет определяться расчетным путем, а не методом "достигнутый уровень плюс три процента". Расчет мощности цеха я бы начал с определения нормативной величины межоперационных заделов. Сейчас в нашем цехе этот межоперационный задел составляет около 50 тысяч пластин при ежемесячном выпуске 10-12 тысяч, то есть пятикратная месячная программа омертвлена в заделах, болтается где-то в шкафах. Этот задел не является разумным, страхующим, потому что в основном он сосредоточен в виде завалов на "узких местах" и рассасывается при организации работы в выходные дни. Я считаю, что при разумной постановке дела этот задел может быть сокращен до 20 тысяч пластин, которые страховали бы производство от простоев. Предлагаемая мной схема - это планирование резервов с целью исключения простоев. Суть этого метода состоит в том, чтобы разработать нормативы межоперационных заделов ("неснижаемые запасы") по каждому участку, исходя из максимального времени простоя оборудования, определяемого по нормативам времени на ремонт. Ликвидация простоев сразу позволит значительно увеличить производственную мощность цеха. Впоследствии, когда система будет налажена, нормативное время ремонта можно будет постепенно сокращать, устанавливая ремонтникам планы по сокращению продолжительности ремонтов и выплачивая им за это дополнительные деньги.

Вопрос: Вы описали ряд факторов, которые мешают нормальной организации работы цеха. Что еще к этому можно добавить?

Следует остановиться на организации управления. Когда я сам перешел на должность управленца, для меня стало ясным, что управлять производством у нас совершенно не умеют и даже не понимают, как это делать. Структура управления, после того, как я в нее вошел, предстала передо мной очень нечеткой и размытой.

В структуре управления существует линейный уровень, включающий в себя линии подчинения от директора к начальникам цехов, далее начальникам участков, мастерам и рабочим. К этой цепочке "пристегивается" определенное количество функциональных служб. Если говорить о цеховых функциональных службах (плановых, технологических и т.д.), то эти службы непонятно коку подчиняются. Фактически они подчиняются соответствующим службам заводоуправления, а не начальнику цеха, который является их формальным руководителем. Начальники цехов стараются не давать этим службам каких-либо заданий от себя, потому что знают, что эти задания будут выполняться плохо и медленно. Никакой ответственности за работу цехов до последнего времени эти службы не несли. В настоящий момент есть попытки увязать функциональные службы с ответственностью за производственный процесс, но к существенным результатам это пока не привело.

Сама система линейного управления (директор - начальник цеха - рабочий) также действует нечетко. Оказывается, "сверху" в цех поступает масса всякой документации: приказы, инструкции, указания, требования. Фактически из всего этого количества приказов выполняются только те, которые находятся на прямом контроле. Это так называемые приказы с красным талоном, информация о выполнении которых должна быть в обязательном порядке сообщена "наверх". Во всех остальных случаях отчета о выполнении приказов не требуется, то есть существует возможность эти приказы "замять" или выполнить формально. Из всего потока распоряжений выполняются только самые необходимые приказы. В общем, про наше производство можно сказать, что в нем выполняется только то, что находится на контроле. Все остальное выполняется некачественно, либо вообще не выполняется. К примеру, состояние микроклимата в помещении не контролируется, загрязненность воздуха превышает все технологически допустимые нормы. Это одна из причин высокого процента брака, но для исправления этого положения ничего не делается.

Перейдя на должность управленца, я своими глазами увидел, в каком состоянии находится у нас производственная документация. Вся документация явственно делится на "необходимую" и ту, которая как бы не является необходимой. К документации, не являющейся необходимой, откосятся, к примеру, инструкции по технике безопасности. Эти инструкции очень плохо составлены, местами там написано нечто невразумительное. Правда, в них относительно ясно написаны те места, которые при случае позволяют классифицировать производственную травму как произошедшую по вине рабочего.

Вопрос: А что относится к "необходимой" документации?

К этой категории следует отнести, в частности, все технологические инструкции, так называемые технологические карты, которые доводятся до рабочих. Эти документы подписываются главным инженером и являются руководством к действию для каждого конкретного работника на его рабочем месте. Мне понадобилось много сил, чтобы привести в нашем цехе эти инструкции в относительный порядок. В новой должности я непосредственно столкнулся с тем, что качество этих инструкции на различных участках производства весьма различно. На многих участках инструкции были отработаны очень плохо. Это зависит от добросовестности технологов, работающих на данном участке. Но даже самые добросовестные технологи составляют эти инструкции как чисто технологические документы, а организационную сторону вопроса не рассматривают. Поэтому многие важные моменты, которые могли бы повлиять на состояние нормирования труда, в инструкциях либо отражены неясно, либо таким образом, что их можно понимать двояко. Есть ряд участков, на которых эти инструкции находятся просто в катастрофическом состоянии.

Таким образом, возникает такая ситуация, что работа в цехе идет, но идет с постоянными нарушениями технологии и техники безопасности, а инструкции, призванные обеспечить нормальное функционирование производства, находятся в таком состоянии, что по ним просто нельзя работать. Если по ним вдруг начать работать, то производственного результата достигнуть нельзя будет вообще. Многие производственные процессы осуществляются, по сути, без технологического регламента.

Теперь о планах и плановой документации. Плохое планирование связано не только с несопряженностью мощностей. Существует еще проблема корректировок планов. Могу засвидетельствовать, что цеховые планы корректируются очень часто. Почему это происходит? Наиболее частая причина заключается в следующем. Технологическая цепь цеха - это лишь небольшой отрезок более общей технологической цепи. Только на нашем заводе имеется 16 цехов, из них шесть основных. Потеря (вследствие брака) большого количества изделий возможна на любом этапе производства. Но так как план надо выполнять, то потеря на последующих этапах обработки требует увеличения плана на предшествующих технологических звеньях.

Сходные ситуации возникают и по непроизводственным причинам. К примеру, уже упомянутый мной внезапный заказ ЦК КПСС на изготовление партии калькуляторов, выполненных в виде записных книжек к 7 ноября. Этот заказ поставил производство на грань катастрофы. В этот год директор впервые отпустил всех рабочих в отпуск в июле-августе, так как в летние месяцы система микроклимата дает сбои и вследствие этого существенно падает выход годных изделий. Чтобы партия готовых микросхем вышла из нашего цеха, необходимо 2 месяца с момента ее запуска в производство, а заводу для изготовления партии готовых изделий требуется 4 месяца. Заказ из ЦК КПСС был получен в июле, когда основное число рабочих было ужа в отпуске, а в августе эти микросхемы должны были пройти в цехе полный цикл производства, чтобы к ноябрю изделия были готовы.

Вопрос: Часто ли возникают такие внеплановые заказы?

Примерно два раза в год, и каждый раз влекут за собой аврал. Но более частая причина корректировок цеховых планов - это потеря годных изделий на последующих этапах обработки. Это происходит постоянно, один или два раза в месяц. Такая аритмия связана с тем, что выход годной продукции очень нестабилен. Связано это, прежде всего, с плохим производственным микроклиматом и с нарушениями технологии в период авралов. Вероятно, есть и другие причины, но работа по их изучению практически не ведется.

Вопрос: Вы говорили о качестве плановой документации. В каком смысле эта документация некачественная?

Планом я в данном случае называю годовую производственную программу цеха, на основе которой разрабатываются месячные планы. Этот документ никакой практической ценности не представляет, так как создается на нереальной основе. Остановимся на пятилетнем плане завода. Согласно этому плану наше производство должно к концу пятилетки увеличить выход готовой продукции в шесть раз. Всем ясно, что таких темпов роста наш завод дать не может, для этого нет объективных условии. В годовые планы цифры закладываются более скромные, но они тоже заведомо невыполнимы. Плановая документация составляется безотносительно к возможностям производства, не учитывает реальных возможностей его развития. Чаще всего это делается от достигнутого уровня, то есть механически экстраполируются темпы роста предыдущих лет.

Вопрос: В чем состоит вред такого планирования?

Это достаточно очевидно. План должен быть руководством к действию, а фактически он не содержит в себе этого руководства. В лучшем случае - это некий абстрактный рубеж, к которому необходимо стремиться.

Здесь следует затронуть также проблему развертывания плана. План, который спускается министерством, по мере прохождения сверху вниз по управленческим уровня, постоянно увеличивается, потому что каждый уровень управления подстраховывается, создавая некоторый резерв, то есть, попросту увеличивая плановое задание на некоторый дополнительный процент. В результате на самом низком уровне план теряет всякую объективную основу, и выполним не более чем на 30-50%. Наше производство (цех), например, никогда не выполняло план по валу более чем на 50%, но этого всегда было достаточно для выполнения заводом плана к декабрю. Такая ситуация, как выяснилось, характерна не только для нашего завода. Недавно я узнал, что на АЗЛК она точно такая же.

Вопрос: Вы хотите сказать, что цеховые планы выполняются не более чем на 50%, и это продолжается из года в год?

Совершенно верно. Сумма цеховых планов значительно превышает, план завода. Планирование работы цехов - это внутреннее дело предприятия. Завод отчитывается о выполнении своего плана, а в его внутренние дела никто не лезет.

Вопрос: Каковы последствия такого планирования?

Возникает двойное планирование и двойная документация. С одной стороны, существует официально утвержденная производственная программа, которую выполнить невозможно, а с другой - каждый начальник цеха на уровне прикидок ведет свой собственный учет и "на глазок" составляет собственный план.

Вопрос: В чем вред от такой системы работы?

В современном производстве, для того, чтобы оно нормально работало, все должно быть рассчитано. Нужно точно знать, сколько на входе необходимо запустить заготовок, чтобы на выходе иметь нужное количество готовых изделий. Для этого должны существовать точные нормативы потерь на каждом этапе переработки, Если все это делать "на глазок" и к тому же стараться преодолеть несостыковку с реальной производственной программой, то ни о какой организации производства просто не приходится говорить. Начальник цеха не в состоянии удержать в своей голове всю картину производства в цехе. Эта задача намного превышает возможности любого человека. Именно поэтому во всем мире производство работает на основе планов и расчетов. У нас же начальники цехов и их ближайшие помощники пытаются всем руководить лично, да к тому же еще вынуждены преодолевать дестабилизирующее влияние функциональных служб. Какие в итоге получаются результаты - я уже описал.

Можно остановиться также на документах, которые выпускает цеховой ОТК. Это оперативные указания, связанные с корректировкой технологии. Часть этих документов является обязательной, и поэтому выполняется, а часть - необязательной, и поэтому ни выполняется. Степень обязательности распоряжения ОТК зависит от заказчика. Если заказ военный, то контроль за выполнением требований может быть очень жестким. При выполнении гражданского заказа контроль ОТК слабеет, и выполнение рабочими его требований носит необязательный характер.

Вопрос: Почему указания об изменении технологии исходит от ОТК?

Эти указания представляют собой результат анализа причин брака, возникающего на различных этапах обработки. Эти причины анализируются ОТК и отделом главного технолога, но непосредственные указания рабочим исходят от ОТК.

Вот типичная ситуация. К технологу поступает из ОТК требование: не пропускать пластины с пятнами. Такие требования поступали уже десятки раз, и все знают, что пластины с пятнами пропускать нельзя, но все равно их пропускают. Поэтому ОТК издает очередное распоряжение по данному вопросу. Что делает технолог? Он отлично знает, на каком участке возникают пятна, и пишет на этот участок специальные указания, в которых разъясняется, как правильно вести технологию, чтобы не было пятен. Пятна на какое-то время исчезают, а затем вновь появляются.

Вопрос: Почему они вновь появляются?

Вполне понятно. Если где-то постоянно нарушается технология, то значит, что существуют какие-то объективные причины. Чаще всего это слишком завышенные нормы, из-за которых рабочий не успевает следить за качеством. Начальнику же цеха соблюдение технологии глубоко безразлично, он требует выпуска определенного количества изделий, но связывая его с качеством, и не думая о том, что в результате ему вместо двух партий придется пропускать четыре.

Вопрос: Почему придется пропустить четыре партии вместо двух?

Я уже сказал, почему. Чтобы обеспечить нужное количество годных изделий. Цеху дадут дополнительное задание, и начальник цеха никуда от него не денется.

Вопрос: Вы разделили всю документацию на "необходимую" и "не необходимую". Нельзя ли в соответствии с этим разделить функциональные службы по степени их ответственности или безответственности в составлении документации?

Полностью безответственных служб, пожалуй, нет, за исключением отдела научной организации труда. Близко к отделу НОТ по степени безответственности подходит отдел техники безопасности. Требования техники безопасности у нас не считаются обязательными, поэтому четких инструкций никто не требует. А раз не требуют, то работники этого отдела и пишут в них всякую чушь, заботясь только о том, чтобы при случае им не пришлось отвечать. Что же касается экономических отделов, то у них существуют определенные показатели, по которым они отчитываются, и документация, которую они обязаны периодически представлять. Часть показателей контролируется довольно жестко. Для отдела труда и зарплаты таким показателем является процент снижения трудоемкости. Они этот показатель всеми правдами и неправдами снижают, а до остального им дела нет. Так что среди экономических служб безответственных отделов нет, все они за что-то отвечают, но эта ответственность очень специфическая, потому что она наносит ущерб производству.

В общем, реальная ответственность за результаты производства у нас полностью переложена на цеха. Я уже говорил, что в цех "спускают" очень много всяких приказов и документации. Многие из них не выполняются, зачастую из-за того, что их выполнение бывает либо невозможным, либо нанесло бы вред производству. Но есть определенное число "необходимых", или обязательных приказов, которые находятся под очень жестким контролем. В первую очередь к этой категории обязательных приказов относятся задания по выпуску тех или иных партий продукции.

Отделы, в отличие от цехов, такой жесткой ответственности ни за что не несут. Для них, в принципе, необходимых приказов не существует. Нет для них таких приказов дирекции, которые они должны были бы, подобно цехам, обязательно выполнять. Например, директор может дать указание отделу труда и заработной платы разработать меры по совершенствованию планирования какого-нибудь цеха, точно можно сказать, что данный отдел с этим приказом не справится, а точнее - найдет способ формально выполнить ряд ничего не значащих мероприятий и на этом отчитаться. По отношению ко всем приказам, лавиной спускающимся сверху, отделы ведут себя одинаково: либо составляют отписку, либо просто не выполняют, либо делают так, чтобы приказ пошел по кругу, и потом нельзя было найти ответственного за него.

Вопрос: Какие еще выводы Вы сделали в отношении организации управления на заводе?

В дополнение к сказанному я хотел бы отметить две важных проблемы. Первая из них заключается в том, что у нас нет специалистов по организации производства. Такие специалисты отсутствуют начисто, и это в масштабах всей страны. Люди, которые у нас руководят производством, не умеют грамотно решать производственные проблемы. Чаще всего они просто находятся в неведении относительно этих проблем.

И второе. Наше производство представляет собой многослойную систему искажения информации. Здесь интересно отметить такой психологический момент, который я испытал на себе. Возьмем человека, который стал руководителем производства, пройдя путь с самого "низа", то есть с рабочего. Такой человек прекрасно знает свое производство. Но, тем не менее, став руководителем, он начинает сомневаться даже в той информации, которую приобрел собственным опытом. Вероятно, так происходит потому, что его информация субъективна, а данные, поступающие со всех сторон, создают видимость объективности. В результате создается ситуация, при которой начальник цеха, зная, что такой-то участок может пропустить партию пластин за 20 минут, потому что такое уже бывало, тем не менее, сомневается в собственной информации и согласен с другим вариантом - не менее трех часов. В этом он убеждает вышестоящее руководство, с полной убежденностью заявляя, что резервов у него нет, что цех работает "на пределе". И чем выше по управленческой цепочке, тем более искаженной становится информация.

Вопрос: В прошлой беседе Вы говорили, что искажение информации возникает также при взаимодействии технологов и рабочих. Вы имели в виду, что при возникновении конфронтации рабочих с администрацией рабочие не только перестают помогать технологам, но и стараются их дезориентировать. Не могли бы Вы рассказать об этом подробнее?

Вы совершенно правильно изложили суть дела. Добровольное сотрудничество рабочих с технологами имеет громадное значение для отладки и совершенствования технологии. На Западе в 60-е годы это очень хорошо поняли. Если судить по литературе, то именно атмосфера такого сотрудничества является отличительной чертой наиболее передовых в научно-техническом отношении производств. У нас же, я могу сказать, это точно, такого сотрудничества нет нигде. Всюду существует скрытая конфронтация, причем усиливающаяся разбалансированность производственных планов с планами по зарплате усиливает эту конфронтацию. По опыту моего личного общения с рабочими многих различных заводов я могу определенно сказать, что обстановка повсюду накалена и взрывоопасна.

Вопрос: Мне бы хотелось уточнить насчет искажения информации. Как это происходит?

Если рабочему невыгодно, чтобы технологи глубоко вникали в его работу, в осуществляемые им технологические процессы, он всеми силами будет стараться затемнить обстановку, запутать этих людей.

Вопрос: То есть рабочие станут обманывать технологов?

Не совсем обманывать. Они начинают выкладывать массу всякой информации, из которой невозможно понять закономерность данного процесса или операции. Создают, если можно так выразиться, стохастический шум. Этот способ используется рабочими во всех случаях, когда речь заходит о повышении норм, когда технолог пытается навязать свою точку зрения о том, как следует выполнять данную операцию. В ответ на это рабочий высказывает громадное количество всяких соображений, происшествий и прочей информации. Все эти соображения и происшествия, в общем-то, имели место в действительности, но они не являются систематическими и закономерными. Рабочие очень хорошо знают, что является типичным и нетипичным при выполнении их операции. Если рабочий не хочет, чтобы кто-либо знал о том, что и как он делает, он легко может затемнить процесс до предела, предоставив сколько угодно всевозможной информации.

Вопрос: А если создать условия, при которых отчужденность между рабочими и технологами исчезнет, какого рода информацию смогут технологи получить от рабочих?

Я лично еще не встречал условий, при которых рабочему было бы незачем скрывать, что бы то ни было. Условия труда рабочего непосредственно связаны с нормированием. Нормирование методом "от достигнутого" у нас пока еще существует везде. Тем не менее, я могу представить себе, как действовали бы рабочие и технологи, если бы работали сообща. Примеры тому были.

Если бы рабочие ничего не скрывали от технологов и последние знали бы их работу от начала и до конца (как знают ее сами рабочие), то это принесло бы громадную пользу для производства в целом. Это помогло бы выявить те "узкие места", где, так или иначе, возникают нарушения технологии. В частности, технологи знали бы все те места, где рабочий ведет процесс вслепую, не может контролировать важные технологические параметры, в результате чего идет брак. Технологи гораздо больше узнали бы также о причинах поломок оборудования, ведь сегодня рабочие не желают сообщать технологам эту информацию. И самое главное - рабочие могли бы сообщать технологу о своих рационализаторских идеях, «положительных» неучтенных технологиях. Повторяю, все это было бы в идеале, потому что в действительности такого не бывает практически никогда. В сегодняшней ситуации рабочие работают в узких рамках трудового договора, и заставить его делать что-то сверх этого договора практически невозможно. Если рабочего попросить сделать что-то, и он согласится на это, то рано или поздно его заставят делать эту работу постоянно, то есть фактически ужесточат норму. Разумеется, рабочие в атом не заинтересованы, и поэтому они не хотят помогать технологам.

Вопрос: В чем заключаются Ваши предложения по совершенствованию организации управления производством?

Мои предложения включают в себя три основных элемента: изменение системы нормирования труда (отказ от необоснованных пересмотров трудовых норм), стимулирование рационализаторских предложений рабочих, направленных на отработку технологии, и борьбу с нарушениями технологии. Под нарушениями понимаются такие неучтенные технологии, которые ведут к увеличению брака и снижению выхода годных кристаллов.

Начнем с проблемы нормирования. Прежде всего, я считаю, что необходим переход к сдельной системе оплаты во всех случаях, когда это возможно. Только эта форма оплаты может вскрыть производственные резервы. Далее, необходимо изменить систему нормирования, потому что при нынешней системе применение сдельщины не дает стимулирующего эффекта. Мой главный тезис заключается в следующем: необходимо полностью отказаться от повышения норм, направленное на повышение интенсивности труда рабочего или на снижение его зарплаты. Это не означает, что от пересмотров норм следует вообще отказаться. Если увеличение выработки или выхода годной продукции достигнуто за счет совершенствования технологии, установки нового оборудования и иных факторов, не связанных с трудом рабочего, норма должна быть пересмотрена ровно на величину достигнутого эффекта. Введение данного принципа позволит достичь трех важных вещей, необходимых для эффективной работы производства:

1. Создать бесконфликтное производство и полностью избавиться от явления, названного Ф.Тейлором "преднамеренно низкой производительностью труда рабочих".

2. Создать твердую базу для производственного (в том числе
внутрицехового) планирования.

3. Создать основу для эффективного стимулирования совершенствования технологии. В нашем производстве данный резерв увеличения производительности труда является главным.

Вопрос: Ранее Вы говорили, что установленные в цехе трудовые нормы не совпадают с технологически обоснованными, отличаясь от них в очень широком диапазоне как в сторону завышения, так и в сторону занижения. Следовательно, эти нормы требуют пересмотра?

Да, безусловно. С этой проблемой связана одна распространенная ошибка, которая допускается при разработке и внедрения систем материального стимулирования. При внедрении таких систем часто не учитывают, что у нас почти все нормы идут вразрез с технологией. Различная напряженность норм приводит к тому, что одни группы рабочих в пределах одного цеха загружены больше, а другие меньше. Эти различия еще более возрастут, если устранить нарушения технологии. Такая ситуация ставит рабочих в неравные стартовые условия. При устранении нарушений технологии каким-то группам рабочих придется существенно увеличить свои трудовые усилия для сохранения прежнего объема выработки, тогда как другие смогут поднять выработку просто за счет ликвидации прежней недозагрузки.

Чтобы не допустить подобных эффектов, я провел довольно большую работу. На протяжении двух месяцев я по нескольку дней проработал в качестве рабочего на всех участках нашего цеха, изучая технологию и одновременно наблюдая за работой других рабочих. Цели этой работы заключались в следующем. Во-первых, я выявлял неучтенные технологии, как "отрицательные", то есть технологические нарушения, так и "положительные", то есть не зафиксированные в документации усовершенствования технологии. Во-вторых, я приводил в порядок технологическую документацию, в первую очередь должностные инструкции, по которым работают рабочие. В-третьих, я устанавливал технологически обоснованные нормы.

Вопрос: Как Вы это делали?

Производственная деятельность рабочих состоит из технологических операций. На каждую операцию рабочему дается определенное время для ее выполнения. В нашем производстве время осуществления многих операций обусловлено технологией или техникой безопасности, и мало зависит от интенсивности труда рабочего. В тех случаях, когда продолжительность операции зависит от скорости движений рабочего, я просто брал фактическое время осуществления этих операций. Требования техники безопасности, связанные с продолжительными продувками оборудования, я учитывал не в полном объеме, но все же в большей степени, чем они учитывались в прежних нормах.

Вопрос: Ваши нормы получились равнонапряженными по всему цеху?

Во всяком случае, я устранил крупные перекосы. Что же касается одинаковой напряженности, то следует иметь в виду, что напряженность нормы - это величина условная, и равная напряженность может быть достигнута только приблизительно. Важно не допустить больших перекосов. Я считаю, что такого приблизительного равенства я достиг. В конце концов, не столь важно, за счет чего рабочие в дальнейшем будут поднимать выработку: за счет совершенствования технологии или за счет ликвидации имеющейся у них недозагрузки. Я не стремился к тому, чтобы мои нормы были максимально напряженными. Просто в моем присутствии или в присутствии технолога рабочий проводил в среднем темпе все положенные операции, на основе этого осуществлялся хронометраж. При этом работникам была оставлена вся возможность для перевыполнения нормы за счет интенсификации своего труда. Вообще, для моей системы различия в стартовых условиях и изначальная напряженность норм не имеют особого значения. Ниже я объясню, почему это так.

Вопрос: Как Вы собираетесь стимулировать увеличение выработки?

Здесь вновь необходимо подчеркнуть, что главным резервом увеличения выработки, а точнее - увеличения числа годных микросхем я считаю не интенсификацию труда рабочих, а их рационализаторскую деятельность по отработке технологии. Моя цель заключалась в том, чтобы выработать способ эффективного выявления "положительных" неучтенных технологий, заинтересовать рабочих в предъявлении этих технологий. Я считаю, что единственная возможность для этого заключается в том, чтобы сохранить бригаде определенную долю того эффекта, который возникает вследствие внедрения рацпредложения. Это означает, что при внедрении рацпредложения во всем цехе данной бригаде сохраняется прежняя расценка, а всем остальным пересматривается на величину эффекта.

Вопрос: Вы исходите из того, что рацпредложения будут исходить от бригад, а не от отдельных работников?

Да. Если рацпредложения будут внедрять отдельные работники, и на основе этих предложений будут пересматривать расценку всему цеху, то на этих рационализаторов будет оказываться давление со стороны других рабочих. Отдельный работник не сможет противостоять этому давлению. Иное дело бригада, которая представляет из себя достаточно сплоченную группу, на которую трудно воздействовать извне. Сплоченная бригада рабочих, независимая от других бригад, может вводить улучшения технологии, которые приведут к росту производительности труда.

Вопрос: То есть Вы хотели организовать конкуренцию между бригадами?

Да, совершенно верно. В цехе обычно существует 3-4 одноименных бригады - этого вполне достаточно для организации конкуренции.

Таким образом, исходя из проблемы стимулирования "положительных" неучтенных технологий, мы выходим на принципиально новую систему нормирования. Если действующая система нормирования основана на борьбе между нормировщиком и рабочим, то в предлагаемой мной системе нормировщик вообще не понадобится. Вернее, он понадобится для определения начальных условий внедрения системы, то есть для разработки трудовых норм приблизительно равной напряженности. Но весь смысл предложенной системы состоит в том, что при ее введении нет необходимости в очень точном определении этих условий. Я вообще отказался от многоразового хронометража, потому что эта методика фактически закладывает в норму нарушения технологии, и именно этим она порочна. Я уверен, что если зафиксировать изначальные нормы, не подлежащие потом произвольному пересмотру, то на протяжении полутора-двух лет рабочие сами подключат свои резервы к перевыполнению первоначально установленной нормы. Иначе говоря, если оплачивать рационализаторскую деятельность рабочих путем доплат, представляющих собой определенный процент стоимости дополнительно произведенной продукции, то за 2 года они выведут всю переработку в доплаты, установив тем самым "оптимальную" трудовую норму, которая будет точнее, чем любая норма, разработанная нормировщиком.

Вопрос: Как это произойдет?

Дело в том, что когда рабочие будут внедрять рационализаторские предложения, то и хронометраж каждого фактора они будут осуществлять самостоятельно. Самонормирование - вообще намного точнее, чем хронометраж. При внедрении рацпредложения рабочему будет выгодно указать несколько большую величину фактора, включив в нее также и переработку, достигнутую за счет увеличения интенсивности своего труда. Таким образом, рабочие будут защищать эту часть заработка от конкуренции других бригад. Иными словами, бригаде выгодно зафиксировать в расценках стабильную оплату повышенной интенсивности своего труда. Этому, конечно, будут противодействовать другие бригады, в результате может возникнуть целая серия конфликтов. При такой ситуации кардинально изменится роль нормировщика, ранее находившегося от рабочих по другую сторону баррикады. Нормировщик превратится в арбитра, который при возникновении споров между бригадами будет устанавливать справедливую величину трудоемкости. Споры такого рода я рассматривал как конструктивные, так как они направлены на повышение эффективности производства.

За время работы на своем участке и за время изучения технологии на других участках я неоднократно убеждался, что рабочие в состоянии эффективно совершенствовать технологию, иногда с помощью технолога, а иногда и сами. Например, на одном из участков гальваники я столкнулся с неучтенной технологией, которая заметно снижала трудоемкость работы, не снижая при этом качества изделия. В прошлом интервью я уже говорил, что когда при освоении нового изделия администрация цеха шла на установление твердых расценок, выход годных микросхем за несколько месяцев повышался во много раз, достигая вполне приемлемого для наших условий уровня. Поэтому я считаю, что, если моя система была бы внедрена, то это в короткие сроки привело бы к существенному повышению эффективности работы производства.

Следующая проблема - это "отрицательные" неучтенные технологии, возникающие как естественное стремление рабочих поднять выработку за счет снижения качества. В моей системе для ограждения производства от отрицательного воздействия такого явления предлагается "саморегулирующаяся" система контроля. Основная идея заключается в том, что контроль должен осуществляться самими рабочими на входе и на выходе каждого участка. Следующий участок принимает партию пластин от предыдущего, если результаты его входного контроля совпадают с результатами выходного предыдущего участка. Я хочу оговорить, что вовсе не намерен принудительно заставлять бригады осуществлять контроль на входе и на выходе. Рабочие будут осуществлять входной контроль добровольно, потому что им будет невыгодно нести ответственность за брак, допущенный на предыдущем участке. Выходной контроль введен как способ самоконтроля работника, чтобы не вынуждать его работать "вслепую".

Таким образом, при организации контроля акцент делается на обеспечение истинности передаваемой информации. Технические параметры изделий контролируются в процессе самоконтроля: на выходном контроле работник себе проконтролировал, записал параметры в сопроводительный лист, передал на следующий участок, на следующем участке производится входной контроль. В цехе организуется специальная служба, в которую поступают сигналы о тех случаях, когда передаваемая с участка на участок информация неверна, то есть фактически контролируется истинность информации.

При этом наказание за брак в определенной мере теряет свою актуальность. У нас пытаются избавиться от брака путем ужесточения наказаний за него. На практике это приводит к тому, что брак, произведенный по вине работника, переходит в разряд брака, произведенного не по вине работника.

Вопрос: Почему это происходит?

Сейчас наказание за брак стали совершенно "драконовские", особенно для тех производств, где сырье стоит дорого. На таких производствах наказание за брак часто равно среднему заработку, а учитывая при этом еще и потерю премии и тринадцатой зарплаты, наказание часто значительно перекрывает номинальную стоимость загубленного изделия. У нас были случаи, когда за 5 загубленных пластин стоимостью в общей сложности около 100 рублей с работника взыскивали 700 рублей по вышеизложенной схеме: стоимость пластин + вся квартальная премия + вся тринадцатая зарплата. Столь жесткое наказание приводит к сокрытию брака. Рабочий, естественно, в этом заинтересован, а технологи вынуждены ему в этом содействовать, потому что в противном случае технологам будет очень трудно работать на своем участке. У нас в цехе был один технолог, который не стремился содействовать рабочему в сокрытии брака по его вине. Чего он этим добился? Во-первых, ему стало трудно работать, потому что он испортил отношения с рабочими. А во-вторых, процент брака он все равно не снизил, потому что рабочие все равно ухитрились переводить брак по их вине в другую категорию брака. Это делалось с помощью реставрации брака, которая технологически не оправдана. В результате бракованные партии пластин, содержащих несколько тысяч микросхем, уходили на дальнейшую обработку, монтировались в технику, и уже при эксплуатации быстро выходили из строя, что приводило к большим дополнительным затратам на их замену.

В предлагаемой мной системе не предполагается серьезного наказания за брак. Серьезное наказание предполагается за искажение информации, передаваемой по технологической цепи. Методически отсюда вытекает необходимость более мягкого наказания за брак, если он честно объявлен допустившим его работником.

Для приведения в действие предлагаемой мной системы необходимо реализовать совмещение должности рабочих основной профессии с должностью контролера. По действующим в настоящее время единым тарифным калькуляционным справочникам рабочий должен осуществлять контроль за своей операцией, а контроль по другим параметрам он выполнять не обязан. Существование данной правовой нормы ставит вопрос о совмещении профессий.

Я уже говорил, что современная политика организации совмещения профессий, основанная на принципе "разнообразия" трудовой деятельности, встретила со стороны рабочих сильное сопротивление.

Чтобы решить проблему совмещения профессий, необходимо вообще отказаться от практики расширения обязанностей по основной профессии за счет совмещаемых, а также ввести единообразный способ оплаты по основной и совмещаемой профессии. Попросту говоря, необходимо на все виды производственной деятельности установить твердые расценки, а затем начислять зарплату по этим расценкам тем работникам, которые фактически сделали ту или иную работу, независимо от того, по какой профессии (основной или совмещаемой) они работали.

Вопрос: В предыдущем интервью Вы описывали различные типы бригад по степени их укрупнения: сменные, сквозные, комплексные. Вы говорили, что наиболее целесообразной формой организации считаете сменные (небольшие) бригады. Вы и сейчас придерживаетесь этого мнения?

По технологическим причинам я вынужден был отдать предпочтение сквозным бригадам, объединяющим все три смены на каждом участке. Объединение работников нескольких участков в комплексную бригаду моя система не предусматривает. Численность рабочих в сменном звене составляет 6-8 человек, итого численность сквозной бригады составляет 18-24 человека.

Вопрос: А распределение заработка между сменами будет равным?

Нет. Сквозная бригада выступает как единое целое при заключении договора с администрацией, но заработок будет начисляться каждому сменному звену отдельно. Внутри смен по желанию рабочих может быть установлено равное либо неравное распределение.

Вопрос: На каких принципах Вы собираетесь установить неравное распределение?

В предлагаемой системе распределение заработка между сменами и внутри смен основано на так называемых коэффициентах годности. Это коэффициенты, которые определяют степень соблюдения параметров на каждой данной операции. Когда говорилось выше о системе контроля, то отмечалось, что мы контролируем истинность передаваемой информации, но эта информация должна выражаться в каких-то величинах. Выражение такой информации в виде допусков "от" и "до" неудобно, так как не дает возможности ввести шкалу зависимости заработной платы от степени соблюдения данного параметра. Поэтому предлагается введение так называемого коэффициента годности, который будет иметь некоторый максимум, совпадающий с технологическим оптимумом параметра, и снижается по мере приближения данного параметра к его допустимым границам. Это необходимо для того, чтобы не было "размазывания" параметров по границам, если работнику захочется увеличить свою выработку за счет качества. Важно, что в данной системе допускается разброс параметров, превышающий официально установленные допуски. Почему так? Дело в том, что на самом деле в реальной действительности несоблюдение допусков постоянно происходит, продукция идет с очень сильными отклонениями за рамки допусков и стандартов, но эти отклонения скрываются, и с введением госприемки они будут скрываться еще более основательно. Такая ситуация не позволяет анализировать причину возникновения этих отклонений. При моей системе этот выход за параметры приводит лишь к незначительному снижению зарплаты. В зависимости от степени годности данной продукции зарплата будет снижаться по коэффициенту от 1 до 0,64. Нужно еще указать, что в нашем производстве отклонение параметров чаще всего происходит не по вине работников, а вследствие плохой воспроизводимости, нестабильности технологических процессов. Указанная нестабильность связана с плохим сырьем (грязное сырье), само оборудование плохо работает, микроклимат не соблюдается й т.п. Установленные допуски часто нереалистичны, так как разброс параметров, связанный с нестабильностью технологии, значительно их превышает. Было бы глупо перекладывать на рабочих ответственность за технологические потери. Поэтому я считаю целесообразным в качестве стартовых условии установить в качестве допустимого такой разброс параметров, соблюдение которого реально может быть обеспечено при существующей технологии, но одновременно обеспечить материальную заинтересованность работников в достижении оптимального значения этих параметров.

Распределение заработной платы при моей системе основано на коэффициентах годности, которую работник сам записывает в сопроводительный лист каждой партии по результатам выходного контроля. В конце технологической цепочки группа технического контроля определяет степень годности готовых микросхем. На каждую годную микросхему выписывается определенный объем заработной платы, который затем распределяется между участками, бригадами и работниками, принимавшими участие в изготовлении соответствующей партии. При этом по данным, записанным в сопроводительных листах, группе технического контроля будет легко определить связь между коэффициентами годности на каждой операции и степенью ответственности участков за качество конечной продукции. Система оплаты по конечному результату, таким образом, сохраняется.

Вопрос: Вы хотите сказать, что группе технического контроля предстоит определить, по чьей вине произошло понижение качества конечного продукта. Возможно ли это?

Это будет делаться чисто формально, на основе тех коэффициентов годности, которые проставят в сопроводительном листе сами рабочие. Зарплата, начисленная за изготовление данной партии, будет уменьшена ровно на ту величину, которая предусмотрена коэффициентом.

Вопрос: А как бороться с ложной информацией? Если работник попытается обмануть?

Если он попытается обмануть, то его отследят до 100%-го контроля. Это произойдет на "входе" последующей операции. За неверную информацию предусмотрены жесткие штрафные санкции.

Вопрос: Почему последующая операция заинтересована в этом отслеживании? Взаимное прощение невозможно?

Нет. В этом случае ответственность ляжет на тот участок, который "простил" брак предыдущему. Суть состоит в том, что понижение качества обычно заметно, даже если параметры искажаются, и если за это не спросить с предыдущей операции, то получится, что нарушение параметров произошло по вине работников последующей операции.

Возьмем, например, операцию эпитаксии. Здесь большую роль играет процентное содержание фосфора. Если оно велико, то скорость травления данного слоя значительно увеличивается. Поэтому если слой с повышенным содержанием фосфора дойдет до операции травления, которая проводится через три операции после эпитаксии, и отклонение не будет своевременно отслежено, то произойдет "растрав", и пластина будет испорчена.

Вопрос: Но ведь проблема заключается в том, чтобы определить, на какой именно из трех операций, предшествующих травление произошло нарушение параметров?

Вы правы, в этом и заключается проблема, потому что не для всех операций имеется необходимое контрольное оборудование. После операции эпитаксии идет операция фотолитографии, где на слой с повышенным содержанием фосфора нанесут маскирующий шаблон, называемый фоторезистом. Фоторезист имеет вид некоторой сетки, или рисунка, воспроизводящий в миниатюре рисунок радиотехнической печатной платы. Затем на операции травление из-за повышенной скорости реакции пластина будет испорчена. Сразу возникает вопрос: почему это произошло? Кто виноват: участок эпитаксии, участок фотолитографии или участок гальваники? Ведь "растрав" может произойти не только из-за повышенного содержания фосфора, но также из-за некачественного нанесения фоторезиста или из-за нарушения режима травления. К примеру, фоторезист может плохо прилегать к пластине, образуется зазор, который будет растравлен. На участке гальваники может быть превышено установленное время травления, что приведет к такому же результату. Сказанное означает, что перед операцией нанесения фоторезиста необходимо каким-то образом проконтролировать процентное содержание фосфора, толщину нанесенного слоя и некоторые другие параметры.

Процентное содержание фосфора в настоящий момент контролируется только по "пластине-спутнику". "Спутник" - это фальшпластина, то есть абсолютно чистая кремневая пластина, которая пропускается вместе с другими пластинами в каждой партии. Естественно, что рабочий может эту пластину заменить и таким образом скрыть допущенное им нарушение параметров.

Как быть в таком случае? Применительно к проблеме содержания фосфора выход может быть найден такой. Предположим, рабочий подложил ложный "спутник". В этом случае входной контроль на участке фотолитографии не сработал, и в итого произошел "растрав", На такой случай существует метод, позволявший определить, чья в данном случае вина. Для этого необходимо снять фоторезист и произвести выборочное травление данной пластины. Метод проверки заключается в следующем. С помощью определенного прибора (типа микроскопа) замеряется толщина слоя, затем в течение строго определенного времени производится травление и вновь замеряется толщина слоя. Зная время травления, и зная, на какую толщину уменьшился слой, можно по определенной формуле определить количество фосфора. В принципе все просто. Единственный прибор, который для этого необходим - это устройство для определения толщины слоя. Этих приборов наша промышленность не выпускает. В нашем цехе имеется один такой прибор американского производства. До его появления измерения проводились очень просто - толщина определялась "на глаз", по цвету "пластины-спутника". Сейчас прибор появился, но он один, а этого недостаточно для всего цеха.

Из приведенного примера видно, что для того, чтобы эффективно организовать производство и заработную плату, необходимо наладить качественный технический контроль, а для этого необходимо соответствующее оборудование. Но именно этого-то оборудования и нет.

Вопрос: Оно вообще не выпускается в нашей стране?

Так получается, что у нас вкладывают миллионы рублей в совершенно не действующие автоматические линии, а такие необходимые приборы, как контрольное оборудование, не изготовляются. Почему это происходит? Считается, что мы можем действовать по японскому методу - ничего не контролировать. Но здесь есть существенное замечание - японцы контролируют параметры во время изготовления пластины с помощью автоматической системы контроля. Ничего не контролировать для них означает: не контролировать готовое изделие, так как в этом нет необходимости. Я не говорю уже о том, что технология у них отлажена до совершенства, оборудование работает практически без сбоев, и строго выдерживает параметры.

У нас нет своего контрольного оборудования, а то, которое есть - крайне архаично и не обладает достаточной точностью. Не хватает даже микроскопов.

Вопрос: Мало производится отечественных микроскопов или в цехе их не хватает вообще?

Вообще не хватает, и в частности в нашем цехе, где нам необходимы немецкие микроскопы, так как отечественными можно пользоваться в очень ограниченных пределах. А такая вещь, как замер параметров фотолитографии, от которой очень сильно зависит качество микросхемы, осуществляется таким образом: совмещается контактная сетка с "рисунком". Отклонение "рисунка" от сетки и дает представление о качестве микросхемы. Чем точнее совпадение, тем лучше микросхема. Степень отклонения определяется с помощью специального барабана на микроскопе, который позволяет подвести риски к определенным трем точкам на "рисунке" и таким образом замерить отклонение. Метод, как Вы видите, архаичный и недостаточно точный. Но даже такой простой измерительной техники не хватает.

Вопрос: Можно ли поподробнее перечислить измерительное оборудование, которого нет?

Я столкнулся с такой ситуацией, что вообще не выпускается оборудование для операции ионного легирования, хотя в мире оно существует и у нас на заводе есть такой прибор. По правилам техники безопасности он должен находиться вне цеха и стоять в специальной, так называемой, ртутной комнате. Проблема его использования состоит в том, что он очень непроизводителен, и осуществлять оперативный контроль с помощью этого оборудования невозможно. С его помощью процессы легирования контролируются один, в лучшем случае два раза в неделю.

Вопрос: Так делают во всем мире?

Это мне неизвестно. Специфика данной операции заключается в том, что качество ионного легирования можно проконтролировать только после термического отжига. Суть процесса ионного легирования состоит во внедрении (имплантации) ионов в платину и разрушении ее структуры. Само внедрение ионов необходимо для создания слоя другого заряда. Такое разрушение не позволяет контролировать какие-либо параметры до восстановления структуры, что и происходит во время термической обработки. Поэтому все параметры ионного легирования можно проконтролировать только после термической обработки. Вновь возникает ситуация, когда очень трудно определить, на какой из двух операций допущен брак.

Применительно к операции ионного легирования выход может быть найден такой. Существует возможность контролировать процесс термообработки, такая возможность есть: контроль температуры и времени разгонки. С этой целью достаточно поставить соответствующий прибор, который будет выведен на АСУ. При достаточно небольшом резерве памяти на АСУ можно хранить полученную информацию 2-3 дня на случай "вылета" этого процесса. Если на основе этой информации выясняется, что процесс термообработки шел нормально, то в случае брака виновато будет ионное легирование.

Описанный мной вариант реален, но и с ним не все в порядке. Проблема опять-таки заключается в отсутствии качественных приборов, которые можно было бы подключить к АСУ. На нашем производстве такие датчики установлены импортные, причем очень старые, примерно 25-летней давности. Есть и отечественные аналоги, очень неточные. Они выпускаются уже более 20 лет, и ничего более современного им на замену не создано. Я лично видел описание этих датчиков, датированное 1967 годом.

Если идти дальше по технологической цепи, то следующий этап, подлежащий рассмотрению, - это напыление алюминия. Это операция, которую, вообще говоря, контролировать можно. Контролироваться должна плотность слоя, так как соблюдение этого параметра играет большую роль при травлении. Если слой неравномерен, различен по структуре, то это сказывается при травлении. Нанесение следующего слоя из-за растравливания предыдущего очень усложняется. Из-за "растрава", возникшего вследствие некачественного напыления алюминия, многие пластины приходится просто выбрасывать.

Установка для напыления алюминия называется "карусель". В нее вставляется 9 пластин. Толщину напыления контролируют так: берется отвертка и ей наносится царапина на "пластине-спутнике", после чего "спутник" кладут под микроскоп и обыкновенным способом по рискам определяют толщину слоя. Такой способ определения толщины крайне неточен, по нему невозможно удерживать" параметры в пределах технологических допусков. Для качественного контроля толщина напыления алюминия необходима рентгеноспектральная установка. Оборудование - импортное, сложное, отечественные аналоги отсутствуют. В цехе имеется одна такая установка, но ее используют для контроля готовых микросхем. Для контроля качества на промежуточных операциях необходимого оборудования нет.

Все эти примеры я привел для того, чтобы показать, что проблема контроля технологических параметров между операциями или во время самого технологического процесса на нашем производстве не ставилась. Никогда не ставился вопрос: какие параметры необходимо контролировать, в каких местах должен быть налажен контроль, какие параметры удобнее или выгоднее контролировать. Тем более, никогда не ставился вопрос увязки проблем технического контроля с вопросами организации заработной платы.

Вопрос: А как обстоит дело на других заводах Вашей отрасли?

Наше производство является базовым в стране. На остальных заводах может быть только хуже, и притом намного.

Вопрос: Нехватка контрольного оборудования делает невозможным внедрение предлагаемой Вами системы?

Во всяком случае, сильно его затрудняет. Чем меньше параметров будет контролироваться, тем хуже будет работать и предлагаемая мной система, так как не будет поставлен надежный заслон нарушениям технологий.

Вопрос: На какой стадии сейчас находится внедрение эксперимента?

Что касается подготовки эксперимента с моей стороны, то здесь практически все закончено.

Вопрос: Что конкретно Вами сделано?

Все виды работ в цехе пронормированы заново. Определены нормы времени по всем операциям, включая подготовительно-заключительное время. В значительной мере эту работу сделал я сам, а в ряде случаев подключал к ней технологов и рабочих. Но описанным выше причинам нормы я определял довольно приблизительно, на основе самонормирования.

Вопрос: Сколько времени ушло на эту работу?

Всю эту работу я проделал за 4 месяца, включая и оформление документации.

После проведения нормирования с помощью технологов были определены коэффициенты годности пластин по каждому участку.

Вопрос: Как это делалось?

Для этого мы брали оптимальное значение параметров и строили от них шкалу. На некоторых участках такая шкала оказываюсь очень простой. Например, на участке фотолитографии была установлена шкала: если отклонение составляет ± 0,1 мк, то это соответствует коэффициенту годности 1,05, если ± 0,2 - коэффициент 1, если ± 0,3, то коэффициент 0,95 и т.д.

На основе этих коэффициентов должно осуществляться начисление зарплаты: пооперационная расценка умножается на количество пластин, затем умножается на коэффициент годности, а все это умножается на коэффициент качества, который определяется по числу готовых микросхем на конечной операции. Премия, соответственно, начисляется на полученную в результате этих расчетов сумму.

Далее, я определил, на каких звеньях технологической цепи должен осуществляться входной контроль, какие параметры должны измеряться, какое необходимо для этого оборудование.

Для того, чтобы наладить технологический контроль, на ряде участков необходимо произвести переоборудование. Я точно указал, где именно и как это необходимо сделать. Например, требуется произвести переоборудование на участке травления, чтобы осуществлять контроль в нескольких дополнительных точках.

Была определена также численность наладчиков, необходимая для каждой бригады в зависимости от норм обслуживания. Разработана вся необходимая для внедрения системы документация.

Вопрос: Документооборот несколько усложняется в Вашей системе?

Практически нет, вводятся только дополнительные страницы и сопроводительные листы. В этих страницах проставляются коэффициенты годности.

Наиболее сложной и наиболее трудоемкой была работа по установлению трудовых норм. Практически все прежние нормы пришлось изменить. Все остальные изменения не потребовали от меня особенно больших усилий.

Вопрос: Разработаны ли Ваши предложения по организации внутрицехового планирования?

Эта работа не завершена, но многое уже сделано. Определено время максимального простоя по всем видам оборудования. Определены нормы обслуживания наладчиков и разработаны принципы организации их заработной платы по системе косвенной сдельщины.

Вопрос: Что необходимо доделать, чтобы система была готова к внедрению?

Если говорить о том, что не сделано в отношении разработки организационных мер, то это мелочи: недосчитаны некоторые нормы, шкала заработной платы и т.п. Степень готовности составляет около 95%. Самое главное, что тормозит внедрение - это отсутствие средств контроля.

Вопрос: Можно ли внедрить систему при существующем состоянии технического контроля?

Я считаю, что можно, хотя трудности в локализации брака будут возникать. Придется идти на ухищрения, контроль будет более трудоемким и менее оперативным, но все же, я считал, система будет работать. Просто сроки освоения новых микросхем и отработки технологии будут более длительными, а доля годных кристаллов - меньше, чем могла бы быть при более высокой технической оснащенности производства. Но по сравнению с нынешней системой работы реализация моих предложений даже при существующей обеспеченности контрольным оборудованием, несомненно, дала бы эффект.

Кроме того необходимо отметить, что возможности несколько улучшить оснащение цеха контрольными приборами далеко не исчерпаны. Если как следует поработать, то в этом направлении можно много добиться: выбить кое-что из объединения, поискать в институте, где оборудование припрятано, и его на самом деле достаточно много. Институт имеет хорошее импортное оборудование, которое зачастую вообще не используется, тогда как цеха испытывают в нем острую нехватку.

Вопрос: Почему не внедряется Ваша система?

Причина в том, что никто не хочет ничего менять. Если взять начальника цеха, то он не хочет ничем заниматься, кроме текущих проблем, которые заключаются в "проталкивании" партий через узкие места в технологической цепи. Он очень в это углублен и боится отвлечься, чтобы потом не стало еще труднее. Реально он настроен на то, чтобы "плакаться": "у меня не хватает того и этого, а план постоянно требуют...!" Такие жалобы я слышал от него постоянно.

Если говорить о мастерах, то они просто не хотят ничего делать. Только два мастера во всем цехе сделали то, что от них требовалось по техническим измерениям.

Аналогичная ситуация и с технологами, которых оказалось практически невозможно заставить решить те или иные вопросы. Вот конкретный пример. Для того чтобы наладить контроль на операции диффузии, необходимо было установить два микроскопа для слежения за чистотой пластин, поставить соответствующие датчики, вывести их на АСУ, заказать место в "памяти" ЭВМ, заставить программистов разработать программу и т.д. Это чисто технические задачи, решить которые вполне реально и не особенно сложно. Тем не менее, сделать это оказалось очень трудно, прежде всего, потому, что не было общего приказа. Все мои указания по данному мероприятию воспринимались как необязательные, так как ход внедрения не был поставлен на контроль директора, не был указан срок выполнения и не были установлены санкции за невыполнение. Поэтому все делалось практически только на моем энтузиазме. Работа с технологами проводилась лишь в той мере, в какой мне удавалось на них "надавить" или убедить их в том, что мне необходимо помогать. Те из них, которые понимали, что я фактически не имею власти их наказать, просто проигнорировали мои указания. Если, к примеру, взять технолога по алюминию, то он специально создал у себя такую ситуацию, когда параметры на его участке вообще не контролируются. Ему это очень удобно, потому что к нему не возникает никаких претензий. Раз ничего не контролируется, значит все сделано правильно. Но из-за несоблюдения параметров на этой операции даже в тех партиях, которые изготовляются по спецзаказам, пластины получаются бракованные: низок процент выхода годных микросхем и низка их надежность. Причина тому - некачественное нанесение алюминиевого слоя, так как процесс не контролируется по температуре. Иногда в брак уходит вся партия, начинают искать виновного, но найти его оказывается невозможно.

Вопрос: Зависит ли ход внедрения от служб заводоуправления?

Конечно. С их помощью можно было осуществить все это гораздо быстрее. И вообще ситуация такова, что мне дали полную самостоятельность без поддержки со стороны других подразделений в расчете на то, что я "разобью себе лоб". Но мне удалось провести работу до конца и заставить принять положительное решение на всех уровнях - как по линии руководства, так и по линии трудового коллектива. В итоге возникла ситуация, когда систему надо внедрять. Тогда администрация прибегла к последней мере и сказала: "Надо - значит внедряй!" Но как я это могу сделать, когда не имею соответствующих прав? Все кончилось хорошими пожеланиями. Начальник производства собрал начальника цеха и меня и сказал, что надо к такому-то времени закончить подготовку и начать внедрение эксперимента. Начальник цеха говорит: "Будет сделано!", а сам уходит в отпуск, и я остаюсь с заместителем начальника цеха. Заместитель собирает мастеров и дает им указания, что кому надо сделать. Задания розданы - и тишина... Никто ничего не делает, никто ни к чему не приступает. Н ставлю об этом в известность заместителя начальника цеха. Он обещает еще раз напомнить мастерам. Ситуация повторяется снова. Один-два мастера выполнили, а все остальные - нет. Он спрашивает: "Почему?". Сразу находится множество причин, и никто ни за что не несет ответственности.

Вопрос: Какова позиция ОТИЗа в отношении эксперимента?

ОТИЗ является резким противником этой системы от начала и до конца. Я добивался одобрения эксперимента вопреки ОТИЗу, который все время выступал моим оппонентом. Причина такого поведения ясна - люди в этом отделе опытные и понимают, что если эту систему внедрить, то они сами будут уже не нужны. Отдел наполовину придется сокращать. При нынешней системе они заняты выработкой нормативов, пересматривают нормы, составляют какие-то документы. При моей системе все это упраздняется, нормирование осуществляют сами рабочие.

Вопрос: Заинтересован ли директор наладить с Вашей помощью производство?

На словах заинтересован. Но за все время моей работы и даже после того, как все документы были готовы, он ни разу не выразил желания взять на себя ответственность за внедрение. Другими словами, он вдет, пока эту ответственность возьмут на себя другие. К примеру, его бы устроило, если бы Объединение выпустило приказ о проведении эксперимента, а оно, в свою очередь, хорошо понимает, что на него хотят возложить ответственность, и тоже уклоняется от принятия решения.

Надо еще сказать, что директору достаточно сложно выступить против своего ОТГОа. ОТИЗ может за спиной директора или анонимно обратиться в соответствующую инстанцию и указать, скажем, на какие-то нарушения. Начнутся комиссии, проверки, и неизвестно, чем это кончится. Поэтому директор страхуется от возможных неприятностей и уклоняется от принятия решения.

Вопрос: В настоящий момент Вы по-прежнему исполняете обязанности заместителя начальника цеха?

Нет, я вновь перешел на рабочую профессию, на свой участок.

Вопрос: Почему так получилось?

Через месяц после того, как я вернулся из отпуска, мне было предложено перейти на постоянную работу в какой-нибудь отдел заводоуправления. Возможно - в ОТИЗ, возможно - в экономическую службу, по моему выбору. Разумеется, без всяких гарантий на дальнейшее проведение эксперимента. Вопрос был поставлен так, невзирая на то, что было решение совета трудового коллектива начинать эксперимент с середины сентября. Однако начальник цеха, ссылаясь на напряженность плана, добился переноса срока проведения эксперимента до конца года (фактически - на неопределенный срок). В этой ситуации я решил сохранить независимость и вернулся на свое прежнее рабочее место. Вот уже два месяца, как я снова работаю рабочим. Эксперимент, можно сказать, "заглох".

Вопрос: Ваши оценки перспектив эксперимента?

Чтобы оценить их окончательно, надо выйти на директора. Ситуация в цехе и на производстве остается очень плохой: планы не выполняются, срываются важные задания и т.д. Все это может повлиять на директора в том отношении, что он решится на проведение эксперимента. Но я все же очень сомневаюсь, что на это он решится. Можно, конечно, организовать еще одно коллективное письмо в ЦК КПСС, будет разбирательство, директора накажут, но поможет ли это внедрению эксперимента? Не думаю, так как трудно будет работать в ситуации, когда никто тебе не помогает, и все только вредят.

Вопрос: Может быть, Вам стоит лично поговорить с директором?

Я это обязательно сделаю где-нибудь в декабре. Директор сейчас в командировке. Но трудность состоит в том, что общие условия ни заводе существенно изменились к худшему.

Вопрос: Какие это условия?

Ситуация ухудшилась, так как разверстали нормативы заработной платы. Чтобы провести эксперимент, мне нужен определенный резерв, позволяющий маневрировать с оплатой. Использовали уже резерв, который связан с введением новых тарифных условий, причем использовали впустую: просто механически повысили тарифы и пропорционально этому снизили расценки. При этом нормированию нанесен последний уничтожающий удар. Нормы и расценки утратили какое бы то ни било технологическое обоснование. Они и раньше были технологически необоснованны, но теперь расхождение между нормами и технологией дополнительно возросло.

Вопрос: Если привести нормы в соответствие с технологией, то в целом их пришлось бы понизить?

Да, конечно. Когда я начинал разрабатывать эксперимент, мне необходимо было в среднем по цеху снизить нормы примерно на 5-10%. Сейчас уже речь идет о 20%, а в некоторых случаях даже о 30%. Получается, что мои резервы для маневрирования с заработной платой уже "съели".

В общем, я думаю, что предлагаемый мной эксперимент так и не будет реализован. Я обязательно пойду к директору и постараюсь его убедить, но шансов на внедрение, по-моему, мало. Причины, я думаю, две. Первая заключается в том, что он внутренне не верит в успех. Я неоднократно беседовал с ним, и он в итоге соглашался с моими аргументами. И все же он не верит, что предлагаемая мной система может привести к существенному росту выпуска. Вторая причина связана с тем, что внедрение эксперимента для директора связано с риском. Под риском я в данном случае понимаю не опасность невыполнения плана, а риск, связанный с его собственным положением. С юридической точки зрения эксперимент проходит как бы на пределе дозволенного, и это, безусловно, внушает директору опасение. Эти опасения постоянно раздувает ОТИЗ и другие службы заводоуправления. С другой стороны, завод вроде бы план выполняет, то есть жить можно и при старой системе. Я заметил, что в последнее время заводские руководители уклоняются от разговоров со мной, а это верный признак того, что у них нет желания внедрять эксперимент.

Если разговор с директором ничего не даст, в плане продолжения моей работы, я уволюсь с этого завода.

Вопрос: Во время нашей предыдущей беседы Вы высказывали мнение, что ту информацию, которую Вы сообщаете, в принципе способен сообщить любой рабочий. Однако в данной беседе Вы несколько раз высказали мнение, что информация, полученная от рабочего, будет неполной и искаженной. Хотелось бы уточнить: как следует опрашивать рабочего, чтобы получить адекватную информацию? Возможно ли это в принципе?

Все зависит от того, какую информацию требуется получить. То, что я описал выше, ни один рабочий уже не расскажет. Что же касается предыдущего интервью, то многое из того, что я рассказал, могли бы сообщить и другие рабочие, хотя информация была бы менее полной и более отрывочной. Рабочий видит производство со своего рабочего места, более отдаленные взаимосвязи он не прослеживает, да и, как правило, не интересуется ими.

Рабочие плохо разбираются в вопросах планирования, нормирования труда и организации заработной платы. Они не видят процесса планирования "сверху", а только ощущают его последствия "снизу". Эти последствия возникают перед ними в виде хронической производственной аритмии. Почему возникает эта аритмия, они не знают. Им кажется, что это связано с плохой работой начальника цеха. Они даже не понимают, что на самом деле планированием занимается вовсе не начальник цеха.

Вопрос: Вы хотите сказать, что рабочие не тем людям адресуют свои претензии?

Да, очень часто именно так и бывает. Например, возникает ситуация: половину смены простояли, а затем аврал. Кто виноват с точки зрения рабочих? Разумеется, начальник смены. То, что его подвели смежные участки, или ремонтная служба, рабочих не интересует. В итоге плохим оказывается начальник смены, потому что он ничего не смог сделать, хотя на самом деле он может быть хорошим и добросовестным специалистом.

Если опрашивать рабочих методом интервью, то качество информации будет зависеть от двух вещей. Во-первых, далеко не все рабочие интересуются производственными проблемами, но есть среди них и такие, которые приглядываются к ситуации, и формируют свое мнение. С такими рабочими разговаривать очень интересно. Во-вторых, многое зависит от того, насколько сам интервьюер ориентируется в производственной ситуации, умеет смотреть на производство глазами рабочего. Тот, кто проводит интервью, должен задавать "правильные" вопросы и уметь правильно на них реагировать.

Вопрос: Вы говорили, что у рабочих есть свои специфические интересы на производстве, они не всегда заинтересованы сообщать информацию, которой владеют. Является ли это фактором искажения информации при интервьюировании?

Да, конечно. Например, все очень любят задавать рабочим вопрос: "На сколько Вы могли бы перевыполнить норму?" Рабочий ответит на это по-разному, в зависимости от того, кто задает этот вопрос. Когда я находился в роли заместителя начальника цеха, на такой вопрос мне отвечали, что нормы достаточно жесткие и перевыполнить их трудно, хотя по журналу можно было проследить очень сильное перевыполнение. Причина понятна, со мной разговаривали как с администратором. Когда же, допустим, я общаюсь с рабочими в рабочей группе самоуправления, или выхожу на заводы разбирать конфликты, как например на АЗЛК, то на аналогичный вопрос мне отвечают: в 1,5-2 раза. Эту цифру я и сам хорошо знаю по своему рабочему месту и по смежным участкам и производствам. Норму обычно можно перевыполнить в 1,5-2 раза. Но я допускаю, что это не везде. Говорят, что в ткацком и швейном производстве очень жесткие нормы.

Вопрос: Увеличить выработку в 1,5-2 раза - это без нарушений технологии?

Во всяком случае, без грубых нарушений. Вообще без нарушений у нас практически никто не работает.

Вопрос: Предположим, что на завод приходит социолог и хочет провести анализ, подобный тому, какой провели Вы. Что Вы можете ему посоветовать?

Положение социолога, если он плохо ориентируется в производственной обстановке, очень тяжелое. Разобраться в ситуации ему практически невозможно.

Вопрос: Почему?

Вследствие громадного искажения информации на всех уровнях, как "сверху", так и "снизу". Я уже говорил, что наша экономическая и управленческая системы работают в условиях многослойного искажения информации. Причина на всех уровнях одна и та же - утаивание резервов. Каждый уровень стремится по отношению к следующему утаить резервы: рабочий от нормировщика, тот от своего непосредственного начальника, и так далее, вплоть до Совмина СССР.

Вопрос: А работники функциональных служб тоже что-то утаивают?

Им нужно постоянно иметь обоснования плохой работы производства. А так как оно постоянно плохо работает, то они всегда на что-нибудь ссылаются, на какие-нибудь несуществующие условия, для них это аналогично утаиванию резервов. Мне кажется, что предприятия могли бы работать гораздо лучше даже в существующих условиях, но поскольку функционалы искажают истинное положение дел, ситуация выглядит вязкой и безнадежной.

Вопрос: Какой совет Вы все-таки могли бы дать социологу, если он приходит на предприятие?

Единственный совет - это провести включенное наблюдение или что-то очень близкое к нему.

Вопрос: С чего лучше начать - с бригады или с цеховой службы?

Мне кажется, что лучше начать с бригады, а затем ситуация подскажет.

Вопрос: В чем Вы видите основные трудности при проведении реорганизации на предприятии?

В дополнение к тому, что я уже говорил, я хотел бы отметить проблему формирования кланов в управленческой структуре предприятия. Именно эти кланы, остающиеся от прежнего руководства, я считаю, и создают главные препятствия на пути проведения любых изменений. Например, наш директор, придя на завод, столкнулся с таким кланом. Этот клан оказывал ему серьезное сопротивление, потому что у этих людей были связи, выходящие на уровень выше директорского. До конца справиться с этим кланом он так же не смог, хотя частично подчинения добился: кого-то перевел в институт, кого-то еще куда-то.

С этим кланом, а точнее со сложившейся управленческой структурой столкнулся и я при подготовке своего эксперимента. Изменить позицию отдельного человека можно всегда, но если этот человек встроен в систему, то это становится практически невозможным. Здесь мне вспоминается высказывание моего отца, который всю жизнь проработал на производстве. Отвечая на вопрос: "Что бы ты сделал, если бы стал директором?", он ответил: "Я бы всех уволил и набрал новых". Такое радикальное высказывание не так уж далеко от истины. Во всяком случае, в нашем реальном производстве чрезвычайно трудно добиться слаженной работы всех групп работников.

Вопрос: Как Вы считаете, нужно ли на предприятии самоуправление? Возможно ли оно?

Здесь, прежде всего, надо определить, что понимать под этим словом. Если под самоуправлением понимать самостоятельное решение рабочими ряда вопросов организации производства и его развития, то в определенных пределах оно возможно. Можно создать такой способ организации производства, в котором наличие ряда должностей управленцев становится ненужным. В частности, в системе, которую я предлагаю, не нужны ни мастера, ни начальники участков. В цехе нужен диспетчер, который будет следить за прохождением партий и загрузкой участков, и ликвидировать отклонения. Вся остальная текущая деятельность должна регулироваться самими бригадирами. Из руководителей для решения спорных вопросов и принятия экстраординарных решений нужен только начальник цеха. Но основное его занятие - вместе с технологами заботиться о развитии производства. Потому что именно развитие производства является основной функцией любого производственного управления.

Если работник занимается самостоятельно решением круга вопросов, связанных с организацией производства и его развитием, то можно говорить, что это и есть самоуправление. Такое самоуправление может охватывать децентрализованное решение широкого круга вопросов развития производства: заказы оборудования, внедрение этого оборудования, согласование своих действий с другими подразделениями, выход на поставщиков, добровольное расширение бригадами зон обслуживания и т.д.

Но надо отметить, что я вовсе не являюсь сторонником того, чтобы полностью упразднить на заводе инженерно-управленческий персонал и "навесить" их функции на рабочих. Просто я считаю, что в некоторых вопросах, которые традиционно относились к функции управления, рабочие более компетентны. При создании необходимых организационных условий рабочие эффективнее справятся с этими функциями. Но плановую, технологическую и снабженческую работу в цехе никто не отменяет - она должна осуществляться специалистами, квалифицированными людьми. Что касается закупок оборудования, то здесь я имею в виду, что рабочим должно быть дано право проявления экономически ответственной инициативы в этом вопросе.

Вопрос: В каких вопросах бригады могли бы более эффективно справиться с реализацией управленческих функций?

Прежде всего, в вопросах, связанных с отработкой и совершенствованием технологий. На уровне бригады нужно создать что-то вроде кружков качества, творческую атмосферу, направленную на развитие производства. Далее, я считаю, что бригады должны иметь право делать самостоятельные капиталовложения, получая затем свою часть дохода от их реализации. Например, они должны иметь право закупать передовые технологии для своих участков. Я не вижу в этом ничего невозможного, если есть эффективное поле приложения капиталовложений.

При реализации такой системы централизованные и децентрализованные капиталовложения начнут конкурировать друг с другом. Таким способом мы как бы разведем администрацию и рабочих по разным углам и скажем им, что вы вместе должны делать общее дело. Если администрация не сумеет найти эффективные способы реализации капитальных вложений, их найдут сами рабочие. На заводе может бить создан ссудный банк, где рабочие смогут брать кредит.

Вопрос: Насколько мне известно, вопрос о предоставлении бригадам права делать самостоятельные капиталовложения еще никем не ставился?

Да, аналоги мне неизвестны. К сожалению, до реализации этой идеи еще далеко. Ведь на производстве сейчас не решаются и гораздо более простые вопросы. Я понимаю, что пока что данное мое предложение еще очень сырое, нуждается в обдумывании, проработке.

Мне кажется, что в наших условиях целесообразно дать бригадам юридическую автономию, статус юридического лица, которое заключало бы договор с администрацией предприятия. Я понимаю, что такой системы нигде в миро нет, но у нас она будет соответствовать внутренним стремлениям рабочих, которые до предела раздражены экономическим произволом администрации. Сейчас тенденция к обособлению видна на всех уровнях: министерства хотят выйти из состава Совмина, перейти на отраслевой хозрасчет. Предприятия хотят уйти из подчинения министерствам. Цеха крайне раздражены экономическим произволом заводоуправления. До каких пределов следует проводить децентрализацию? Это важный вопрос, и над ним надо серьезно думать.

В Японии добились того, что каждый работник непосредственно отождествляет свои интересы с интересами всей фирмы. Это позволяет японцам практически отказаться от материального стимулирования работников в нашем понимании этого слова. Возможно ли это в нашей стране? Отвечаю однозначно - нет. Уже комплексная бригада, численность которой составляет 70-80 человек, приводит к тому, что работник просто отчуждается от нее, начинает минимизировать свои трудовые усилия.

Противоположный вариант - американский. Условно назовем его американским, потому что я плохо знаю, как организовано производство в современной Америке. Скорее это вариант организации, свойственный Америке начала XX века, судя по описаниям Ф.Тейлора. Я имею в виду полностью индивидуализированный вариант найма работника. Каждый работник сам по себе и все вопросы решает непосредственно с администрацией. К чему это приводит? Рабочие все равно начинают объединяться, но не в бригады, а в профсоюзы, которые не занимаются поисками более целесообразных способов организации производства, повышением его эффективности, а просто требуют от администрации повышения зарплаты и разных льгот.

Я уже говорил выше, что свою главную цель я вижу в создании бесконфликтного производства. Если смотреть на производство изнутри, то главная причина его неэффективности - это социальный конфликт. В свое время этот диагноз поставил Ф.Тейлор, и в этом вопросе я полностью с ним согласен. Я считаю, что при хорошей организации бригады могут составить альтернативу профсоюзам в том смысле, что они тоже будут стремиться повысить зарплату и улучшить условия труда, но сделают это не за счет "выколачивания" из администрации дополнительных средств, а за счет собственных трудовых усилий (в первую очередь интеллектуальных). Сказанное не означает, что профсоюзы будут не нужны, но их участие будет более ограниченным и менее деструктивным.

Вопрос: Ваша концепция самоуправления существенно расходится с общепринятой. Обычно под самоуправлением понимается право коллектива на выборы руководителей и участие в распределении фонда зарплаты.

Это скорее надо назвать производственной демократией. Это разные вещи.

Вопрос: В таком случае, каково Ваше мнение о производственной демократии?

На мой взгляд, участие в распределении заработной платы должно производиться путем заключения договора, принцип ее распределения должен быть четко юридически определен. Зависимость заработной платы от административных воздействий "сверху" очень плохо влияет на производство, но и зависимость заработной плати от давления "снизу" тоже нежелательна. Это будет инфляция и развал дисциплины. Любое вмешательство нижестоящих звеньев в решение вышестоящих возможно только наряду с решением вопроса об их экономической ответственности. В этой системе, которую я предлагаю, в случае, если решение принимается советом трудового коллектива вопреки мнению администрации, на нижестоящие коллективы возлагается ответственность за экономические последствия этих решений. При этом предусматривается, что решение совета трудового коллектива может быть отклонено самими рабочими, то есть они могут не взять на себя экономический риск. Экономический риск может выражаться, например, в потере премии бригадой в том случае, если невыполнение каких-то показателей происходит по ее вине.

Существующая у нас в цехе организация заработной платы основана, на мой взгляд, на двух вредных принципах:

1) в положениях по премированию нет четкой зависимости выплаты премий от выполнения показателей, так как бригада не получает премии также в том случае, если невыполнение показателей происходит не по ее вине;

2) такую же роль может играть ориентация оплаты на конечный результат, она приводит к тому, что Заработная плата бригады начинает зависеть от факторов, которые ей даже и неизвестны, и, во всяком случае, не зависят от ее собственных усилий.

Эти два фактора не дают возможности создать такую систему заработной платы, которую называют оплатой по труду.

Производственная демократия предполагает, что работник будет менять руководителей предприятия в случае, когда его заработная плата начнет падать. По сути это означает, что на предприятиях будет создана постоянная революционная ситуация. Когда заработная плана рабочего снизится, он скажет: "Нет, мне такой руководитель не нужен, я его хочу переизбрать...". Такая ситуация на самом деле опасна - предприятие начнет лихорадить. В такой ситуации никакая система управления нормально работать не сможет. С точки зрения теории управления - это нонсенс.

Рабочая группа самоуправления на нашем предприятии пытается как-то эту ситуацию исправить, то есть связать ответственность за хозяйственный риск с правом рабочих вмешиваться в управленческие решения. Но я должен сказать, что на самом деле у бригад нет ни малейшего желания вмешиваться в управленческие решения. Они в этом ничего не понимают, и лезть туда не хотят. Их сейчас заставляют это делать. Они сопротивляются, так как для них это означает - брать на себя дополнительные обязанности по трудовому договору, которые к тому же не оплачиваются.

Вопрос: Что Вы можете сказать по поводу выборов руководителей? Нужно ли это, целесообразно ли это?

На мой взгляд, если такие выборы и должны существовать, то они могут быть только ступенчатыми. Если говорить о выборе руководителя массой рабочих, то рабочие достаточно хорошо представляют себе, что такое хороший или плохой мастер, начальник участка. В какой-то степени они могут иметь представление о том, что такое хороший или плохой начальник цеха. Но они совершенно не могут сказать, что такое хороший или плохой директор. По этой причине выборы директора массой рабочих могут осуществляться только случайным методом. Этим опять-таки создается революционная ситуация: выбрали одного - не понравилось, тогда выбрать другого и т.д. Реально такая система, конечно, работать не может.

Ступенчатые выборы, в принципе, возможны. В этом случае директором будет лидер среди начальников цехов. Но здесь возникает еще одна проблема - это проблема обеспечения единства "управленческой команды" на предприятиях, единства действий всех производственных руководителей. Если руководители разобьются на два или более соперничающих клана, предприятие работать не сможет. Или еще проблема. Предположим, рабочие избрали себе начальника цеха, и этот начальник цеха отказывается выполнять распоряжения директора. Освободить его от должности директор не может, потому что не он его назначал. Если у директора возникнет конфликт с одним начальником цеха, это еще можно как-то уладить, а если такие конфликты будут происходить непрерывно? Дирекция станет марионеткой в руках начальников цехов, возникнет что-то вроде "феодальной раздробленности" на предприятии.

В принципе система выборов директоров есть и на Западе, но в западных странах существует ответственность директора перед держателями акций, там он тоже выборный, но не массой рабочих, Такой способ назначения директора представляется мне более разумным. Что же касается выборов низового управленческого персонала, то есть мастеров, начальников участков, то об этом можно подумать. Но я считаю, что более перспективный путь заключается в создании способов организации производства, при которых эти должности просто станут не нужны. Ведь и в западных странах многие фирмы идут по этому пути. Например, вместо должности мастера вводят должность технолога-консультанта, а участком руководит старший рабочий, наподобие нашего бригадира. Выборы бригадиров - это вполне реальное дело. Я считаю, что так оно и должно быть на практике - бригадир должен назначаться на основе общего решения бригады.

Респондент: В.Корсетов

Интервьюер: С.Белановский

Примечание интервьюера

События, описываемые в интервью, относятся в основном к 1988 году. По сути, это описание относится еще к периоду "застоя", хотя некоторые признаки приближающейся хозяйственной реформы были уже налицо. Сегодняшняя (1989 год) ситуация на описанном в интервью заводе не ясна. В целом, однако, можно сказать, что хозрасчет, который осуществлен в экономике в последние два года, во многом отличается от предложений В.Корсетова и Е.Антоновой, осуществившей на сходных принципах реорганизацию производства на судоремонтном заводе.

В обоих экспериментах (у Антоновой - успешно реализованном, у Корсетова - разработанном, но не внедренном) ставится один и тот же диагноз неэффективной работы производства и предлагается (с некоторыми вариациями) один и тот же алгоритм реорганизации. Этот алгоритм заключается в том, что необходимо создать достоверную информационную базу для внутризаводского планирования, внедрить обоснованные равнонапряженные трудовые нормы и на этой основе организовать систему материального стимулирования работников, которая побуждала бы их не утаивать, а вводить в действие производственные резервы. В обоих экспериментах одна из наиболее сложных проблем заключалась в том, чтобы соотнести реальные показатели внутризаводского планирования с устанавливаемыми "сверху" плановыми показателями. Поразительный факт, выявившийся в обоих экспериментах, заключается в том, что указанные показатели планируются нескоординировано. Будучи положены в основу плановых расчетов, они вступают в противоречие друг с другом и с фактической ситуацией на заводе, полностью разрушая организующую роль внутризаводских планов.

В сегодняшней ситуации требует объяснения тот факт, что механизм хозрасчета, эффективный при проведении многих локальных экспериментов, при повсеместном внедрении привел к резкому усугублению хозяйственного развала в стране. Причины этого заключаются в следующем. Хозрасчетные эксперименты показывают, что для успешной их реализации необходимо освободить предприятие от давления произвольно установленных и нескоординированных плановых показателей. Но если предприятиям предоставить такого рода "свободу", быстро выясняется, что улучшение отчетных показателей и финансового благополучия предприятий может быть достигнуто гораздо более простым способом: путем повышения цен, снятия с производства невыгодной (при заданной структуре цен) продукции и т.п. Именно по этому пути в массовом порядке и пошли предприятия, перешедшие на хозрасчет в ходе "перестройки". Кумулятивный эффект взаимных недопоставок создал критическую экономическую ситуацию в стране. Повсеместно возросли простои, и снизилась интенсивность труда. Однако заводские экономисты с лихвой перекрыли это снижение цифровыми манипуляциями, создающими видимость благополучия и обеспечивающими рост заработной платы. Снижение интенсивности труда при одновременном росте зарплаты дополнительно разложило трудовую мораль многих производственных коллективов. Искажения во внутризаводском планировании, как и прежде, остаются массовым явлением и возможно, даже усиливаются.

Основной вывод, который может быть сделан на основе изучения итогов внедрения хозрасчетной системы хозяйствования во всей стране, заключается в том, что эта система не создает никаких противодействий стремлению предприятий производить меньше, а продавать дороже. В административной системе эту функцию выполняет так называемый "диктат" ведомств, а в рыночной - конкуренция. Фактическое отсутствие конкуренции на хозрасчетном рынке обычно связывают с монополизмом. Это правильно, но неточно, поскольку под этим словом обычно понимают технический монополизм. В действительности же этот монополизм является не столько техническим, сколько организационным. Парадокс этого явления заключается в том, что даже при наличии нескольких производителей одного и того же продукта конкуренции между ними не возникают и все они ведут себя как монополии. Причина тому - отсутствие механизма перекачивания инвестиционных средств из малоэффективных сфер приложения в высокоэффективные. В рыночной экономике эту функцию осуществляет финансовый рынок. Отсутствие такого рынка в хозрасчетной модели хозяйствования при одновременно упразднении или ослаблении административного механизма приводит к быстро нарастающему кризису. Учитывая, что этот кризис обусловлен не временными трудностями переходного периода, а функциональной неполнотой хозрасчетной модели экономики, выход из кризиса может быть осуществлен лишь путем перехода к функционально целостной хозяйственной системе (административной либо рыночной).

Сказанное не означает, что успешно проведенные локальные эксперименты по внедрению внутризаводского хозрасчета не имеют ценности. Напротив, их ценность очень велика. На внутризаводском уровне они дают модель производственных отношений, адекватную психологии сложившихся в СССР трудовых коллективов. Важно отметить, что во всех успешных (не фиктивных, а подлинных) хозяйственных экспериментах реализовывался, по-видимому, единый алгоритм внутризаводской перестройки. Об этом свидетельствуют, в частности, два изученных нами эксперимента, разработанных независимо друг от друга, а также имеющиеся в литературе описания аналогичных экспериментов ("Калужский вариант" и др.).

Ошибка экономической перестройки, по-видимому, заключалась в том, что алгоритм внутризаводской реорганизации были механически перенесены на народное хозяйство в целом. При этом был утерян из виду ряд экономических функций, не проявляющих себя на микроуровне, но являющихся основными на макроуровне экономики. В связи с этим правильная постановка вопроса заключается не в том, чтобы перенести алгоритм реорганизации с микро- на макроуровень, а в том, чтобы адекватно состыковать регулирующие механизмы на обоих уровнях.