Личный сайт Сергея Белановского http://sbelan.ru/index.php/ru/component/tags/tag/27 Tue, 27 Mar 2018 18:09:52 +0000 Joomla! - Open Source Content Management ru-ru 1. Социально-экономическая проблема повышения эффективности труда работников управления http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=159:1-sotsialno-ekonomicheskaya-problema-povysheniya-effektivnosti-truda-rabotnikov-upravleniya http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=159:1-sotsialno-ekonomicheskaya-problema-povysheniya-effektivnosti-truda-rabotnikov-upravleniya 1.1. Функция управления и ее роль в организации производства
 
Термин «управление», как и большинство других научных терминов, обладает не одним, а многими значениями, различающимися по своему содержанию и объему. Неоднозначность смыслового содержания научных понятий требует проведения работы по их конкретизации, которая является одновременно конкретизацией предмета исследования, проведением границы между кругом рассматриваемых проблем и кругом проблем, остающихся за пределами рассмотрения.
Применительно к деятельности производственных единиц народного хозяйства (промышленных предприятий и др.) функция управления включает в себя две составляющие, связанные с формированием целей производственной деятельности (функция целеполагания) и реализацией мер по их достижению (функция адаптации). Под целеполаганием в данном случае понимается формирование основных целей и задач производственной деятельности, т. е. принятие решения о номенклатуре и объемах выпускаемой продукции. Под адаптацией понимается функция поддержания режима производственной деятельности и приспособления этой деятельности к изменениям, включая изменения целей производства и изменения условий, в которых оно осуществляется.
В связи с тем, что в плановой экономике целевая составляющая управленческой функции осуществляется главным образом вышестоящими по отношению к предприятию звеньями системы управления, проблемы формирования целей производства в настоящей работе рассматриваться не будут. В дальнейшем изложении термин «управление» будет применяться в более узком значении этого слова, т. е. для обозначения адаптационной составляющей указанной функции. Такая суженная трактовка функции управления является достаточно распространенной в отечественной и зарубежной научной литературе. Так, авторы статьи «Управление» в Советском энциклопедическом словаре определяют данный термин так: «элемент, функция организованных социальных систем, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей» [103.С.1379]. Близкое по смыслу определение дают также авторы книги «Управление социалистическим производством. Вопросы теории и практики» [111.С.39] и другие источники [123.С.179 и др.].
Адаптация производственной деятельности к меняющимся целям и условиям осуществляется как путем организационной и технической реконструкции (внедрением инноваций), так и путем устранения либо предотвращения сбоев и отклонений в ходе производства. Как указывают многие авторы, на современном этапе способность к эффективному внедрению инноваций является одним из главных условий успешного функционирования промышленных предприятий [123.С.80; 95. С. 121-122 и др.]. Однако в настоящей работе анализ управленческой деятельности будет осуществляться главным образом на примере второй из указанных ее составляющих. Данное сужение предмета исследования обусловлено следующими основными причинами.
1. В сложившихся условиях хозяйствования поддержание режима производственной деятельности занимает основную часть рабочего времени и трудовых усилий работников управления среднего и высшего звена предприятий. Изучение причин и производственных последствий такого положения дел представляет собой важную научную и практическую проблему.
2.            В отечественной научной литературе до настоящего времени не уделялось достаточно внимания описанию конкретных причин возникновения производственных отклонений и их влиянию на структуру управленческой деятельности. Несмотря на повсеместную распространенность указанных явлений, данные вопросы до сих пор остаются малоизученными.
3.            Наконец, необходимо отметить, что вследствие частой повторяемости производственные отклонения представляют собой, более прости и доступный для исследования объект. Учитывая общую неизученность реальных проблем функционирования производства, данный аспект представляется достаточно важным, поскольку на примере изучения более доступного эмпирического объекта может быть получено большое число данных, значимых для изучения более сложного объекта (процесса внедрения инноваций). Автор настоящей работы придерживается гипотезы, что основные причины недостатков, как в организации текущей производственной деятельности, так и в организации внедрения инноваций имеют сходную природу. В связи с этим представляется целесообразным начать процесс исследования с более простого объекта и изучить на его примере основные закономерности работы внутризаводской управленческой структуры.
К управленческой деятельности на предприятиях примыкает деятельность по инженерному обеспечению производства. Функция инженерного обеспечения включает в себя следующие основные виды производственной деятельности [52.С.72]:инженерный контроль за эксплуатацией, обеспечением и обслуживанием производственных машинных систем и оборудования, их ремонт и наладку:
·         размещение производственного процесса в пространстве и синхронизация его во времени в ходе организационного, технического и технологического проектирования;
·         инженерную проработку оперативных управленческих решений;
·         контроль за качеством продукции, соблюдением стандартов, технологической дисциплиной, техникой безопасности и т.д.;
·         научную организацию труда рабочих и ИТР, а также ряд других аналогичных производственных функций.
В строгом смысле слова деятельность по инженерному обеспечению производства не является управленческой. Однако, как отмечает Г. Э. Слезингер, в промышленном производстве:
·      инженерные и управленческие функции настолько переплетаются, что в наиболее полной степени характеру и содержанию труда в сфере управления соответствует понятие инженерно-управленческого труда» [99.С.46].
Трудности, связанные с невозможностью четкого разграничения инженерной и управленческой деятельности, в частности, нашли свое отражение в системе классификаций категорий управленческого персонала, используемых в народнохозяйственной статистике. Эти классификации не всегда позволяют осуществить раздельный анализ показателей деятельности инженерных и управленческих кадров (см. § 2.1).
Таким образом, с учетом перечисленных выше уточнений предметом настоящего исследования является деятельность инженерно-управленческого персонала промышленных предприятий в той ее части, которая направлена на обеспечение бесперебойного функционирования производства и ликвидацию возникающих отклонений.
Функционирование современного промышленного производства предполагает наличие его организации. Организация производства представляет собой совокупность методов, обеспечивающих соединение труда и материальных элементов производства во времени и в пространстве [84.С.44], и включает в себя решение таких вопросов, как расчленение производственного процесса на операции, определение метода и приемов, выполнения технологических операций, расстановка оборудования по цехам и участкам, организация труда и заработной платы работников, обеспечение взаимосвязи между подразделениями и цехами завода и др.
Эффективность использования перечисленных выше элементов производства зависит от степени совершенства производственной организации, иначе говоря, от ее уровня. Высокий уровень совершенства организации означает максимальную (при заданной технологии) полноту использования ресурсов, отсутствие потерь, строгое соблюдение технологического регламента. Хорошая организация включает в себя также наличие достаточно высокой культуры производства, дисциплины труда, соблюдение норм техники безопасности и производственной санитарии. Низкий уровень организации означает, наоборот, неэффективное использование вовлекаемых в производство ресурсов, снижение качества продукции и т. д.
Объем управленческой деятельности, необходимой для поддержания некоторого стабильного уровня организации, определяется степенью совокупного давления отклоняющих факторов, т. е. нагрузкой на управление. Нагрузка на управление представляет собой количество производственных и организационных решений, необходимых для выполнения установленных планов (с учетом сложности и трудоемкости подготовки этих решений). Возрастание нагрузки на управление требует для поддержания достигнутого уровня организации увеличения объема управленческой деятельности и (или) повышения ее качества. Снижение уровня нагрузки, напротив, создает предпосылки для высвобождения используемых в управлении трудовых и материальных ресурсов.
Способность управленческой структуры оперативно и грамотно проводить необходимые мероприятия и устранять отклонения является характеристикой качества управления. При заданном уровне давления отклоняющих факторов или факторов изменений качество управления зависит от количества и качества привлекаемых для его осуществления ресурсов, в первую очередь трудовых ресурсов[i].
Количественная нехватка управленческих ресурсов может привести к тому, что работники управления физически не в состоянии будут своевременно фиксировать необходимость принятия решений и подготавливать эти решения на высоком качественном уровне. В этом случае насыщение управленческой структуры дополнительными ресурсами может значительно повысить уровень организации производства, т. е. возрастает хозяйственная отдача. Однако, как и во всех других сферах экономической деятельности, начиная с определенного уровня дальнейшее насыщение ресурсами дает все меньший производственный эффект и в какой-то момент перестает быть целесообразным [72.С.229].
Повышение качества управления может быть достигнуто не только путем привлечения дополнительного количества ресурсов, но и путем повышения их качества. В частности, привлечение более качественных (компетентных, добросовестных, работоспособных, заинтересованных) работников при прочих равных условиях повышает уровень управления либо создает предпосылки для снижения численности управленческого персонала. Снижение качества занятой в управлении рабочей силы приводит к обратному результату, т.е. ухудшает качество выполнения данной производственной функции и снижает эффективность производства в целом.
Уровень нагрузки на производственное управление со стороны отклоняющих воздействий определяется количеством этих воздействий и степенью их предсказуемости. Существование предсказуемых факторов изменений предполагает необходимость разработки системы мероприятий по минимизации затрат и потерь, связанных с восстановлением нормального производственного процесса. В соответствии с общепринятой терминологией процесс подготовки совокупности решений для действий в будущем, направленных на достижение целей с помощью оптимальных средств, называется планированием. Производственный план представляет собой заранее намеченную систему мероприятий, предусматривающих порядок, последовательность и сроки выполнения соответствующих работ [71.С.334].
В противоположность предсказуемым факторам изменений влияние непредсказуемых факторов отклонений и иных производственных проблем не может быть учтено заранее в плановом порядке и требует оперативной работы по устранению возникающих затруднений. Непрерывное устранение разного рода помех в деятельности производственной системы в целях обеспечения заданного хода процесса в ней называется оперативным управлением [112.С.294]. Задача оперативного управления «должна заключаться в том, чтобы по возможности выправить положение и не допустить общего удлинения сроков выполнения плановых заданий» [33.С. 211].
При осуществлении управленческой деятельности методы планирования и оперативного управления в известных пределах являются взаимозаменяемыми. Теоретически вся деятельность промышленного предприятия может управляться и организовываться исключительно средствами оперативного управления. Однако в настоящее время общепризнано, что подобный метод управления крайне неэффективен, поскольку, несмотря на существование различных факторов неопределенности, ресурсные и организационные потребности производства предстоящих периодов в значительной мере поддаются предвидению и расчету. По данному вопросу А. Файоль писал:
·         Какое важное значение в управлении придают предвидению, можно судить по изречению: управлять — это предвидеть. Действительно, если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает — исчислять будущее и подготовлять его [113.С.62].
Вместе с тем, очевидно, что самый совершенный план не может предусмотреть все факторы, влияние которых возможно в будущем на ход производственного процесса. Существование факторов неопределенности, отклоняющих фактический ход производства от планового, приводит к тому, что управление предприятием только на основе планирования является невозможным, следовательно, реальный процесс управления всегда строится на сочетании методов планирования и оперативного управления.
Соотношение объемов управленческой деятельности зависит от степени неопределенности, свойственной данному производственному процессу. Усиление давления непредсказуемых отклоняющих факторов при прочих равных условиях увеличивает объем деятельности по оперативному управлению и возрастанию значимости этой деятельности для производства. К аналогичным последствиям, т.е. к увеличению объема деятельности по оперативному управлению, может приводить также недостаточно высокий уровень (качество) планирования, выражающийся в оторванности планов от жизни, частых корректировках, ошибках планирования и т. д. В этом случае оперативное управление становится компенсатором некачественно разработанных плановых решений. Как отмечает С. Каменицер и его соавторы:
·         правильная организация плановой деятельности на предприятии является необходимой во избежание трудоемкой и выполняемой в обстановке спешки работы по снятию с производства одних видов изделий и подготовке производства других, включая сюда проектирование изделий, изготовление чертежей, выбор и конструирование инструментов и приспособлений, разработку технологии, отказ от одних и заказывание других материалов и предметов технического снабжения, аннулирование поставок по кооперации и установление новых хозяйственных связей и т. п. Все это отрицательно влияет на работу предприятия [54.С.108].
Как уже отмечалось выше, оперативное управление, даже если оно осуществляется квалифицированно и на высоком организационном уровне, всегда связано с определенными дополнительными издержками, поскольку не подготовленные заранее производственные работы требуют для своего осуществления больших затрат труда и материалов. Следовательно, эффективная управленческая деятельность предполагает, что по возможности большая ее часть должна осуществляться методом планирования, в то время как оперативным методом должны управляться только те факторы, которые с трудом поддаются планированию (либо вообще не могут планироваться). Гипертрофированное разрастание сферы оперативного управления является симптомом существования в хозяйственной системе достаточно серьезных дисфункций, по отношению к которым оперативное управление выступает как универсальный, но малоэффективный компенсатор [98.С.120-125]. К числу таких дисфункций относятся как внешние по отношению к предприятию отклоняющие воздействия (неритмичность снабжения и т. п.), так и внутренние недостатки в организации и планировании производства.
В настоящей работе проблемы формирования нагрузки на управление анализируются главным образом на примере воздействия внешних (объективных) отклоняющих, или «препятствующих», факторов. Исходя из анализа литературных источников, а также на основе данных проведенного исследования определились следующие основные факторы, препятствующие нормальному ходу производственного процесса.
1. Изменение номенклатуры выпускаемой продукции, внедрение новой техники и новой технологии, вызываемые научно-техническим прогрессом и изменениями общественных потребностей.
Общепризнано, что обновление ассортимента продукции и модернизация производства являются на современном этапе необходимыми предпосылками эффективной работы производства. Однако осуществление этих мероприятий требует достаточно продолжительного периода конструктивной доработки, наладки и освоения, изготовления нового инструмента, оснастки и т. п. Как уже было отмечено выше, с внедрением на производстве тех или иных инноваций осуществляется переход производственного процесса из стационарного в нестационарное состояние, увеличивает нагрузку на управление. При определенных условиях ущерб, наносимый временным снижением уровня организации производства в связи с освоением новой техники или нового ассортимента продукции, может превышать положительный народнохозяйственный эффект от внедрения. Сказанное может быть проиллюстрировано на примере работы Ташкентского завода сельскохозяйственного машиностроения:
·         Страшнейший бич для завода — слишком частая смена технических идей, заложенных в выпускаемую машину, и слишком поспешная постановка на конвейер новых образцов. За последние девять лет завод четырежды перестраивался на выпуск хлопкосборщиков, принципиально отличных друг от друга, что приводило к естественной аритмии производства. Каждая модель ставилась на конвейер недоработанной в конструктивном отношении, а к тому времени, когда ее удавалось кое-как дотянуть в ходе производства, выходил приказ об освоении новой модели. Последствия такого новаторства весьма отрицательны. Во-первых, оно печально сказывается на производительности предприятия. Во-вторых, оно весьма ощутимо снижает качество выпускаемой машины. Наконец, в-третьих, оно нещадно бьет завод по карману. Ведь для каждой модели изготовляются специальные станки и оснастка. Сейчас на заводе такого еще не списанного, но ни к чему не применимого оборудования почти на 300 тыс. рублей [57.С.76].
2. Случаи недостаточной обоснованности, перенапряженности плановых заданий по объему производства и росту производительности труда.
Влияние высокой напряженности плана на организацию производственной деятельности описывает А. Комаровский в своей брошюре «Месяц в директорском кресле»:
·      Прирост плана по выпуску продукции планируется заводу механически из года в год. В текущем году он составил 14 % против прошлого года. Откуда такой скачок, какая база под него подведена? Да никакая, кроме традиционной формулы: «Надо, товарищи, поднапрячься. План прироста составлен без учета площадей и оборудования. Расчет дополнительной потребности рабочей силы сделан без учета обеспеченности жильем и т. д. Нам бы сейчас ненадолгоостановиться на хорошем уровне прошлого года и сконцентрировать все внимание на установлении пропорциональности во всех звеньях производства, повышении эксплуатационных показателей машины, ее надежности, долговечности и т. д. Вместо этого мы, как плохие ремесленники, тачаем план, живя сегодняшним днем и страшась взглянуть вперед. Боюсь, что планирующие органы не представляют себе, к каким тяжелым последствиям приводит такая система планирования: мы теряем в качестве в два раза больше, чем выигрываем в количестве» [57.С.56—57].
3. Наличие в народном хозяйстве значительного числа единичных и мелкосерийных производств, включая несамостоятельные предприятия и производства, к которым неприменимы поточные методы организации.
Постоянное обновление номенклатуры выпускаемой продукции, свойственное этим производствам, делает фактически невозможным нормальное (в описанном выше значении этого слова) функционирование производственного процесса. В связи с этим единичные и мелкосерийные производства отличаются невозможностью полной загрузки всех производственных мощностей, значительными потерями времени на переналадку оборудования, большей длительностью производственного цикла, крупнымимежоперационными заделами, применением универсального (неспециализированного) оборудования и т.д. [84.С.62].
4. Недостатки материально-технического снабжения.
Данная проблема достаточно широко освещается в печати. В наиболее серьезных случаях перебои в материально-техническом снабжении способны остановить производство, что приводит к целосменным простоям. Однако значительно чаще указанные недостатки не приводят к остановке производства, не нарушают нормальный его процесс. Механизм адаптации предприятия к условиям неритмичного снабжения может быть проиллюстрирован на следующем примере:
·         … сегодня у нас обычная на заводе беда. Для ролика нужна круглая сталь диаметром 32мм — мы ее еще не получили. Снабженцы где-то раздобыли «круг», но большого диаметра. Приходится сталь волочить в наших кустарных условиях, затрачивать дополнительный труд, оборудование, электроэнергию и т. д. В прошлом месяце только четвертый цех заплатил рабочим за волочение «круга» около 1000 рублей, а все непроизводительные расходы, ложащиеся на себестоимость продукции, составили 2,5 тыс. рублей. Я уже не говорю о никем не учитываемой трепке нервов работников производства — это невосполнимые потери [57.С.38].
5. Движение и текучесть кадров.
Движение рабочей силы выполняет ряд важных народнохозяйственных функций (обеспечение трудовыми ресурсами новых производств, квалификационный рост работников и т. д.) и с этой точки зрения является необходимым элементом хозяйственнойдеятельности. Однако одновременно текучесть кадров является фактором, затрудняющим поддержание высокого уровня организации производства. При высоком уровне текучести образуется нестабильный коллектив, которым управлять значительно сложнее, чем устойчивым коллективом, характеризующимся относительным постоянством кадров. В целом высокие показатели текучести и сменяемости кадрового состава работников могут рассматриваться как индикатор производственных и социальных затруднений, которые испытывают соответствующие хозяйственные подразделения и предприятия [41.С.118 и др.].
6. Дефицит трудовых ресурсов.
Как отмечает И. Малмыгин:
·         С конца 60-х годов в нашей стране ежегодно создавались производственные мощности, не обеспеченные трудовыми ресурсами [69.С.3].
Влияние дефицита трудовых ресурсов на процесс функционирования промышленного производства и возникающие при этом адаптационные механизмы являются в настоящее время недостаточно изученными. Данные интервью с производственными руководителями, проведенных автором настоящей работы, позволяют выдвинуть гипотезу о том, что дефицит трудовых ресурсов наиболее сильно затрагивает ряд вспомогательных производственных функций, в том числе функцию ремонта, что приводит к снижению сроков службы оборудования, увеличению простоев, возрастанию потребности в новом оборудовании и т. д.
7. Нарушения работниками дисциплины труда.
В настоящее время данный вопрос находится в центре внимания партийных, государственных и общественных организаций СССР. «Некоторые рабочие, колхозники и служащие, — отмечается в постановлении ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСП «Об усилении работы по укреплению социалистической дисциплины труда», — трудятся не с полной отдачей, не дорожат интересами коллектива, допускают прогулы и опоздания, случаи пьянства» [15.С.1].
Проблема уровня трудовой дисциплины обнаруживает тесную взаимосвязь с рассмотренными выше проблемами текучести и дефицита рабочей силы, неритмичности материально-технического снабжения и др. В частности, достаточно очевидно, что высокая дисциплина труда и полноценная рабочая нагрузка требуют от работника определенного внутреннего напряжения, повышенного расходования его физической и нервной энергии. В связи с этим появление в народном хозяйстве производственных зон, характеризующихся неполной рабочей нагрузкой и пониженной ответственностью, приводит к тому, что требования к уровню трудовой дисциплины становятся для определенной части работников дополнительным мотивом смены места работы, причем дефицит рабочей силы и связанное с ним наличие большого числа вакансий увеличивают возможности перетока кадров из зоны повышенной в зону пониженной ответственности (или пониженной трудовой нагрузки). Данный процесс может способствовать общему снижению трудовой активности рабочей силы.
Негативное влияние на уровень трудовой дисциплины оказывает неритмичность производства, вызываемая недостатками снабжения и иными причинами. Так, начальник отдела кадров Волжского завода РТИ в ходе интервью отметил:
·         Очень плохо влияют на людей простои и перерывы в работе. Сразу появляется соблазн выпить. И еще: человек не машина, он не может быстро включаться и выключаться. Если мы три дня рабочего из-за простоя отпускали домой, то ему и на четвертый день хочется уйти пораньше, а мы требуем от него работы с полной отдачей, да еще после рабочего дня задерживаем. Людям такой режим очень не нравится. Начинаются прогулы, конфликты с руководителями, всякие безобразия. Коллектив разбалтывается, управлять людьми становится трудно.
Приведенные выше примеры показывают, что на производственную деятельность любого промышленного предприятия оказывает влияние значительное число факторов, нарушающих нормальный ход производственного процесса. В этих условияхвозникает необходимость осуществления особой производственной функции, а именно функции управления, сущность которой заключается в преодолении или предотвращении указанных нарушений, приспособлении производственной деятельности к меняющимся условиям и в сведении к минимуму возникающих при этом потерь. Как указывает в своей книге «Секреты руководства» директор промышленного предприятия Ф. Петренко:
·         Хороший организатор может добиться успеха и при стесненных обстоятельствах: когда мало времени, или ограничено место действия, или не хватает тех или иных средств — материала, инструмента и т.п. [90.С.229].
Как показывают данные проведенного исследования (см. главу вторую), в настоящее время промышленные предприятия осуществляют свою деятельность в условиях высокого совокупного давления различных отклоняющих факторов и иных возникающих по разным причинам производственных трудностей. Высокая нагрузка на управление, в свою очередь, оказывает заметное влияние на характер деятельности управленческого персонала, в частности линейных руководителей производства, формируя уровень их трудовой нагрузки, а также требования к их профессиональным и личностным качествам. Более подробно данные вопросы будут рассмотрены в последующих главах данной работы.
 
1.2. Социально-экономические факторы повышения качества управленческого труда
 
Качество труда работников, занятых в той или иной сфере народнохозяйственной деятельности, в решающей мере определяется двумя факторами — уровнем их квалификации и уровнем трудовой морали. Термин «квалификация», означающий уровень подготовленности, степень профессиональной годности работников к какому-либо виду труда [83.С.562], является общеупотребительным и широко используется в работах по экономике и социологии труда. В противоположность этому понятие трудовой морали до настоящего времени редко употреблялось в конкретных экономических и социальных исследованиях, хотя влияние данного фактора на эффективность производственной деятельности исключительно велико.
Под трудовой моралью, или моральным духом работников в данном случае понимается мера интенсивности их трудовой мотивации, мера готовности добросовестно и с максимальной отдачей выполнять поставленную перед ними трудовую задачу [89.С.143]. Как указывают социологи Д. Пельц и Ф. Эндрюс понятие индустриального морального духа сродни понятию морального духа воинских частей. Моральный дух — это, по существу, вопрос мотивации, желания, во что бы то ни стало выстоять и победить. Воля к победе, стойкость перед лицом неудач, опасности и даже поражений всегда считались важными факторами обеспечения конечной победы [89.С.144].
Трудовая мораль включает две основные составляющие: целедостижительную и ограничительную. Первая составляющая: формирует степень стремления индивида к достижению соответствующих личных и производственных целей. Вторая составляющая ограничивается выбором только таких средств, которые являются морально допустимыми, т.е. соотносятся не только с личными, групповыми или ведомственными интересами, но и с широко понятыми интересами общества в целом. На практике могут возникать ситуации, когда ослабление ограничивающей составляющей трудовой морали работников не сопровождается ослаблением их целедостижительных ориентации. Подобные результаты, в частности, могут возникать из-за неправильной организации стимулирования работников.
Соотношение значимости факторов квалификации и трудовой морали определяется конкретными социально-экономическими задачами производства, в частности уровнем экономического развития страны. Для стран, характеризующихся низким уровнем экономического развития, повышение образования и квалификации рабочей силы часто является одним из главных условий успешного экономического роста [61.С.89;107.С.125].
Однако в СССР в настоящее время уровень образования рабочей силы уже давно перестал быть фактором, препятствующим получению высокой трудовой квалификации. Сказанное означает, что в современных условиях уровень квалификации, приобретаемой работниками, зависит в первую очередь не от внешних условий (трудностей) ее приобретения, а от наличия или отсутствия соответствующей внутренней мотивации[ii].
Таким образом, уровень трудовой морали и интенсивность трудовой мотивации работников становятся в современных условиях главными качественными характеристиками занятой в производстве рабочей силы.
Качество труда работников, привлекаемых для реализации той или иной производственной деятельности, и уровень их трудовой морали в очень большой степени зависят от применяемых методов организации и стимулирования труда[iii].
Правильный выбор указанных методов в решающей мере определяет уровень трудовой активности и качество работы персонала предприятия, в том числе персонала управления. В данном параграфе вопросы стимулирования труда управленческих работников будут рассмотрены главным образом на примере организации заработной платы. Под организацией заработной платы здесь понимается весь комплекс организационных мероприятий, оказывающих влияние на размеры и порядок выплаты денежных сумм работникам предприятия.
Стимулирование труда посредством его оплаты выполняет на производстве двоякую функцию. Во-первых, оно должно обеспечивать хозяйственно целесообразное распределение рабочей силы по отраслям и видам производственной деятельности, включая обеспечение соответствия между уровнем значимости различных видов производственной деятельности и качеством рабочей силы, привлекаемой для ее осуществления. Нарушение этой функции обычно выражается в увеличении текучести кадрового состава, возникновении трудностей заполнения вакансий, а также в оттоке наиболее ценных с производственной точки зрения работников (квалифицированных, работоспособных и т. д.) в другие отрасли и сферы хозяйственной деятельности. Последний процесс может быть охарактеризован как вымывание наиболее качественной рабочей силы. Во-вторых, организация заработной платы должна осуществлять функцию стимулирования труда в узком смысле этого слова, т. е. функцию побуждения работника к интенсивному и качественному труду.
Распределение трудовых и материальных ресурсов по отраслям хозяйственной деятельности в планируемой экономике осуществляется на основе системы плановых приоритетов [129.С.64]. Существование системы приоритетов означает установление порядка очередности удовлетворения ресурсных потребностей различных хозяйственных подразделений в отношении количества и качества направляемых им ресурсов. Необходимость установления приоритетов обусловливается ограниченностью годных к использованию хозяйственных ресурсов (в первую очередь наиболее качественных) и неодинаковой значимостью различных видов производственной деятельности с точки зрения функционирования производственной системы в целом. Уровень приоритета того или иного подразделения народного хозяйства является субъективным отражением значимости соответствующей народнохозяйственной функции в сознании планирующего субъекта.
В зависимости от уровня принимающего решение управляющего органа системы приоритетов подразделяются на народнохозяйственные, внутриотраслевые и внутризаводские. В данной работе речь преимущественно будет идти о функционированиивнутризаводских систем приоритетов и об их взаимодействии с народнохозяйственными.
Реализация системы приоритетов может осуществляться как методом прямого распределения ресурсов, так и различными косвенными методами (например, посредством налогов, субсидий, цен и т. д.). В отношении материальных ресурсов в экономике СССР ведущую роль играет прямой метод распределения. Распределение рабочей силы осуществляется косвенными методами, главным образом через систему заработной платы [129.С.101].
Как было показано в предыдущем параграфе, функция управления промышленным предприятием обладает высокой значимостью для его нормальной работы, так как снижение качества управления обязательно сопровождается снижением эффективности производственной деятельности. С другой стороны, ведущие управленческие работники предприятия в силу большой сложности и напряженности их труда должны обладать очень высокой квалификацией и деловыми качествами. Как указывал по данному вопросу Ф. Тейлор:
·         Обязанности мастеров и руководителей цехов механических заводов настолько разнообразны, требуют стольких специальных знаний и таких способностей, что только люди с необычайными дарованиями, посвятившие много лет на специальное изучение этого дела, могут исполнять их удовлетворительно. Из-за трудности, почти невозможности найти пригодных начальников и десятников нам лишь редко приходится слышать о большом механическом заводе, который начал бы работу в широком масштабе и добился успеха в первые годы своего существования [109.С.78—79].
Высокая значимость качественного осуществления управленческой деятельности для конечных результатов и эффективности производства, а также высокие деловые и квалификационные качества, необходимые управленческим работникам для успешного осуществления этих функций, формируют требования к величине оплаты их труда. Уровень заработной платы управленческого персонала должен обеспечивать возможность полного и качественного комплектования штатов аппарата управления предприятием. Проблема определения конкретных уровней заработной платы, необходимых для достижения указанной цели, будет рассмотрена в последующих главах настоящей работы.
Обеспечение сравнительно высокого уровня заработной платы является необходимым, но недостаточным условием обеспечения качественного труда работников управления. Во-первых, это связано с тем, что высокая заработная плата оказывает привлекающее влияние на всю рабочую силу, а не только на наиболее качественную ее часть. Следовательно, высокий уровень оплаты труда предполагает необходимость недопущения в соответствующую профессиональную группу лиц, не обладающих необходимой квалификацией и деловыми качествами. Во-вторых, удовлетворенность работников уровнем своей заработной платы (а также другими социально-производственными условиями) сама по себе еще не определяет их отношения к труду. Как отмечают Д. Пельц и Ф. Эндрюс, удовлетворенность работой не эквивалентна мотивации; на практике случается, что удовлетворенность уменьшается, когда мотивация возрастает, и наоборот [89.С.144].
Принято считать, что высокая производственная активность работников и высокий уровень их трудовой морали должны обеспечиваться «путем установления тесной взаимосвязи оплаты с конкретными результатами их личного труда» [49, С. 112].Несоблюдение этого принципа приводит, по мнению многих авторов, к падению ответственности и ухудшению качества труда работников. Типичное обоснование указанной точки зрения применительно к работникам управления в сфере материального производства дает А. Пригарин в своей статье «Результаты труда — в основу оплаты специалистов и руководителей», где он пишет:
·         По-видимому, сегодня все согласны с тем, что действующая система материального стимулирования не обеспечивает достаточно жесткой связи между результатами труда и его оплатой. Заработная плата, как ИТР, так и рабочих определяется главным образом их принадлежностью к той или иной профессионально должностной группе, а не личными результатами труда. Особенно остро на развитии промышленного производства отражаетсянедостаточно действенное стимулирование руководящих и инженерно-технических работников. Значительные потери рабочего времени, нарушение ритмичности производственного процесса, неполное использование оборудования, медленный рост эффективности связаны в первую очередь с теми или иными упущениями в деятельности работников всех уровней управления, с низкой исполнительской дисциплиной, безответственностью, волокитой, с тем, что решения порой принимаются не в интересах дела, а исходя из разного рода побочных соображений. [94.С.43—44]
·         Наиболее отчетливо слабость ответственности, а значит, и заинтересованности ИТР проявляется в организации премирования. На многих предприятиях премии за основные результаты хозяйственной деятельности вообще не дифференцируются ни между подразделениями заводоуправления, ни внутри них между сотрудниками. Здесь господствует уравниловка, которую можно назвать уравниловкой «по горизонтали» — все работники аппарата управления поощряются по единым для всех показателям. Есть случаи, когда все они получают одинаковую с точностью до одной десятой процента премию. Что же может быть нелепей с точки зрения оплаты по труду?» [94.С.43—44].
Приведенная выше точка зрения во многих отношениях правильно отражает существующие недостатки в организации труда и заработной платы инженерных и управленческих работников. Представляется, однако, что в целом процесс взаимодействия стимулирующего влияния заработной платы и ответной трудовой реакции работников является достаточно сложным и требует детального рассмотрения.
Анализ взаимосвязей между стимулирующими воздействиями и трудовой реакцией работников целесообразно начать с рассмотрения существующих в народном хозяйстве форм и систем заработной платы и границ их применяемости. Как известно, в государственном секторе экономики СССР применяются две основные формы заработной платы — сдельная и повременная. При сдельной форме оплаты труда заработок начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции на основе установленных расценок. При повременной форме величина заработной платы зависит от фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки или оклада.
Как в СССР, так и за рубежом описанные выше формы оплаты труда могут дополняться различными премиальными выплатами. Сущность этих выплат заключается в том, что в заработную плату работника сверх ее основной части (тарифа или оклада) включается премия за конкретные достижения в работе по заранее установленным показателям. Показатели и шкала премирования часто дополняются условиями премирования, невыполнение которых влечет за собой лишение премии или снижение ее размера.
В дальнейшем в настоящей работе сдельные и премиальные формы заработной платы будут называться стимулирующими. Характерной особенностью стимулирующих систем заработной платы является установление жесткой и однозначной взаимосвязи между величиной заработка и количественно измеряемыми результатами его труда. При выполнении работником установленных показателей у него возникает право получить, а у администрации — обязанность выплатить строго определенную денежную сумму [24.С.161].
Целесообразность использования стимулирующих систем заработной платы зависит от наличия или отсутствия ряда необходимых условий. Применение систем материального стимулирования без соблюдения этих условий может привести не только к ослаблению стимулирующего эффекта, но также к существенному снижению трудовой активности и качества труда работников. В связи с тем, что границы эффективного применения материального стимулирования путем организации сдельной оплаты являются более изученными, представляется необходимым рассмотреть их подробнее.
Как указывается в методической литературе, выбор сдельной или повременной формы заработной платы осуществляется, как правило, исходя из анализа следующих основных факторов: а) степени реального контроля работником количества и качества производимой продукции; б) точности, с которой эта продукция может быть учтена; в) возможности проведения нормирования и установления трудовых норм. Необходимым условием нормирования является, в свою очередь, массовое (крупносерийное) производство изделий или видов работ; г) уровня затрат, связанных с внедрением той или иной системы оплаты труда. В тех случаях, когда индивидуальное воздействие работника на количество и качество продукции является значительным, а сама продукция сравнительно легко поддается нормированию и учету, целесообразно применение сдельной формы оплаты труда [22.С.241;100.С.187].
В наибольшей степени сдельная форма оплаты труда является пригодной для видов работ, характеризующихся дискретным типом производства, регулярной повторяемостью трудовых, преимущественно ручных, операций и возможностью количественного (штучного) учета продукции, выработанной каждым работником в отдельности. Дополнительным необходимым условием является достаточно высокий уровень организации производства, исключающий перебои в работе, простои, несвоевременную выдачу заданий, материала, инструмента и т. д. [100.С.187].
При переходе от простого труда к более сложному, компетентному и ответственному адекватное применение основанных на количественном измерении результатов труда систем заработной платы по ряду причин становится все более затруднительным. В классических формах сдельщины объем выработки работника измеряется простым количественным учетом произведенной им продукции, а качество труда — определенным числом стандартных параметров. Однако продукция высококвалифицированного и умственного труда носит, как правило, единичный характер и в связи с этим не поддается технически обоснованному нормированию и прямому количественному учету (либо такой учет и нормирование становятся чрезмерно дорогостоящими). Единичный и сложный характер высококвалифицированного труда резко затрудняет проблему оценки его качества, поскольку такая оценка утрачивает свою однозначность и зачастую требует проведения высококвалифицированной экспертизы.
Наряду с этим сложный квалифицированный труд в значительно большей степени, чем простой, требует максимальной мобилизации способностей и инициативы работника. Однако, как будет показано ниже, сдельные и премиальные формы организации заработной платы далеко не всегда способны удовлетворительно решить проблему формирования адекватной трудовой мотивации.
До настоящего времени в научной литературе отсутствует единая точка зрения относительно возможности и целесообразности организации заработной платы инженерно-технических работников предприятий на основе количественного измерения результатов их личного труда. Значительное число специалистов и практических работников считают, что организация труда инженеров по сдельному принципу, за сравнительно редкими исключениями, является неосуществимой. Так, С.С. Старшинов отмечает:
·         Количественная оценка труда инженеров сложна, дорога и редко может быть точна [106.С.88].
Аналогично известный инженер-конструктор лауреат Государственной премии СССР О. А. Фирсов считает:
·         Работу конструктора нельзя подчинить никаким нормативам и коэффициентам [115.С.11][iv].
В противовес приведенным выше точкам зрения журналист И. Фоняков пишет:
Итак, нельзя подчинить никаким нормативам. А на „Электросиле", как и в других объединениях, участвующих в эксперименте, решили: можно. Не подчинить, но измерить и оценить. Взяли в качестве базы нормы, разработанные в научно-исследовательском институте труда, скорректированные на свои, конкретные условия. В основу положено количество выдаваемых работником за определенный период времени чертежей. С учетом, разумеется, их сложности [115.С.11].
Величина заработной платы, получаемой работником по условиям эксперимента (Ленинград, 1983г.), стала определяться исходя из установленных расценок и фактически выполненного объема работы.
В конце первого месяца после внедрения новой системы оплаты, отмечает И. Фоняков, произошло неожиданное событие: один из технологов попросил «подкинуть» ему дополнительную работу: мол, со своим заданием справлюсь досрочно. А раньше-то всежаловались на перегрузку.
Руководить стало легче, — сказал заместитель зав. отделом гидрогенераторов НИИ «Электросилы» Ю. А. Дегусаров.
·         Выяснилось, что меньшим числом работников мы можем успешно, и даже быстрее, чем прежде, выполнять производственные задачи. Оказались возможными и смелые организационные шаги. Например, в одной из конструкторских групп сложилось тревожное положение: могли быть сорваны сроки исполнения проекта. Решили объединить эту группу с параллельной, которую возглавлял ветеран «Электросилы» А. С. Папер. Дали ему прибавку к зарплате ни много, ни мало 130 рублей. Опыт и знания руководителя сдвоенной группы сделали свое дело: судьба ответственного заказа перестала внушать опасения» [115.С.11].
Эксперимент, описанный в статье И. Фонякова, несомненно, представляет значительный интерес. Однако, как признает и сам автор данной статьи, результаты этого эксперимента еще нуждаются в осмыслении и в настоящее время окончательные выводы о его итогах не могут быть сделаны.
Общеизвестно, что эффективность применения сдельных форм организации труда в первую очередь определяется степенью обоснованности и стабильности используемых норм и расценок. Механизм падения интенсивности и качества труда сдельно оплачиваемых работников при отсутствии твердо установленных и не подлежащих пересмотру норм и расценок в свое время с исчерпывающей полнотой был описан Ф. Тейлором.
·         Причина систематической медлительности рабочих кроется в том, что на практике почти все предприниматели заранее определяют ту предельную плату, которую на их взгляд должна получать данная категория рабочих независимо от того, работает она поденно или сдельно. Очень скоро каждый рабочий узнает эту цифру и убеждается в том, что если только предприниматель увидит, что рабочий в состоянии исполнить большую работу, то раньше или позже он найдет способ заставить его давать большую работу, совсем не увеличив его оплаты или увеличив ее лишь незначительно. Полного своего развития систематическая медлительность достигает именно при сдельной оплате. Если при сдельной оплате после усиленной работы и повышенной производительности рабочего его расценка уменьшится вдвое, вероятно, у него появится твердое намерение противодействовать дальнейшему понижению расценок систематической медлительностью» [109.С. 35—36][v].
Большой теоретический интерес представляют те средства, на основе которых Ф. Тейлор добивался ликвидации систематической медлительности рабочих. Система, предложенная Тейлором, включает два основных элемента - определение напряженных (технически и физиологически обоснованных) трудовых норм и определение величины сдельных расценок. Методы определения трудовых норм, разработанные Тейлором и его последователями, в настоящее время подробно описаны в методической литературе, и их рассмотрение в рамках настоящей работы является нецелесообразным.
Значительно более важным представляется вопрос об определении величины заработка рабочего, выполняющего напряженную трудовую норму. Тейлор пишет:
·      Моя система управления признает тот факт, что рабочих нельзя побудить к усиленной работе, если не платить им добавочного вознаграждения. Люди не будут работать напряженно, если они не уверены в очень хорошем постоянном заработке. Насколько именно следует увеличить заработную плату для достижения наибольшей производительности, нельзя определить ни на заседании в директорском кабинете, ни в рабочих союзах». Это обстоятельство может быть выяснено лишь путем продолжительных опытов и ошибок. После многих ошибок в определении этой цифры автор нашел, что «при работе в мастерских, где не нужны особая сообразительность и физическое напряжение, наибольшей производительности можно достичь увеличением средней заработной платы приблизительно на 30 %. При работе, требующей напряженного физического труда, необходимо увеличить плату на 50—60 %. Работа, требующая специальных знаний, сопряженная с неослабным вниманием, — как, например, точная и ответственная работа токаря требует повышения платы на 70—80 %. Если попытаться заставить людей работать так же интенсивно при меньшем повышении платы, то окажется, что большинство из них предпочтет прежний способ работы при меньшей плате» [109.С.29—30,180].
Приведенный выше отрывок свидетельствует о том, что система Тейлора на деле не отменяет критикуемый им самим (а также многими другими авторами) метод планирования расходов на заработную плату, исходя из установленной заранее величины среднего заработка работника. Эффект от внедрения предлагаемой им системы достигается не за счет снятия ограничений на рост средней заработной платы, а путем выявления потенциальных резервов повышения интенсивности труда работников и определения равновесной (или несколько превышающей равновесную) величины заработка, необходимой для предотвращения острых трудовых конфликтов и высокой текучести персонала. Отмена «потолка» заработной платы в условиях, когда трудовые нормы не являются предельно напряженными, наряду с увеличением выработки влечет за собой также резкий рост среднемесячного заработка, значительно увеличивающий его размер по сравнению с равновесной величиной. Явное нарушение в этом случае распределительной функции заработной платы вынуждает соответствующие службы заводоуправления принимать необходимые корректирующие меры, возвращающие трудовую ситуацию на исходные рубежи.
Механизм увеличения заработной платы при отмене ее «потолка» до величины, превышающей равновесный уровень (либо уровень, соответствующий установленному плановому приоритету), сводится к следующему. Сама необходимость пребывания на рабочем месте даже при неполной трудовой нагрузке представляет для работника определенную отрицательную полезность, или, как выражались экономисты XIX в., «мучение» («тягостное усилие»). Рост трудовой нагрузки в этих условиях, если он не превышает некоторого физиологически допустимого порога, не приводит к значительному росту этой «негативной полезности», а в некоторых случаях даже может способствовать ее снижению. Так, заместитель начальника цеха одного из обследованных заводов в ходе интервью сказал по этому поводу:
·         Потери времени, возникающие из-за неорганизованности, часто не являются благом для рабочего. Ожидания из-за неоформленных бумаг, необходимость куда-то ходить из-за отсутствия материалов и т. п. — ко всему этому рабочие относятся негативно. Наведение порядка на производстве обычно воспринимается рабочими положительно, даже если это и не приводит к существенному росту заработка.
Таким образом, увеличение заработной платы, пропорциональное росту выработки, а не субъективно переживаемому «мучению», приводит к превышению равновесного уровня заработной платы, не обусловленного сознательно установленным плановым приоритетом. Возникновение участков с повышенной оплатой труда происходит в этом случае хаотично в зависимости от разного рода случайных обстоятельств: наличия или отсутствия возможности внедрения сдельщины, величины потенциальных резервов на том или ином производственном участке, очередности проведения реорганизации по структурным подразделениям и т.п.
Возвращаясь к проблеме целесообразности перевода инженеров и специалистов на сдельную систему оплаты, необходимо отметить, что по изложенным выше причинам возможность разработки для них обоснованных трудовых норм представляется сомнительной. В связи с отсутствием адекватных трудовых норм эффект от введения сдельщины не может быть продолжительным. Возникновение симптомов снижения интенсивности труда инженеров-конструкторов объединения «Электросила» отмечает сам автор цитированной выше статьи:
·         Как говорят в отделах, результаты эксперимента особенно ощущались в первые полгода: разговоры за работой почти прекратились, все резервы времени были приведены в действие. А в самое последнее время вроде бы опять стало чуть пошумнее, некоторые курильщики стали чаще вспоминать о сигаретах… Некоторые связывают это с тем, что размеры надбавок стали меньше. В самом начале наряду с постоянным фондом, образовавшимся после сокращения численности сотрудников, использовался и переменный — кто-то взял отпуск за свой счет, кто-то «бюллетенит» — вот и образуется дополнительная экономия фонда заработной платы. Потом этот фонд направили на другие цели — и результат сразу сказался. Но, может быть, дело не только в этом? Может быть, люди просто «привыкли» к новым условиям работы?[vi].
·          Есть и такая закономерность в человеческой психологии. И очень важно, чем станет нынешний эксперимент для «Электросилы»: кратковременной встряской или подлинным началом чего-то важного и нового на долгие годы» [115.С.11].
Таким образом, адекватное рассмотрение результатов экспериментов по внедрению отдельных систем заработной платы требует оценки влияния двух самостоятельных факторов — увеличения размеров заработной платы и специфически стимулирующихспособов ее организации. Увеличение размеров средней заработной платы независимо от способа организации выплат создает предпосылки для увеличения требовательности к работникам, выдачи напряженных трудовых заданий, применения более строгих административных санкций за производственные упущения, а также для привлечения в трудовой коллектив компетентных и работоспособных сотрудников.
Эффект, достигаемый сдельной организацией оплаты труда, должен рассматриваться в краткосрочный и долгосрочный периоды. В краткосрочный период отмена «потолка» заработной платы может привести к значительному росту производительности труда за счет использования внутренних резервов. В ряде случаев этот способ является, по-видимому, более предпочтительным, чем административное увеличение напряженности трудовых заданий.
Вместе с тем необходимым условием сохранения высокой производительности является: а) стабильность норм и расценок, б) наличие однозначной (не допускающей возможности противоречивых толкований) методики учета объема выполняемой работы. При несоблюдении указанных условий в долгосрочный период введение сдельных форм оплаты усилит производственные конфликты и сведет на нет достигнутые результаты.
При невозможности или нецелесообразности установления индивидуальных трудовых норм материальное стимулирование трудовой активности может осуществляться косвенными методами, при которых величина начисляемого заработка ставится в зависимость от показателей работы соответствующего производственного подразделения в целом. Так, начисление заработной платы некоторым категориям промышленных рабочих (обычно вспомогательных) может осуществляться на основе так называемой косвенной сдельной системы оплаты. При этой системе заработная плата обслуживающего рабочего исчисляется не по его личной выработке, а по выработке или проценту выполнения планового задания обслуживаемых им производственных участков, что создает заинтересованность в своевременном и качественном обслуживании, предупреждении брака и т. д. Материальное стимулирование ИТР и служащих обычно осуществляется на основе косвенно-премиальной системы, при которой оценка их трудовой деятельности основывается на показателях работы подразделения, деятельность которого они организуют или обслуживают. К числу таких показателей обычно относятся объем производства, производительность труда, себестоимость продукции, фондоотдача и др.
Эффективность использования косвенных методов материального стимулирования, так же как и прямых, зависит от наличия достаточно тесной взаимосвязи между трудовой активностью работника и показателями деятельности обслуживаемого им подразделения. Так, применительно к рабочим кадрам С. Гурьянов и Л. Костин указывают, что косвенная сдельная система заработной платы может применяться для оплаты труда лишь тех категорий рабочих, от темпа и качества, работы которых действительно зависит выработка обслуживаемых ими основных рабочих. В связи с тем, что на практике такие условия реализуются далеко не всегда, после проведения упорядочения заработной платы в начале 70-х годов применение косвенной сдельной заработной платы в промышленности было резко сокращено [44.С.246,248].
Целесообразность применения косвенной премиальной системы оплаты по отношению к производственным руководителям и по отношению к остальным категориям ИТР и служащих должна быть рассмотрена отдельно. Премирование специалистов (инженеров,экономистов и др.) и технических исполнителей в зависимости от показателей работы цеха, а тем более предприятия неоднократно подвергалось критике в научной литературе. К примеру, С. Старшинов по данному вопросу пишет:
·         Вклад инженеров в работу предприятия практически нельзя выделить, во всяком случае, невозможно дать ему количественную оценку. Любой практик знает, что план может быть не выполнен по тысяче и одной причине и лишь часть из них зависит от инженеров. Тем не менее они могут получать премии, если работают плохо, но предприятие в целом выполнило показатели, и не получать премии, если они работали прекрасно, но предприятие не справилось с планом [106.С.85].
Аналогичные мнения неоднократно высказывали производственные руководители в ходе интервью. В частности, начальник отдела кадров одного из обследованных заводов высказал по поводу существующей на заводе организации премирования служащих следующее мнение:
·         Системы премирования у нас часто применяются неправильные. От очень многих работников выполнение плана заводом не зависит, почему же их от выполнения плана премируют? Служащего возьмите: что от него зависит? Его надо за аккуратность, за добросовестность поощрять. А так смысла нет никакого в этом премировании, воспитательных целей оно не достигает.
Таким образом, нецелесообразность применения косвенных стимулирующих систем по отношению к работникам, трудовые усилия которых не оказывают прямого воздействия на результаты производственной деятельности соответствующих подразделений, представляется достаточно очевидной[vii].
Вопрос о преимуществах и недостатках применения косвенных премиальных систем по отношению к производственным руководителям (а также к другим группам ИТР, деятельность которых в значительной степени определяет конечные результаты работы предприятия или его структурных подразделений) является сложным и требует подробного рассмотрения.
Прежде всего, необходимо отметить, что применение к руководителям прямых стимулирующих систем заработной платы (сдельных или премиальных), основанных на измерении индивидуальных результатов их личного труда, является невозможным. Как было показано в предыдущем параграфе, главной функцией производственных руководителей является обеспечение нормального хода производства и оперативное устранение возникающих препятствий. Следовательно, непосредственным результатом труда данной категории работников является количество и объем созданных ими условий и устраненных отклонений.
Теоретически количество отклонений и объективно необходимая трудоемкость по их устранению с той или иной степенью приближения поддаются количественному измерению. Однако в действительности нормирование и учет управленческого труда в силу большого его разнообразия являются неосуществимыми.
Кроме того, система заработной платы руководителей, основанная на прямом измерении количества и качества затраченного ими труда, привела бы к целому ряду других негативных последствий. Учитывая, что возникновение многих факторов отклонений представляет собой случайный, непредсказуемый процесс, измеренный объем трудовых затрат и начисленная заработная плата оказались бы неодинаковыми во времени (дни, месяцы и т. п.). При отсутствии сбоев в производстве у руководителей возникало бы право на оплаченный простой (недозагрузку), а при превышении трудоемкости их устранения установленной нормативной величины — на оплату сверхурочных, причем каждый руководитель в соответствии с действующим законодательством имел бы право отказаться от сверхурочных работ. В серьезную проблему превратились бы «управленческие приписки», т. е. завышение количества возникающих отклонений и трудоемкости их ликвидации, и т. п.
Таким образом, применение по отношению к руководителям стимулирующих (в указанном выше значении этого слова) систем заработной платы может быть осуществлено только на основе косвенной организации стимулирования. На практике заработная плата руководителей и других категорий ИТР обычно организуется не на основе сдельщины, а на основе применения премиальных систем.
Целесообразность применения тех или иных премиальных систем и показателей премирования определяется рядом условий, сходных с условиями, определяющими целесообразность установления сдельных систем заработной платы. Во-первых, величинапоказателей должна в решающей мере зависеть от трудовых усилий работника и не должна зависеть от влияния различных посторонних факторов. Во-вторых, показатели должны поддаваться объективному измерению, причем процедура измерения не должна быть слишком сложной или трудоемкой. Наконец, в-третьих, указанные показатели должны ориентировать работника на достижение действительно необходимых (с точки зрения реализации производственных целей) результатов трудовой деятельности.
Возможность применения косвенных премиальных систем для оценки деятельности и материального стимулирования работников управления может быть обоснованной в том случае, когда постулируется существование следующей цепи причинно-следственныхи логических связей:
а) установление зависимости между уровнем трудовой активности работника и величиной его заработка повышает степень его трудовой активности;
б) высокий уровень трудовой активности управляющего работника в сочетании с достаточно высокой его квалификацией обеспечивает высокое качество управления;
в) высокое качество управления во всех случаях обеспечивает эффективную и качественную работу производственного подразделения;
г) эффективность работы подразделения может находить адекватное отражение в соответствующих технико-экономических показателях.
При правильности всех описанных выше логических предпосылок может быть сделан вполне однозначный вывод, что установление зависимости между уровнем заработной платы работников управления и значениями показателей работы соответствующихпроизводственных подразделений должно обеспечить высокую эффективность работы этих подразделений.
Однако на практике указанные взаимосвязи реализуются далеко не всегда. Отождествление количества и качества труда работников управления с показателями деятельности соответствующих подразделений является невозможным по двум следующим главным причинам.
Во-первых, конечный результат работы производственного подразделения определяется не только качеством управления, но и условиями, в которых осуществляется его производственная деятельность (т. е. степенью нагрузки на управление и равномерностью распределения ее во времени). Следовательно, премирование работников управления в зависимости от результатов работы соответствующего подразделения далеко не всегда равносильно премированию за количество и качество их личного труда[viii].
Во-вторых, разработка системы показателей, адекватно отражающей эффективность работы производственных ячеек народного хозяйства, представляет собой сложную методологическую и техническую проблему, которую на практике часто не удаетсярешить удовлетворительно. Это связано с тем, что оценка деятельности предприятий и их структурных подразделений на основе одного или нескольких агрегированных показателей (объем валовой продукции, рентабельность и др.) обычно бывает неэффективной, так как открывает возможность формального их выполнения за счет ухудшения иных, не охваченных системой контроля производственных параметров.
Повышение адекватности оценки путем увеличения числа контролируемых показателей, не решая проблемы полностью (так как создание исчерпывающе полной системы показателей не представляется возможным), резко увеличивает трудоемкость управленческой деятельности на вышестоящих уровнях планово-административной системы. Кроме того, увеличение числа оценочных показателей ставит трудно поддающуюся решению проблему сведения их в единый цифровой индекс, на основе которого могла бы быть произведена окончательная оценка.
Данная проблема становится особенно сложной в тех случаях, когда за отчетный период часть показателей улучшили свое значение, а часть ухудшили.
Невозможность создания системы показателей, с исчерпывающей полнотой отражающей цели производственной деятельности, резко снижает производственную и социальную эффективность материального стимулирования производственных руководителей и ставит под вопрос саму целесообразность применения к ним стимулирующих систем заработной платы. Неадекватность оценочных показателей реальным производственным и общественным интересам приводит к тому, что стимулирующие системы не только не подкрепляют чувство профессионального долга работников управления, но и начинают работать против него, фактически стимулируя идеологию выполнения плана «любой ценой». Как указывает американский специалист Дж. Холпин:
·         Фактически все программы материального стимулирования способствуют развитию недобросовестности работников, так как на деле целью человека становится как-то приноровиться к системе, а не повысить качество своего труда [118.С. 25].
Проблема неадекватности показателей премирования работников управления качеству их работы, а также реальным производственным интересам может быть проиллюстрирована следующей выдержкой из интервью с рабочим, имеющим высшее образование, но отказавшимся занять должность мастера. Указав на недостаточный с его точки зрения уровень оплаты труда мастера и на высокий уровень нервных нагрузок, опрашиваемый сказал:
·         С заработной платой мастера вообще происходят странные вещи. Если на наш участок недопоставили заготовки, и мы не выполняем план, то мастера лишают премии за невыполнение плана. Если же участок план перевыполняет, т. е. наверстывает упущенное в прошлом месяце, то зарплата рабочих участка возрастает, а мастер лишается премии за перерасход заработной платы по участку. Однако от мастера в данном случае ничего не зависит, все определяет регулярность снабжения. В принципе получается, что мастер заинтересован прятать сверхплановую продукцию и выдавать ее в те месяцы, когда нам сорвали выполнение плана. Но этого, конечно, ему никто не позволит[ix].
В еще большей степени, чем в вопросе качества труда и его добросовестности, недостатки стимулирующих систем заработной платы проявляются в их неспособности создавать адекватные условия для создания позитивной трудовой мотивации работников, занятых высококвалифицированным трудом. Сравнительная простота и логичность стимулирующих (сдельных и премиальных) систем заработной платы создают иллюзию о наличии прямой связи между трудовым побуждением работника и величиной выплачиваемых ему денежных сумм, однако в действительности связь между двумя указанными переменными является более сложной и включает ряд опосредующих звеньев.
В «классическом» варианте сдельщины сложный характер взаимосвязи между трудовым побуждением работника и его денежным заработком не проявляется в явной форме благодаря возможности точного и относительно простого учета количества и качества проделанной работы. Стимулирование трудового побуждения как такового в этом случае является ненужным, поскольку существует возможность платить непосредственно за производственный результат. Однако определение условий и предпосылок, необходимых для достижения высокой трудовой отдачи работников высококвалифицированного труда, не может быть осуществлено без детального анализа факторов, оказывающих влияние на формирование их трудовой мотивации.
К выводам, сходным с описанными выше, приходят многие зарубежные социологи. Они отмечают, что в настоящее время промышленно развитые страны переживают «второй промышленный переворот», который переключает экономику с фабрично-заводского производства на отрасли деятельности, связанные с обслуживанием и новейшими техническими достижениями. Происходящие в связи с этим изменения в характере производственной деятельности и в уровне квалификации работников оказывают сильное влияние на организацию промышленного труда. Главной чертой этих изменений является рост свободы действий человека на рабочем месте [104. С. 242].
Быстрый рост промышленного производства в развитых странах в конце XIX и начале XX в. во многом опирался на совершенно новую организацию труда — продуманное ограничение свободы действий человека на рабочем месте. Этот подход, умело сочетавший наличные человеческие ресурсы с имевшейся технологией, создавал рабочий процесс, который повышал производительность труда рабочих и одновременно снижал потребность в их творчестве, свободе действий и преданности делу. Специфическая особенность поточного производства заключалась в том, что в нем качество труда рабочего не зависело от его личной заинтересованности, умения и добросовестности. Желания работать как можно лучше от рабочих не требовалось. Достаточно было являться на работу вовремя и успевать за движением конвейера.
В настоящее время, как отмечают многие авторы, после перехода к труду с узко ограниченной свободой действий, промышленно развитые страны движутся обратно и управление темпом и качеством работы возвращается в руки работника. Рост числа рабочих мест с большей свободой действия вызывает далеко идущие последствия, смысл которых ускользает от многих руководящих и административных работников. Дело в том, что традиционные методы организации и оплаты труда оказываются все менее действенными, управляющим все чаще приходится полагаться не на внешний контроль, а на внутреннюю дисциплину и добросовестность работника, чтобы обеспечить высокое качество работы. Руководство предприятиями и подготовка руководителей пока что отстают от перемен, происходящих в характере работы. Организация труда приняла формы, не создающие и не использующие существующую в потенциале высокую трудовую мораль людей, поступающих на работу. Многие работники хотели бы работать старательнее и добиваться лучших результатов просто потому, что это приносит им внутреннее удовлетворение, но формы организации труда не укрепляют их желания, а, наоборот, расхолаживают. Там, где формальные методы контроля перестают действовать и должны быть заменены сознанием ответственности работника, на первое место выдвигается задача мобилизации человеческих ресурсов и стимулирования добровольной трудовой самоотдачи.
Социально-психологический анализ факторов, влияющих на формирование трудовой мотивации работников, был проведен американским исследователем Ф. Херцбергом и его соавторами в конце 60-х—начале 70-х годов [132]. Специфика исследования Херцберга заключалась в том, что в его основу был положен анализ сообщений индивидов, характеризующих моральный подъем или упадок в процессе их трудовой деятельности. Конкретно каждому опрашиваемому работнику предлагалось сообщитьо тех или иных периодах его деятельности, когда его отношение к труду характеризовалось исключительным подъемом или упадком. В исследовании были четко разделены вопросы формирования трудовой мотивации и удовлетворенности работой.
Основной результат, полученный в ходе исследования, заключается в том, что факторы, влияющие на уровень трудовой морали, и факторы, влияющие на уровень удовлетворенности работой, принципиально различны по своей природе. Повышение уровнятрудовой морали вызывают небольшое число тесно взаимосвязанных факторов, относящихся к характеру самой работы[x].
Главными из них являются: способность к успешному выполнению работы, возможность квалификационного роста, самостоятельность в работе и ответственность за ее результат, признание работодателем трудовых заслуг работника[xi].
В противоположность этому факторы удовлетворенности связаны в первую очередь с условиями труда и его оплатой.
Результирующее отношение к труду со стороны работника определяется характером взаимодействия между указанными группами факторов. Отсутствие факторов, формирующих позитивную трудовую установку, вызывает у индивида депрессию и негативизм по отношению к выполняемой работе. Улучшение условий труда и повышение его оплаты могут в этом случае повысить удовлетворенность работой (условиями найма), но их влияние на уровень трудовой морали оказывается непродолжительным. Однако недостаточный уровень удовлетворенности работой даже при наличии позитивных мотиваторов подрывает готовность работника трудиться с высокой самоотдачей, вызывает у него ощущение несправедливости, нелояльности и желание сменить место работы. Особо останавливаясь на оплате труда, Херцберг указывает, что ее влияние является двойственным: высокая оплата рассматривается как выражение успеха и признания, а низкая — как результат несправедливого отношения.
Главный вывод, который делает Ф. Херцберг, заключается в том, что высокая трудовая мораль работников может быть достигнута путем адекватного воздействия на позитивные трудовые мотиваторы, а не путем наращивания степени удовлетворенности условиями трудового договора. Стимулирование труда через факторы удовлетворенности действует, как героин, — дополнительных благ требуется все больше и больше, а отдачи они дают все меньше и меньше.
Применение принципов, сформулированных цитированными выше авторами, к организации труда и заработной платы работников управления требует определенных уточнений. Прежде всего, необходимо отметить, что управленческий персонал промышленных предприятий представляет собой неоднородную группу работников, выполняющих различные трудовые функции. В составе работников управления существуют определенные должностные и профессиональные группы, труд которых является монотонным и дает мало возможностей для реализации потенциальной трудовой мотивации. По отношению к этой группе работников является целесообразным применение программ обогащения содержания труда и нагружения ответственностью.
Однако для ведущих работников персонала управления проблема нагружения ответственностью не является актуальной, так как их реальная ответственность и трудовая нагрузка велики и в определенном смысле являются чрезмерными[xii].
Высокая нагрузка на управление, порождаемая давлением отклоняющих факторов, объективно приводит к увеличению трудовой нагрузки ведущих управленческих работников, но одновременно (в известных пределах) является психологическим фактором, стимулирующим соответствующую трудовую мотивацию.
Результаты обследования, проведенного автором настоящей монографии, показывают, что уровень трудовой мотивации и трудовой активности данной категории работников в целом является высоким. Именно благодаря действию этого фактора на производстве в значительной степени удается преодолевать такие недостатки, как неритмичность снабжения, неполная обеспеченность трудовыми ресурсами и т.д. Вместе с тем действующие в промышленности системы оплаты труда работников управления далеко не всегда способствуют усилению их трудовой мотивации и не всегда направляют их деятельность в нужную для общественного производства сторону. В условиях, когда показатели производственной деятельности неадекватно отражают производственные и общественные интересы, работники управления достаточно часто начинают ориентировать свою деятельность и свою компетентность на отыскание способов формального выполнения установленных показателей, а также на то, чтобы добиться сравнительно льготных производственных заданий, причем на практике «квалификация» такого рода нередко достигает весьма высокого уровня[xiii].
Как отмечает М. С. Горбачев:
·         Хозяйственные руководители зачастую думают не о национальном богатстве, не о его натуральном выражении, а о том, чтобы изделие было подороже, чтобы одну и ту же вещь внутри объединения погонять и накрутить «вал». В результате «вал» в денежном выражении растет, а товаров, изделий, техники не хватает. Сейчас у нас есть очень большие «мастаки», чтобы таким образом решить проблему темпов. Через новые цены, через повышение средней цены изделия, через какую-нибудь добавку индекса сорвать дополнительные объемы или просто погонять ту же вещь внутри объединения. И смотришь, у того или иного объединения выросли темпы» [4. С. 19—20].
Существенно, что формальное выполнение плана за счет манипулирования экономическими показателями, а также иными аналогичными способами представляет собой объективно трудную и в своем роде творческую задачу, требующую от работникавысокой экономической квалификации. В соответствии с концепцией Ф. Херцберга такая задача обладает самостоятельной мотивирующей силой, т. е. способна увлекать работника. Подобное переключение мотивации и вызываемое этим ослабление ограничивающей компоненты трудовой морали (трудовой этики работников управления) могут создать большие трудности в «перестройке умов хозяйственников в этом отношении» [4. С. 19].
Нецелесообразность применения основанных на формальных оценках систем заработной платы для работников высококвалифицированного и умственного труда, в том числе управленческих работников, выдвигает проблему стимулирования и поддержаниявысокого уровня трудовой морали, минуя непосредственное измерение результатов их трудовой деятельности. Альтернативой методу объективного измерения тех или иных показателей производственной деятельности является метод субъективной оценки деловых качеств работника и его отношения к труду. Безусловно, субъективные оценки интенсивности и качества труда по многим причинам являются менее точными. Однако в условиях, когда объективная количественная оценка личного трудового вклада является невозможной, метод, основанный на субъективных оценках умений, преданности интересам дела и уровня трудовой морали, является единственной реальной возможностью создания адекватной системы стимулирования и оплаты труда[xiv].
Метод организации заработной платы, основанный на субъективных оценках трудовой деятельности работника, требует для своей реализации применения системы принципов, в корне отличных от принципов организации форм оплаты труда, основанных на количественном измерении результатов трудовой деятельности работника. Различия между указанными методами заключаютсяв следующем. Метод объективного количественного учета итогов трудовой деятельности позволяет измерить объем продукции,произведенной работником за любой конкретный рабочий период (час, смену, неделю, месяц и т. п.). Величина заработной платы будет при этом колебаться в зависимости от выработки работника и иных установленных для него показателей трудовой деятельности. В противоположность объективным субъективные оценки всегда приблизительны, неточны, подвержены колебаниям в зависимости от эмоционального состояния, степени информированности оценивающего субъекта и многих других факторов. В связи с этим начисление заработной платы в зависимости от текущих субъективных оценок труда теми или иными должностными лицами практически неизбежно приводит к возникновению у работников чувства обиды, несправедливости, неуверенности в завтрашнем дне, к обострению производственных конфликтов и, в конечном счете, к развалу производственного коллектива [128. С. 158][xv].
Сказанное не означает, однако, что организация заработной платы на основе субъективных оценок деятельности работника является невозможной. Увеличение продолжительности периода, за который проводится оценка трудовой деятельности, при наличии определенных дополнительных условий существенно повышает ее точность, закрепляя за работником определенную трудовую репутацию. В свою очередь, трудовая репутация, представляя собой интегральную оценку уровня квалификации и трудовой морали, может быть положена в основу решения о служебном продвижении работника, т. е. о назначении его на должность с большей ответственностью и большим уровнем заработной платы (либо, наоборот, о понижении в должности или об освобождении от нее). Механизм формирования трудовой репутации руководителей производственных подразделений предприятия может быть проиллюстрирован выдержкой из брошюры А. Комаровского:
·         …на еженедельно проводящемся «дне качества» завода «Ташсельмаш» каждый начальник цеха или службы не только вправе, но и обязан поставить на обсуждение те вопросы улучшения качества продукции, которые можно решить только с помощью руководства завода или смежных цехов и служб. Если он не сделает этого раз, другой, третий (а его упущения непременно будут замечены), то рискует приобрести репутацию малокомпетентного руководителя. И не только в глазах дирекции, но и в глазах всех участников совещания: начальников цехов и служб, главных специалистов. Приобрести такую репутацию равносильно признанию своей неспособности руководить порученным участком работы, написанию заявления об увольнении» [57. С. 53].
Таким образом, если методу объективных оценок трудовой деятельности должны соответствовать сдельные и премиальные системы заработной платы, то методу субъективных оценок — простая повременная форма оплаты труда, сопровождаемая, однако, возможностью служебного роста работника либо иными формами признания его трудовых заслуг. В связи с этим представляется неправильной нередко высказываемая точка зрения, согласно которой «при простой повременной системе оплаты труда не стимулируется в должной мере проявление инициативы в работе и экономия рабочего времени» [84. С. 283]. Более адекватной является точка зрения, согласно которой «простая повременная система оплаты (дополняемая системой административного контроля и квалификационного роста. — С. Б.) заинтересовывает работника в повышении квалификации и соблюдении трудовой дисциплины» [91. С. 122].
Система должностного продвижения работников, основанная на субъективных оценках трудовой деятельности, требует для своего нормального функционирования сложных и в настоящее время недостаточно изученных социальных механизмов. Очевидно,что данные оценки должны быть компетентными и свободными от всякого рода внеслужебных соображений. Следовательно, необходимым условием успешного осуществления указанной системы является высокий уровень квалификации и трудовой моралидолжностных лиц, проводящих оценку. Таким образом, эффективность этой системы является производной от эффективности механизма отбора и профессионального воспитания кадров управления и механизма социального контроля внутри профессиональной группы управленческих работников[xvi].
Возможность практического осуществления и достижения высокой эффективности управления на основе метода субъективных оценок может быть проиллюстрирована на примере японского опыта организации управленческой деятельности. Американскийспециалист У. Оучи, сопоставляя японский и американский подходы к организации управления на предприятии, отмечает, что принятые в Японии специфические системы найма, оценок деятельности, продвижения по службе и ряд других организационных механизмов позволяют достичь чрезвычайно высокого уровня трудовой морали и качества труда работников. На основе проведенного им исследования Оучи приходит к выводу, что изучение и практическое внедрение японского опыта в других странах может способствовать значительному улучшению организации их промышленной деятельности [86. С. 52].
Согласно Оучи, для японского стиля управления характерно, что уровень анализа хозяйственной деятельности на японских предприятиях гораздо ниже, чем на американских. Хозрасчетные отношения между структурными подразделениями, трансфертныеплатежи и показатели производственной деятельности в Японии понятия малоизвестные, в то время как они являются обыденными даже в небольших американских компаниях. Вместе с тем, по мнению Оучи, это отнюдь не свидетельствует о более низком качествеяпонского управления. Японские фирмы, как правило, прекрасно оснащены всеми современными информационными средствами и вычислительной техникой, имеют развитую систему планирования и т. п. Однако этими средствами пользуются в основном лишь для получения информации. Значения тех или иных показателей сами по себе не предопределяют характера принимаемых решений [86. С. 84, 82].
На японских фирмах почти никогда не прибегают к разовому вознаграждению индивидуального труда, т. е. к премиям. Оценка деятельности отдельного лица проявляется в повышении заработной платы и продвижении по службе. Повышение зарплаты ипродвижение являются свидетельством того, что трудовые заслуги работника признаются и вознаграждаются [86. С. 50, 62].
Для японских организаций характерна медленная, постепенная оценка трудовой деятельности работников и низкая дифференциация в скорости их продвижения по службе. Молодой работник, пришедший в аппарат управления фирмой, в течение десяти лет будет точно так же продвигаться по службе и получать точно такую же надбавку к окладу, как и его сверстники, пришедшие на работу вместе с ним. Деятельность указанных работников будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности. Сказанное не означает, однако, что такая система не дает способнейшим людям получать назначение на ответственные посты. Те, кто способнее, легко и быстро получают ответственную работу, но официальное продвижение по службе наступает только тогда, когда они наиболее полно себя проявили [86. С. 42—43, 70].
Японские компании прилагают огромные усилия к тому, чтобы воспитать у своих сотрудников чувство преданности к своей работе и организации. Низкая скорость продвижения не является для работников фактором неудовлетворенности, поскольку ониуверены, что в организации будут помнить их деятельность и что их дополнительные усилия будут вознаграждены впоследствии. Об эффективности японских методов организации труда свидетельствует тот факт, что показатели текучести кадров (как рабочих, так и управляющих работников) в японских компаниях в 4-8 раз ниже, чем в США [86. С. 49, 61, 70].
Таким образом, выводы, к которым приходит У. Оучи, хорошо согласуются с описанными выше выводами о том, что стимулирование труда работников на основе формируемых за длительный срок субъективных оценок может срабатывать более эффективно, чем установление жесткой взаимосвязи между текущими значениями производственных показателей и оплатой труда работников Управления. Механизм вредного воздействия последних может быть проиллюстрирован высказыванием японского специалиста М. Сузуки:
·         Успех в работе является результатом терпеливой и тщательной подготовки, включая продолжительный период подготовки рынка, прежде чем можно будет получить прибыль. Но проведение такой работы не в интересах менеджера, которого интересует вопрос о прибылях следующего квартала [104. С. 182].
Хотя Оучи и ряд других авторов критикуют чрезмерный, по их мнению, уклон принятой в США системы организации в сторону метода объективных оценок, на самом деле и в этой стране стимулирующие системы организации заработной платы применяютсядалеко не везде. Советский автор И. Г. Минервин, ссылаясь на соответствующие американские источники, пишет по данному вопросу:
·         Специфика поощрения труда по управлению обусловлена отсутствием объективных количественных критериев его эффективности. Системы стимулирования управляющих в США не получили широкого распространения там, где премированиетрудно поставить в прямую зависимость от прибыли» [75. С. 121].
Далее Минервин указывает:
·         Системы стимулирования менее эффективны в компаниях с централизованным управлением, где в большей степени ограничена инициатива и ответственность управляющих и очень трудно оценить их деятельность» [75. С. 122][xvii].
Опыт применения простой повременной оплаты труда, дополняемой системой служебного продвижения на основе субъективных оценок результатов трудовой деятельности, существует также в отечественной практике. Из всех отраслей и видов деятельности, в которых применяется простая повременная оплата труда, наиболее характерным представляется пример организации заработной платы командного состава в Советских Вооруженных Силах. Как известно, заработная плата офицеров, мичманов и прапорщиков в Советской Армии практически на 100 % состоит из должностного оклада, не дополняемого никакими регулярными премиальными выплатами [70. С. 222][xviii].
Размер должностного оклада зависит от воинского звания, занимаемой должности, рода войск, местонахождения воинской части и некоторых других факторов. Подбор и расстановка офицерских кадров осуществляются на основе Положения о прохождении службы офицерским составом. Профессиональные военные юристы следующим образом описывают предусмотренные указанным Положением основные принципы продвижения офицеров в званиях и должностях. Присвоенные в установленном порядке офицерские звания являются пожизненными, за исключением предусмотренных законодательством особых случаев (совершение офицером тяжкого преступления или проступка и т. п.). Очередные офицерские звания присваиваются в последовательном порядке при положительной аттестации, соответствии нового звания занимаемой штатной должности и по истечении установленного срока выслуги в предыдущем звании. Для подавляющего большинства офицеров армии и флота установлены следующие сроки выслуги: в звании младшего лейтенанта — 2 года, в званиях лейтенанта и старшего лейтенанта — 3 года, в званиях капитана и майора — 4 года и т. д. Право назначения офицеров на должности предоставлено военачальникам от командира дивизии и выше в зависимости от номенклатуры (в военное время данное право предоставляется командирам полка) [70. С. 22-23].
Истечение установленного срока выслуги в предыдущем звании является необходимым условием присвоения очередного офицерского звания. Право присваивать очередные воинские звания досрочно, т. е. до истечения установленного срока выслуги лет,действующее законодательство предоставляет только министру обороны СССР. Данный исключительный порядок действует лишь в тех случаях, когда офицер успешно выполнил задание правительства СССР, достиг высоких показателей в боевой и политическойподготовке и образцово несет воинскую службу.
·         Обязательность выполнения условия истечения сроков выслуги лет вызвана тем, что приобретенный служебный опыт на занимаемой офицером должности должен быть закреплен. В противном случае у отдельных офицеров могло бы возникнутьжелание постоянного повышения в должности и звании без закрепления приобретенных навыков управления подчиненными подразделениями. Установление обоснованных сроков выслуги в воинских званиях обеспечивает планомерность в продвижении офицера по службе и стабильность его правового положения» [военный юрист, 70. С. 24].
Далее цитируемый автор отмечает:
·         Если офицер имеет существенные недостатки как в несении службы, так и в личном поведении, то, несмотря на соответствие другим условиям, представление к присвоению очередного звания не производится до устранения недостатков. Решение о задержке представления принимается прямым начальником начиная от командира полка и выше. Важно, чтобы во всех случаях офицеру были объявлены причины, послужившие основанием для принятия такого решения. Правильно реагирующий на недостатки офицер, знающий причины задержки представления, сумеет своевременно их устранить, получить очередное воинское звание и продолжать службу на равных со всеми основаниях [70. С. 25].
Воинский труд представляет собой типичный вид организованной человеческой деятельности, к которому полностью неприменимы основанные на объективных оценках сдельные и премиальные системы организации заработной платы. Сказанное особенноотносится к воинскому труду в период ведения активных боевых действий. Невозможно представить, чтобы величина заработной платы военнослужащих (либо объем получаемых ими благ и услуг) устанавливалась в зависимости от числа пройденныхкилометров, объема земляных работ при копке траншей, числа произведенных выстрелов и т. п. либо по «конечному результату» боевой деятельности, включая число уничтоженных врагов или единиц боевой техники. Профессиональные военные, авторы работ по организации кадровой работы в войсках Советской Армии, указывают, что правильная организация служебного продвижения является важным фактором формирования высокой воинской (офицерской) морали. Вместе с тем никто из указанных авторов не предлагает усиливать воинскую мораль путем организации регулярных премиальных выплат по установленной системе показателей или иными аналогичными способами.
Еще одним видом деятельности, в котором оценка результатов труда работника не может быть построена иначе, как на субъективных мнениях его коллег, являются фундаментальные научные исследования[xix].
Статус и должностное положение ученого должны обнаруживать высокую корреляцию с его научной репутацией в профессиональном сообществе. Нарушение работы механизмов, формирующих репутацию ученых и приводящих ее в соответствие с должностным статусом, приводит к резкому падению эффективности научной деятельности [89. С. 188—190].
Необходимость создания условий для повышения эффективности деятельности работников высококвалифицированного труда наряду с проблемой оценивания результатов ставит проблему определения наиболее целесообразной интенсивности стимулирующего воздействия. Под интенсивностью материального стимулирования в данном случае понимается обусловленное системой оплаты соотношение между увеличением установленных производственных показателей (выработка и т. п.) и ростом выплачиваемых работнику денежных сумм. В случае применения премиальных систем оплаты интенсивность стимулирования может измеряться соотношением величины премии с величиной постоянной части заработной платы (тарифа или оклада). Ситуация падения трудовой активности работников в результате недостаточного материального стимулирования неоднократно описывалась в отечественной научной литературе. При этом, однако, практически полностью отсутствует описание дисфункций, возникающих в ситуации чрезмерно интенсивного стимулирования (включая также стимулирование продвижением, основанное на субъективных оценках).
Механизм падения качества высококвалифицированного умственного труда под действием материального стимулирования может быть проиллюстрирован на примере проведенного Д. Пельцем и Ф. Эндрюсом исследования эффективности труда научных работников и инженеров, занятых в научных и проектных организациях. В ряде вопросов обследованием были охвачены также работники управления, занятые в материальном производстве. В отличие от Ф. Херцберга, предполагавшего наличие потенциальных трудовых мотиваторов в структуре личности каждого индивида, указанные авторы использовали типологический подход, дифференцирующий работников по степени интенсивности и по направленности их трудовой мотивации. В работе рассматривались три идеальных типа работников:
а) не ориентированные на работу вообще (т. е. ориентированные на минимизацию своих трудовых усилий)[xx]
б) ориентированные на научную (инженерную) работу как таковую
в) ориентированные на служебную карьеру или максимизацию своего денежного дохода.
При этом предполагается, что: 1) соотношение интенсивности перечисленных мотивов в структуре личности конкретных работников является различным, 2) указанное соотношение интенсивности мотивов может меняться под действием тех или иных обстоятельств, в том числе применяемых систем материального стимулирования.
Исследование Д. Пельца и Ф. Эндрюса показало, что конечная эффективность производственной деятельности работников (ученых, инженеров и управленческих работников промышленных компаний) зависит не только от интенсивности, но и от направленности их трудовой мотивации:
·         высокопродуктивных специалистов характеризует ориентация на научную работу как таковую, а не на служебную карьеру [89. С. 159].
Исходя из этого, авторы приходят к выводу, что:
·         денежное вознаграждение и организационный статус работника должны соответствовать его достижениям. Данному вопросу следует уделять большое внимание. Однако в то же время опасно превращать материальную заинтересованность в основной стимулирующий фактор. Руководство организации должно примириться с тем парадоксальным фактом, что на вознаграждения нельзя полагаться как на мотиваторов успеха, но они должны последовательно предоставляться, когда успехи оказываются налицо [89. С. 188—190, 227].
Таким образом, как низкая, так и высокая интенсивность стимулирующего воздействия имеет свои достоинства и недостатки. Можно согласиться, что в условиях слабой материальной заинтересованности трудовая активность рабочей силы в целом имеет тенденцию к снижению. Вместе с тем трудовая мотивация тех работников, которые по тем или иным внутренним причинам стремятся к добросовестной работе, при этом не искажается давлением неадекватных материальных стимулов. Усиление материальной заинтересованности в условиях неизбежной неадекватности (неполной адекватности) оценок приводит к усилению производственной активности, но в то же время при прочих равных условиях стимулирует падение качества труда и пренебрежение интересами дела, так как способность противостоять соблазну для многих людей не является безграничной. Особенно сильно разлагающее влияние материального стимулирования проявляется в тех случаях, когда некомпетентным, недобросовестным или ориентированным на карьеру работникам удается повысить свой административный статус и (или) денежный доход путем некачественного, но быстрого и внешне эффективного выполнения тех или иных видов работ и производственных заданий[xxi].
Суммируя изложенное в настоящем параграфе, можно сделать следующие выводы.
1. Центральной проблемой, определяющей эффективность применения тех или иных систем материального стимулирования, а также иных экономических стимулов и санкций, является обеспечение адекватной оценки трудовой деятельности работника. Применение стимулирующих воздействий, связанных с неадекватной системой оценок трудовой деятельности, разлагающе действует на трудовую мораль работников.
2. Оценка трудовой деятельности инженерных и управленческих работников промышленных предприятий на основе тех или иных объективно измеряемых показателей неизбежно несет в себе элемент неадекватности. В связи с этим окончательная оценкатруда работников управления в долгосрочном плане должна основываться на сочетании объективных и субъективных методов с превалированием последних. Данный вывод полностью соответствует реально сложившейся практике оценивания результатов трудовойдеятельности инженерно-управленческого персонала (см. § 3.1). Вместе с тем в последние годы в системе организации заработной платы и материального стимулирования усилилась тенденция в сторону применения объективных методов оценки. В условияхвысокой напряженности производственных планов и при наличии общей понижательной тенденции относительного уровня заработной платы работников управления это явилось одной из причин снижения стабильности их кадрового состава (см. § 2.2, 2.3).
3. Стимулирующая функция заработной платы не должна вступать в противоречие с функцией распределения трудовых ресурсов. В частности, применение стимулирующих систем не должно приводить к уменьшению величины оплаты труда ниже равновесного (для данной категории работников) уровня, так как дальнейшее ее снижение приведет не к усилению трудовой активности, а к оттоку работников и оголению соответствующих рабочих мест. В связи с этим представляется неправильной точка зрения, согласно которой «за конечные результаты работы предприятия должен отвечать его руководитель и та группа ИТР, труд которых определяющим образом влияет на итоговые результаты производства, причем не только снижением или лишением премии, но и уменьшением должностного оклада» [55. С. 10].
Системы материального стимулирования не должны также приводить к чрезмерной нестабильности заработка во времени. Резкие и не поддающиеся предвидению колебания заработной платы при прочих равных условиях существенно снижают привлекательность соответствующего вида работы. Снижение привлекательности, в свою очередь, повышает равновесный уровень заработной платы. Иными словами, снижение стабильности заработка при прочих равных условиях требует увеличения среднего его размера, компенсирующего указанную нестабильность.
4. Эффективность применения систем материального стимулирования в значительной мере зависит от определения наиболее целесообразной интенсивности стимулирующего воздействия. В условиях неполной адекватности оценок трудовой деятельности либо неполного контроля за всеми существенными параметрами результатов труда применение интенсивных стимулов или санкций приводит к деформации трудовых мотиваторов, пренебрежению интересами дела и падению качества труда. При этом своевременно зафиксировать падение качества труда работников не всегда представляется возможным, так как у них возникает сильная мотивация к сокрытию ухудшения результатов производственной деятельности. В отечественных научных и научно-практических разработках по вопросам организации заработной платы и материального стимулирования влияние данного фактора, как правило, недооценивается.
Часто возникающая на практике редукция стимулирующих систем заработной платы к простой повременной оплате труда при номинальном соблюдении установленного порядка выплат не всегда представляет собой негативное явление в силу того, что дисфункциональные последствия буквального следования правилам начисления заработка могут быть значительно большими (трудовые конфликты, текучесть персонала, ориентация на формальное достижение показателей и т. п.).
5. Как было показано выше, высокая трудовая мотивация ведущих должностных групп работников управления в значительной мере создается за счет самой выполняемой ими работы, требующей высокой квалификации, творческого подхода, самостоятельности, ответственности и т. п. Вместе с тем определенные недостатки в системе организации их заработной платы (см. § 2.2), а также перенапряженность производственных заданий негативно влияют на трудовую мораль работников управления и препятствуют формированию качественного кадрового резерва. В настоящее время производство испытывает острый дефицит в квалифицированных управленческих работниках, готовых взять на себя повышенную трудовую нагрузку и повышенную ответственность. Отрицательным явлением, свидетельствующим о необходимости устранения указанных недостатков, является также тенденция к возрастанию текучести кадров работников управления.
Таким образом, в настоящее время главной задачей совершенствования стимулирования труда работников управления является не усиление их побуждения к труду, а устранение факторов, подрывающих их трудовую мотивацию либо отклоняющих ее в сторону достижения личных или узковедомственных целей. Возможные пути решения этой задачи будут рассмотрены в последующих главах настоящей работы.
 
 
1.3. Движение кадрового состава работников и влияние данного фактора на качество выполнения производственных функций 
 
Процессы движения кадрового состава работников управления промышленных предприятий и взаимосвязь этих процессов с качеством выполнения инженерно-управленческих функций на предприятиях являются одной из центральных проблем, рассматриваемых в настоящей монографии. В связи с этим представляется необходимым кратко рассмотреть историю развития социально-экономических исследований в данной проблемной области и современное состояние ее развития.
Интенсивность движения рабочей силы на промышленных предприятиях измеряется с помощью определенной системы статистических показателей. Процесс движения кадров на предприятии включает процессы внешней и внутренней миграции. Подвнешней миграцией, обычно называемой внешним оборотом рабочей силы, принято понимать прием и выбытие работников с предприятия. Под внутренней миграцией понимаются процессы перехода (перемещения) работников внутри предприятия. При анализе внешнего оборота рабочей силы различают оборот по приему и оборот по выбытию. Для измерения интенсивности оборота кадров используется показатель коэффициента оборота, представляющий собой отношение числа принятых или выбывших с предприятия к среднесписочной численности работников за соответствующий год. На практике более употребительным является показатель оборота по выбытию.
В составе причин выбытия работников из списочного состава предприятия различают объективные (не зависящие от предприятия) причины и причины, не являющиеся объективными. К объективным причинам принято относить выход на пенсию, призыв в армию, поступление на учебу в дневное учебное заведение, увольнение в связи с сокращением штатов и др. Выбытие работников по необъективным причинам, к которым относятся увольнения по собственному желанию и по инициативе администрации в связи с нарушением трудовой дисциплины, называется текучестью рабочей силы или текучестью кадров. Интенсивность текучести измеряется коэффициентом, аналогичным коэффициенту оборота кадров. В отличие от внешнего оборота рабочей силы показатели внутреннего оборота не находят отражения в отчетности предприятий и не обобщаются в статистических сводках. Результаты первых достаточно крупных исследований процессов внутризаводских перемещений рабочих кадров промышленных предприятий были опубликованы в 1979-1981 гг. Статистический аппарат, необходимый для измерения внутризаводских перемещений, в настоящее время окончательно не отработан. Так, авторы монографии «Внутризаводское движение и текучесть рабочих кадров» рассматривают четыре основных вида внутреннего движения рабочей силы: перемена цеха, категории персонала, смена профессии и изменение (обычно повышение) тарифного разряда [41. С. 80]. Однако в настоящей работе процессы изменения квалификации работников, если они не сопровождаются изменением должности или рабочего места, в состав внутризаводского движения рабочей силы не включались.
Социально-экономические исследования проблем движения и текучести кадров на промышленных предприятиях были начаты в СССР в начале 60-х годов и к настоящему времени насчитывают почти 20-летнюю историю. За этот период по данному вопросу был накоплен богатый фактический материал, разработан (и в определенных аспектах доведен до совершенства) необходимый методический аппарат. Существует обширная специальная литература, в том числе ряд монографий, обобщающих опыт проведения крупномасштабных исследований в этой области [46, 47 и др.]. Необходимо, однако, отметить, что указанные исследования концентрировались вокруг сравнительно узкой проблемы выявления причин (мотивов) неудовлетворенности трудом и увольнения по собственному желанию работников. Разработанные и опубликованные в конце 60-х годов Е. Г. Антосенковым и рядом других авторов социологические аспекты с незначительными переделками использовались как основной методический инструмент при проведении большого числа обследований, осуществляемых различными ведомствами и организациями во всех отраслях[xxii].
Наряду с этим до настоящего времени остались недостаточно изученными многие важные проблемы, тесно взаимосвязанные с процессами движения и текучести рабочей силы. В частности, малоизученной является проблема социально-экономических последствий высокой текучести кадров для соответствующих предприятий и их структурных подразделений. Далее, как указывает Е. Г. Антосенков:
·         Текучесть изучается на примере рабочих, а не ИТР, хотя у последних много специфики. Социологи пока этой проблемой по-настоящему еще не занялись [35. С. 10].
Исследования в области текучести кадров сильно повлияли на общую проблемную ориентацию отечественной индустриальной социологии, приблизив ее к изучению проблемы удовлетворенности трудом и поведения работника в ситуации перемены места работы. При этом за рамками исследований фактически остались основные по своей значимости проблемы трудового поведения, трудовой мотивации и процессов формирования трудовой морали. Мало исследованы взаимосвязи процессов текучести с проблемами распределения рабочей силы по качественному составу, дефицита трудовых ресурсов, трудовой дисциплины и др.
Наличие описанных выше особенностей привело к тому, что опыт, накопленный в области социологических исследований текучести кадров, обладает ограниченной применимостью для анализа проблем стабилизации кадрового состава и стимулирования труда работников управления. Вместе с тем в рамках настоящей главы представляется необходимым рассмотреть некоторые методические аспекты и результаты исследований процессов текучести, имеющие отношение к теме настоящей работы. При анализе этих вопросов в данном приложении будут использованы материалы, имеющиеся в литературных источниках, а также результаты, полученные автором в ходе проведения собственных исследований.
Актуальность исследования процессов движения и текучести кадров связана с тем, что указанные процессы оказывают значительное воздействие на организацию промышленного производства. Уровень сменяемости кадрового состава работников, осуществляющих ту или иную производственную функцию, в значительной мере отражает качество выполнения этой функции. Применительно к текучести кадров Ч. К. Бартош указывает:
·         Существует самая непосредственная связь между выполнением производственного плана и текучестью рабочей силы: чем выше текучесть, тем ниже процент выполнения плана, тем больше срывов в работе и штурмовщины» [37. С. 21][xxiii].
Мнение Бартоша подтверждается данными, полученными автором в ходе проведения собственного обследования.
 
Таблица 1.3.1. Взаимосвязь величины текучести рабочих кадров с отдельными показателями работы промышленных предприятий в 1984 г. (по кругу обследованных заводов)
 
 
 

 

Группа предприятий
Выполнение плана по товарной продукции, % к плану
Средне-месячная заработная плата рабочих, руб.
Доля рабочих, занятых ручным трудом, %
Дефицит рабочих кадров, % к нормативной численности *
Численность рабочих, совершив-ших прогул, % к средне-списочной численности
Все обследованные предприятия
99,8
192,4
32,6
8,4
7,8
В том числе отнесенные к группе с высокой текучестью рабочих кадров
99,0
186,0
37,2
10,2
15,7
Группа предприятий
Выполнение плана по товарной продукции, % к плану
Средне-месячная заработная плата рабочих, руб.
Доля рабочих, занятых ручным трудом, %
Дефицит рабочих кадров, % к нормативной численности *
Численность рабочих, совершив-ших прогул, % к средне-списочной численности
Все обследованные предприятия
2,1
0,27
42,7
35,4
78,7
В том числе отнесенные к группе с высокой текучестью рабочих кадров
2,7
0,17
38,5
40,1
63,2
* Методические вопросы измерения дефицита рабочей силы рассмотрены в §2.3 настоящей монографии.

 

 
Согласно материалам статистической отчетности, в группе заводов с высокой текучестью кадров наблюдается недовыполнение плана по производству и ухудшение ряда иных социально-экономических показателей (табл. 1.3.1). Вместе с тем характер причинно-следственных взаимосвязей между показателями текучести кадров и уровнем организации производства на предприятиях до настоящего времени остается недостаточно изученным[xxiv].
На основе мнений, высказанных в печати авторами научных публикаций, и данных, полученных автором настоящей работы, представляется возможным свести взаимосвязи интенсивности движения кадров и качества работы предприятия, а также егоструктурных подразделений к трем основным типам взаимодействия.
Взаимодействие первого типа может быть охарактеризовано как «прямое». Оно заключается в том, что высокий уровень сменяемости работников может оказывать непосредственное негативное влияние на уровень организации и качество производственной деятельности. Это влияние в первую очередь связано с тем, что при быстрой смене состава работники не успевают приобретать необходимые трудовые навыки и квалификацию. Кроме того, специальными исследованиями установлено, что у работника, принявшего решение об увольнении, наблюдается заметное снижение уровня его трудовой активности и качества труда:
·         Вызывая усиленную сменяемость кадров на тех или иных участках и рабочих местах, текучесть дезорганизует процесс производства на предприятии. Это может выражаться в простоях оборудования из-за неукомплектованности отдельных рабочих мест, в снижении эффективности труда рабочих за более или менее длительный период времени перед уходом с предприятия и при освоении на новом месте работы, снижении качества продукции, излишних затратах на ремонт оборудования. В этом состоит главный ущерб, наносимый текучестью предприятиям и всему народному хозяйству [47. С. 202].
Последствия такого рода может вызвать не только текучесть, но и внутризаводские перемещения. Как отмечают авторы монографии «Внутризаводское движение и текучесть рабочих кадров», переход рабочего из одного цеха в другой дезорганизует производство не меньше, чем его уход с предприятия [41. С. 118].
Применительно к работникам управления на негативное влияние сменяемости кадрового состава указывал А. Файоль:
·         ...печальные последствия неустойчивости руководящего состава в особенности опасны для крупных предприятий, где освоение дела отнимает обычно у руководителей немало времени. Новому лицу надо потратить очень много времени на то, чтобы ознакомиться с людьми и с положением дел на предприятии в такой степени, чтобы затем быть в состоянии принять определенную программу действий, вполне полагаться на себя и внушать доверие к себе других. Так, нередко приходится наблюдать, насколько предпочтительнее бывает руководитель со средними способностями, но долго работающий на одном и том же деле, чем руководитель хотя и с крупными способностями, но с тенденцией к частой перемене мест [113.С. 57].
Взаимодействие второго типа, характеризующееся противоположной направленностью причинно-следственных связей, может быть названо «обратным». Оно заключается в том, что при неизменной производственной программе снижение уровня организации производства неизбежно приводит к нарушению ритмичности труда работников, возрастанию их нервно-психологических нагрузок, сверхурочным работам, а при невыполнении нормы выработки или планового задания и к снижению величины заработной платы. Как отмечают по данному вопросу Д. П. Кайдалов и Е. И. Суименко
·         срывы графиков работы, нарушение ритмичности производственного процесса, какими бы обстоятельствами они ни вызывались, являются причиной текучести рабочей силы, которая может быть устранена лишь правильной организацией труда [53. С. 91].
В качестве примера указанные авторы рассматривают конкретную ситуацию, когда Алтайскому вагоностроительному заводу вместо 21 тыс. т литья было поставлено к сроку только 13 тыс. т. Авторы пишут:
·         Где взять недостающее литье? Завод залихорадило. То простои, то авралы. Вместо того чтобы сразу ставить вагоны на колесные тележки, кузова вагонов выкатывают из цеха, укладывают рядами на землю и ждут, когда поступят колесные пары. Начинается сверхурочная работа, работа в выходные дни и т. д. А это никому не нравится. На столе директора завода все чаще появляются заявления об увольнении по собственному желанию [53. С. 90—91].
Есть основания предполагать, что изучение причин увольнения методом анкетных опросов приводит к недооценке значимости организации производства как фактора, формирующего высокий или низкий уровень текучести кадров на предприятии. Прямые последствия недостатков в организации производства (неритмичность работы, простои, штурмовщина) в числе причин увольнения, связанных с неудовлетворенностью работой, составляют, по данным проведенного автором исследования, около 6%. Однако, как было отмечено выше, указанные недостатки негативно сказываются на заработке работников, делая его менее стабильным и снижая его среднюю величину. Кроме того, предприятия с более низким уровнем организации производства обычно характеризуются менее привлекательными санитарно-гигиеническими условиями, отставанием культуры производства и т. д. Недостатки в организации производства заметно ухудшают также эмоциональный климат в производственном коллективе. Таким образом, для значительной части уволившихся неудовлетворенность условиями или оплатой труда, а также разного рода конфликты не могут рассматриваться как конечная причина их увольнения, так как возникновение этой неудовлетворенности часто бывает связано с недостатками в организации их трудового процесса.
Влияние недостатков в организации производства на потенциальную и фактическую текучесть кадров управленческого персонала подробно рассмотрено в § 2.4 настоящей работы.
Третий тип взаимосвязи между сменяемостью кадрового состава и уровнем организации производства заключается в том, что обе указанные характеристики являются зависимыми от третьего фактора, а именно от качественных характеристик рабочей силы. Данный тип взаимосвязи может быть назван «косвенным».
Взаимосвязь между уровнем текучести кадров и качественными характеристиками рабочей силы включает два основных вида причинно-следственной зависимости. Первый вид зависимости возникает в условиях, когда из-за определенных причин (снижениезаработной платы, ухудшение организации производства и др.) текучесть кадров той или иной прежде стабильной группы работников начинает проявлять тенденцию к росту. В этом случае основной контингент увольняющихся образуют лица, которые по своимквалификационным и деловым характеристикам могут сравнительно легко найти новое место работы с условиями и оплатой труда не худшими, чем на прежнем месте.
Таким образом, возрастание текучести кадров во многих случаях может являться признаком вымывания наиболее качественной рабочей силы (т. е. работников с высокой квалификацией, большим опытом, высокой трудовой дисциплиной и т. п.) на том или ином участке производства. Процесс вымывания качественного кадрового состава под действием относительного снижения уровня заработной платы и условий труда может быть проиллюстрирован выдержкой из интервью с начальником отдела кадров Волжского завода синтетического каучука (1984г.). Опрашиваемый сказал:
·         Когда наша отрасль создавалась, у нас зарплата была выше по сравнению с другими и снабжались мы лучше. Сейчас ситуация иная. В настоящий момент в нашей отрасли зарплата меньше, чем, например, у строителей, металлообработчиков, а работают они без ночных смен, и притом в черте города, т. е. работникам ездить ближе. Если смотреть по цифрам, то дефицит рабочей силы у нас небольшой, не так уж много не хватает людей. Но если бы можно было условия улучшить, зарплату поднять — нам бы легче стало с людьми работать. Сейчас мы теряем людей с опытом, костяк нашего коллектива, и это очень сказывается на нашей работе. Мы становимся как бы поставщиками выращенных нами кадров. Не обидно было бы, если бы они уходили на родственное производство. А ведь уходят на радиотехнику, даже на металлообработку и там становятся лучшими работниками.
Второй вид зависимости между уровнем текучести и качественными характеристиками рабочей силы может наблюдаться в производственных подразделениях, характеризующихся относительно низким уровнем приоритета по заработной плате, (или) условиям труда работников. Как указывает Л. А. Шишкина:
·         …высокая текучесть кадров характерна для групп рабочих с непрофилирующими для отрасли профессиями. Деление профессий на профилирующие и непрофилирующие сделано исходя из значимости профессии для каждой отрасли [116. С. 202].
Аналогично на межотраслевом уровне:
·         …отрасли с максимальной текучестью обычно не ведущие для данного края [116. С. 201].
Высокая текучесть кадров в неприоритетных производственных подразделениях вызывается не только процессами вымывания качественной рабочей силы, неудовлетворенностью заработком или условиями труда, но и относительно высокой концентрацией в них работников, характеризующихся низкой квалификацией и низким уровнем трудовой морали. Увеличение числа увольняющихся в этом случае вызывается как повышенным уровнем конфликтов работников со своими руководителями по поводунарушений трудовой дисциплины, так и недостаточной идентификацией работников с целями производственной деятельности и выполняемой ими работой. Концентрация специфичного контингента работников в производственных подразделениях с высокойтекучестью приводит к ухудшению социально-психологического климата в коллективе, что может являться дополнительной причиной увольнения квалифицированных работников.
Как было показано в § 1.1, дополнительный вид косвенной взаимосвязи между текучестью кадров и уровнем организации производства возникает в тех случаях, когда проблема текучести осложняется проблемой дефицита рабочей силы. В этом случаенизкая закрепляемость работников может приводить не только к вымыванию квалифицированных кадров, но и к снижению количественной обеспеченности производства трудовыми ресурсами. Дефицит и текучесть рабочей силы, в свою очередь, ослабляют состояние трудовой дисциплины на производстве. Наличие взаимосвязей между текучестью и дефицитом кадров, уровнем приоритета производственных единиц, уровнем трудовой дисциплины, качественным составом рабочей силы, качеством работы предприятий подтверждается данными табл. 1.3.1. В частности, процессы вымывания качественной рабочей силы на предприятиях с высокой текучестью находят свое отражение в показателях «Доля рабочих в возрасте до 30 лет» и «Доля членов ВЛКСМ, кандидатов в члены КПСС и членов КПСС в составе рабочих до 28 лет». Качество работы предприятия отражают показатели «Процент выполнения плана по производству» и «Доля рабочих, охваченных бригадными формами организации труда». Последний показатель характеризует степень выполнения предприятием указаний и распоряжений вышестоящих органов. Уровень приоритета предприятий по заработной плате и условиям труда отражают показатели среднемесячной заработной платы и механизации труда.
Таким образом, уровень организации производства и текучесть кадров связаны друг с другом большим числом прямых и обратных причинно-следственных зависимостей, действующих как непосредственным, так и косвенным путем. На предприятиях, характеризующихся высокой текучестью кадров, возникает своего рода порочный круг: сменяемость состава работников снижает уровень организации производства, а снижение уровня организации дополнительно усиливает текучесть. Как указывал по данному вопросу А. Файоль:
·         текучесть состава работников является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел» [113. С. 58].
Взаимная зависимость между уровнем организации производства и текучестью кадров, в частности, находит свое отражение в том, что относительно высокий или низкий уровень текучести обычно свойствен всему персоналу предприятия, а не отдельным группам работников.
 
Таблица 1.3.2. Взаимосвязь показателей текучести кадров промышленных рабочих и работников управления в 1984г.
 

 

Группа заводов по уровню текучести
Коэффициент текучести, %
Рабочих кадров
Руководителей и специалистов
1
19,8 и выше
11,5
2
От 14,89 до 19,18
8,1
3
От 11,62 до 14,89
6,1
4
Ниже 11,62
4,6
Итого
 
7,0

 

 
Как указывает Т. А. Мозырева:
·         Специфическая заводская ситуация порождает текучесть как рабочих, так и ИТР, что проявляется в высокой корреляции уровней текучести разных категорий работников на всех заводах [116. С. 180].
Вывод Т. А. Мозыревой согласуется с результатами, полученными автором настоящей монографии (табл. 1.3.2)[xxv].
Необходимо отметить, что интенсивность текучести кадров не может рассматриваться как строгий операциональный показатель, однозначно характеризующий уровень организации производства на предприятии или на отдельных его подразделениях. На величину указанного показателя оказывают влияние демографическая и производственная структура коллектива и ряд других факторов. По данным многих социологических исследований установлено, что более высоким уровнем трудовой мобильности характеризуются молодые работники по сравнению с более старшими, мужчины по сравнению с женщинами, мигранты по сравнению с местными кадрами, рабочие по сравнению с ИТР и т. д. [47. С. 66-93; 100. С. 180, и др.][xxvi].
Изменения соответствующих характеристик в кадровом составе коллектива обычно влекут за собой и изменения показателей текучести. В связи с этим прямое сопоставление уровней стабильности кадрового состава является правомерным только для однородных социальных и профессиональных групп работников, занятых в сходных производственных условиях. При сопоставлении величины текучести кадров разнородных групп работников более целесообразно использовать относительные и приведенные показатели. Вопросы сопоставимости показателей текучести рабочих кадров и работников управления с учетом различий в их демографической структуре рассмотрены в главе второй настоящей работы.
 
 
1.4. Концептуальная схема исследования
 
Задачей настоящего параграфа является сведение в единую концептуальную схему вопросов эффективности функционирования внутризаводской системы управления и качества труда инженерно-управленческих работников. Данная концептуальная схема явилась основой для проведения эмпирического социально-экономического исследования, результаты которого описываются в последующих главах настоящей работы. 
 
 
Концептуальная схема исследования постулирует существование нижеследующих причинно-следственных связей.
1.     При заданных условиях хозяйствования эффективность промышленного производства в решающей мере зависит от уровня организации производственного процесса, который, в свою очередь, определяется качеством внутризаводского управления.
2.     Объем текущей (т. е. не связанной с внедрением крупных производственных инноваций) управленческой деятельности при заданном ее качестве определяется нагрузкой на управление, т. е. величиной совокупного давления факторов, препятствующих нормальному протеканию производственного процесса. Возрастание давления отклоняющих факторов повышает производственную значимость инженерно-управленческой деятельности.
3.     Качество управленческой деятельности на производстве в значительной мере определяется следующими факторами: уровнем организации управленческой деятельности, качеством рабочей силы, привлекаемой для ее выполнения, и адекватностью производственных требований, предъявляемых к работникам управления. Проблема уровня организации управления рассматривается в настоящей работе главным образом в аспекте соотношения объемов и качества планово-подготовительной и оперативной управленческой деятельности. Под адекватностью требований к работникам управления в данном случае понимается соответствие этих требований конечным целям производственной деятельности (повышению эффективности производства и максимальному удовлетворению общественных потребностей).
4.     Перечисленные три фактора, формирующие качественный уровень управленческой деятельности, в значительной мере складываются под действием установленных для инженерно-управленческих работников систем оплаты труда. Система заработной платы: а) должна быть построена на адекватных требованиях к работникам, т. е. направлять их трудовую активность в общественно необходимое русло, и б) обеспечивать адекватные пропорции средней величины заработной платы как внутри должностных групп управленческого персонала, так и в сравнении с другими категориями занятых (промышленных рабочих и др.). Несоблюдение указанных пропорций может приводить к снижению качественных характеристик занятой численности в системе аппарата управления или отдельных его звеньев.
5.     Операциональным признаком снижения качества выполнения инженерно-управленческих функций на предприятии является увеличение показателей сменяемости и текучести кадров работников управления. В составе процессов движения кадрового состава работников управления особо следует выделить сменяемость производственных руководителей, происходящую под действием увеличения напряженности производственных программ и связанного с этим возрастания нагрузки на управление.
6.     Качество внутризаводского управления в значительной мере обусловливается также сложившимися особенностями функционирования хозяйственного механизма, формирующего требования (оценочные показатели) к производственной деятельности предприятия в целом и обеспечивающего снабжение предприятия необходимыми для его производственной деятельности ресурсами. При этом неадекватность требований, предъявляемых к предприятию в целом, приводит к формированию неадекватных требований к конкретным работникам управления и снижает качество внутризаводской плановой работы. Недостатки в обеспечении производства ресурсами повышают нагрузки на управление в целом, и в первую очередь на оперативную его составляющую.
7.     Операциональным признаком дисфункций в сфере организации производства является чрезмерное разрастание оперативного управления, которое в этом случае начинает играть роль компенсаторного механизма. В числе факторов, приводящих к подобному эффекту, могут выступать высокое давление отклоняющих и «препятствующих» воздействий, в первую очередь непредсказуемых, и снижение качества внутризаводской плановой работы, вызываемое понижением качественных характеристик занятой в этой сфере рабочей силы, несбалансированным планом и т. д.
Распределение функциональной нагрузки между сферами внутризаводского планирования и оперативного управления влияет на показатели трудовой нагрузки соответствующих категорий работников управления. Сдвиг управленческой деятельности в сторону оперативного управления характеризуется резким возрастанием нагрузки линейного управленческого персонала.
Описанная выше схема причинно-следственных связей показана на рисунке. Необходимо отметить, что многие из указанных связей носят не строго детерминированный, а скорее вероятностный характер и действуют лишь в определенном интервале значений соответствующих социальных переменных.
Следует также указать, что не все из перечисленных причинно-следственных связей в рамках настоящей работы были подтверждены конкретными эмпирическими данными. Частично подтверждение гипотез о наличии этих связей опирается на литературные источники, а частично остается лишь на уровне предположений, подкрепляемых иллюстративными примерами. Основное внимание в эмпирическом исследовании уделено вопросам формирования заработной платы работников управления, уровню их трудовой нагрузки, сменяемости и качественным характеристикам их кадрового состава.

[i] Важным условием эффективной управленческой деятельности является также обеспечение ее необходимыми материальными ресурсами (вычислительными и копировальными устройствами, средствами связи и т. д.). Данный вопрос, однако, в настоящей работе подробно рассматриваться не будет.
 
[ii] Социологические исследования эффективности труда ученых показали, что мотивация в значительной мере определяет также уровень работоспособности индивида и то, что принято называть природными способностями [89 С. 159]. Аналогичных исследований применительно к работникам управления в СССР не проводилось. Однако есть основания предполагать, что результаты такого исследования оказались бы сходными.
 
[iii] Сказанное ни в коей мере не означает, что трудовая мораль работников формируется исключительно под влиянием способов организации их заработной платы. Однако применение неадекватных способов организации оплаты труда может оказать существенное негативное влияние на состояние трудовой морали работников. Рассмотрение такого рода дисфункций и возможностей их преодоления является главной задачей настоящего параграфа.
 
[iv] К настоящему времени НИИ труда выпушен ряд методических разработок по нормированию труда ИТР и служащих [74, 85 и др.]. Однако эти методические материалы ориентированы главным образом на разработку не индивидуальных трудовых норм и расценок, а укрупненных нормативов численности работников по функциям управления.
 
[v] Таким образом, согласно Тейлору, при отсутствии упорядоченной системы нормирования повременная оплата труда является более предпочтительной, так как увеличение напряженности трудовых заданий не сопровождается в этом случае формальным пересмотром расценок, что несколько ослабляет тенденцию к возникновению систематической медлительности и связанных с этим трудовых конфликтов.
 
[vi] Логичнее предположить, что при отсутствии возможности точно измерить объем выполненной работы исполнители имеют возможность устанавливать завышенную плановую трудоемкость выполняемых ими работ (например, путем манипулирования коэффициентами сложности). Объективно оценить снижение напряженности трудовых заданий в этом случае не представляется возможным, и симптомами этого снижения могут выступать только косвенные признаки: количество разговоров, количество выкуренных сигарет и т.п.
 
[vii] Необходимо отметить, что в данном случае речь идет только о стимулирующей функции заработной платы в узком смысле этого слова Проблема целесообразности перекладывания хозяйственного риска на работников предприятий здесь не рассматривается.
 
[viii] Устранение препятствий, возникающих в ходе производственной деятельности независимо от уровня трудовой нагрузки и способов оплаты, есть профессиональный и нравственный долг руководителя. Однако формирование чувства долга у работников, осуществляющих ответственные производственные функции, есть самостоятельный фактор управляющего воздействия, не вытекающий непосредственно из той или иной формы организации материального стимулирования. В рамках концепции материального стимулирования понятия долга вообще не существует, так как указанная концепция целиком строится на идее эквивалентной оплаты за затраченный труд (т. е. если работнику за что-то не платят, то он имеет моральное право этого и не делать).
 
[ix] В приведенном выше отрывке из статьи А. Пригарина [94] говорится, что слабость материальной заинтересованности ИТР проявляется в том, что «решения порой принимаются не в интересах дела, а исходя из разного рода побочных соображений». Однако на самом деле подобные явления часто возникают не из-за слабости материальной заинтересованности, а из-за того, что оценка и оплата труда ИТР слишком тесно связаны с различными производственными показателями. Формальная привязка оценки трудовой деятельности работников управления к тем или иным показателям порождает ситуации, когда работник бывает вынужден (или испытывает соблазн) поступить вопреки своему профессиональному долгу.
 
[x] Английский психолог Г. Оллпорт отмечает: «Психометрические исследования показывают, что связь между способностью и мотивацией всегда положительна. Человек любит делать то, что он делает хорошо. Многократно подтверждено, что умение, освоенное с какой-либо внешней целью, превращается в интерес. Соответствующая деятельность влечет к себе освоившего ее человека сама по себе, когда первоначальные причины, побуждавшие заняться ею, уже отпали» [130. С. 104].
 
[xi] В связи с этим, как отмечает Ф. Херцберг, одной из важнейших функций администратора на всех уровнях — от начальника до директора — становится умение оценить хорошую работу. Аналогичный вывод высказывает Дж. Холпин: «одно из качеств хорошего руководителя состоит в том, что он способен чувствовать степень побуждения, проявленного его подчиненными и коллегами, и направлять эту силу в правильное русло» [118. С. 75].
 
[xii] Программы обогащения труда, основанные на концепции Ф. Херцберга, базируются, как правило, на нагружении индивида работой более высокой сложности, предоставлении ему свободы действия и отмене излишней регламентации, подавляющей его потенциальные трудовые способности. Однако возможность нагружения ответственностью имеет свои объективные пределы. Один из зачинателей школы научной организации труда, Г. Эмерсон, описал ситуацию «перегрузки ответственностью» следующими словами: «…неправильный, волчий тип организации, все еще господствующий на многих производственных предприятиях, сводится к тому, что руководитель дает своим подчиненным совершенно произвольные задания и затем требует, чтобы они сами справлялись с ними, как знают» [125. С. 42].
 
[xiii] Необходимо отметить, что высокая «квалификация» по формальному выполнению показателей далеко не всегда означает низкую деловую квалификацию работника. Напротив, указанные виды квалификации, как правило, коррелируют между собой.
 
[xiv] Критикуя метод оценки труда управленческих работников на основе тех или иных цифровых показателей, американский социолог Г. Ливитт отмечает, что «в управлении тяга ко всему, что выражается в числах и измеряется количественно, перешла все разумные границы и теперь нужно ожидать возврата к методам, основывающимся на субъективных суждениях и профессиональной интуиции» [86. С. 82].
 
[xv] Как известно, при хорошо налаженной системе нормирования у рабочих-сдельщиков подобных конфликтов не возникает, поскольку оценки в этом случае объективны и не вызывают сомнений в их обоснованности Именно это основание выдвигал Ф. Тейлор в качестве главного аргумента в пользу своей системы организации труда. Характерно, однако, что действие этой системы он не распространял на управленческий персонал предприятий.
 
[xvi] Вместе с тем автор данной работы считает, что при отсутствии компетентности и добросовестности вышестоящих руководителей никакая система организации заработной платы не даст положительного эффекта.
 
[xvii] В связи с этим цитируемый автор указывает, что расширение самостоятельности структурных подразделений и внедрение принципов хозяйственного расчета расширяют возможности материального стимулирования работников управления.
 
[xviii] По случаю тех или иных знаменательных дат отличившиеся военнослужащие могут получать сравнительно небольшие единовременные поощрения, выдаваемые, как правило, не в виде денежных сумм, а в виде памятных подарков.
 
[xix] Сказанное в значительной степени относится также и к прикладным научным исследованиям. Однако фундаментальные исследования более удобны для рассмотрения, так как они образуют практически чистый идеальный тип, в котором введение системы оплаты на основе объективных оценок не только нежелательно, но и невозможно.
 
[xx] Наличие данного типа работников предполагалось авторами неявно, путем констатации факта существования различий в интенсивности трудовой мотивации.
 
[xxi] Как указывал Ф. Тейлор, даже для промышленных рабочих стимулирование увеличения выработки без обеспечения должного контроля создает предпосылки для формального выполнения установленных показателей за счет снижения качества труда при неизменной фактической трудоемкости проделанной работы. В связи с этим Тейлор специально подчеркивал, что, «прежде чем приступить к каким-либо мерам для увеличения производительности, нужно обеспечить себя от понижения качества работы» [109. С. 74]. В другом месте он указывал, что при подрядной системе оплаты «станки и инструменты очень скоро портятся, так как все заботы подрядчика направлены к достижению наибольшей производительности и смотреть за хорошим состоянием станков он не станет» [109. С. 37]. Все сказанное относится к промышленным рабочим, контроль за деятельностью которых может быть осуществлен сравнительно легко.
 
[xxii] Массовое распространение дублирующих друг друга анкетных опросов в значительной мере снизило степень доверия и интереса к социологическим исследованиям как у контингента опрашиваемых, так и у представителей администрации соответствующих предприятий. Так, в 1979—1981 гг. при проведении обследования по выявлению причин неудовлетворенности трудом рабочие угольных шахт объединения «Южкузбассуголь» неоднократно говорили автору настоящей монографии, что «точно такое же» исследование у них уже проводили Два года назад работники Канского политехнического института и что никаких видимых положительных результатов это обследование не дало. Аналогичные претензии высказывали автору рабочие и руководители ЛПО «Красный треугольник» в 1983 г.
 
[xxiii] Не случайно отраслевые министерства и всесоюзные промышленные объединения внимательно следят за состоянием текучести кадров на подчиненных им предприятиях. В своем выступлении на совете по социальному развитию Миннефтехимпрома СССР в ноябре 1982 г. начальник отдела рабочих кадров указанного министерства сказал: «Текучесть — это показатель неблагополучия работы предприятия. Там, где текучесть высокая, обычно неблагополучно и многое другое. Это всегда обнаруживают проверки».
 
[xxiv] В группу включены заводы с наиболее высокой текучестью кадров, причем общая численность рабочих на этих заводах составила 1/4 численности рабочих всех обследованных предприятий.
 
[xxv] В указанной таблице группы заводов подобраны таким образом, что в каждой из них работает по ¼ общей численности промышленно-производственных рабочих, занятых в обследованной совокупности предприятий. Средний коэффициент текучести в рабочих кадров по кругу обследованных предприятий 14,89 %.
 
[xxvi] Работники высококвалифицированного труда характеризуются обычно меньшим уровнем текучести кадров [47. С. 84], однако их увольнение наносит большой ущерб организации производства. Это связано с тем, что работнику высокой квалификации труднее найти замену, а также с тем, что даже при наличии необходимой подготовки работнику высококвалифицированного труда необходимо больше времени для освоения той конкретной работы, которую ему надо выполнять.
]]> 1. Социально-экономическая проблема повышения эффективности труда работников управления Sat, 25 Jun 2016 19:27:56 +0000 2. Анализ структуры кадрового состава и эффективности труда работников в управления промышленных предприятий http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=160:2-analiz-struktury-kadrovogo-sostava-i-effektivnosti-truda-rabotnikov-v-upravleniya-promyshlennykh-predpriyatij http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=160:2-analiz-struktury-kadrovogo-sostava-i-effektivnosti-truda-rabotnikov-v-upravleniya-promyshlennykh-predpriyatij
  • 2.1. Информационная база и методы исследования
  • 2.2. Анализ динамики заработной платы и системы материального стимулирования работников: управления промышленных предприятий
  • 2.3. Трудовая нагрузка работников управления и факторы» ее формирования
  • 2.4. Влияние динамики заработной платы и уровня трудовой нагрузки на движение кадрового состава и эффективность труда работников управления

    •  

    ]]>     2. Анализ структуры кадрового состава и эффективности труда работников в управления промышленных предприятий Sat, 25 Jun 2016 19:31:36 +0000     2.1. Информационная база и методы исследования http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=161:2-1-informatsionnaya-baza-i-metody-issledovaniya http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=161:2-1-informatsionnaya-baza-i-metody-issledovaniya  

    Информационную базу данной работы составляют материалы государственной статистики и результаты конкретного социально-экономического исследования, проведенного автором в 1979 - 1985 гг. Главными источниками информации, полученной в ходе эмпирического исследования, являются данные обследования более 200 промышленных предприятий различных отраслей промышленности, в ходе которого были проанализированы статистические показатели по труду и заработной плате инженерно-управленческих работников и других групп промышленного персонала. Анализ статистической информации проводился за период 1975 -1985 гг. (в отдельных случаях с 1970г.). Основные тенденции исследуемых показателей по указанной группе заводов близки к тенденциям, фиксируемым общесоюзной статистикой; материалы проведенного в 1983 - 1985 гг. выборочного обследования 15 предприятий, входящих в состав описанной выше более широкой совокупности. На данной группе заводов проводились анкетные опросы и наблюдения за продолжительностью рабочего дня отдельных категорий работников. В последующих параграфах данные о численности, движении кадров и заработной плате по широкому кругу предприятий снабжены пометкой «по кругу обследованных заводов», а полученные на основе материалов выборочного обследования - пометкой «по данным выборочного обследования»; материалы интервьюирования работников управления (преимущественно руководителей высшего и среднего звена) предприятий обследованного круга заводов, а также угледобывающих шахт производственного объединения «Южкузбассуголь» и производственных руководителей предприятий Минуглепрома СССР, проходивших обучение в Институте повышения квалификации Минуглепрома СССР. С работниками предприятий машиностроения, нефтепереработки и химической промышленности интервью проводились в 1982-1985 гг., а с работниками угольной промышленности — в 1979-1981 гг.
    Основными методами исследования в настоящей работе являются анализ статистической информации и социологические опросы работников предприятий. В соответствии с этим данный параграф включает два подраздела. В первом подразделе отражаются особенности статистического учета профессионального состава работников управления. Описание указанных особенностей является необходимым для правильной интерпретации анализируемых в работе статистических данных. Во втором подразделе дается описание примененных методов социологического опроса.
     
    2.1.1. Специфика статистического учета профессионального состава работников управления промышленных предприятий
     
    Управление промышленным предприятием включает большое число различных по своему содержанию видов деятельности. Указанные виды деятельности выполняются соответствующими группами управленческих работников или категориями управленческого персонала. Различные категории управленческого персонала отличаются друг от друга по производственной направленности своей деятельности, содержанию труда работников, объему их прав и ответственности, оплате труда, доминирующим мотивам увольнений и другим качествам. Существование этих отличий делает необходимым проведение раздельного анализа деятельности различных категорий работников управления. Вместе с тем наличие большого числа признаков, характеризующих все стороны управленческой деятельности, порождает определенные трудности при разработке системы классификации групп работников управления. Указанные трудности привели к тому, что в научной литературе и в статистике в настоящее время используются различные системы классификации категорий управленческого персонала.
    В данном подразделе будет проведен сопоставительный анализ классификаций должностных категорий управленческого персонала, применяющихся в народнохозяйственной статистике. Необходимость такого анализа связана с тем, что в процессе проведения настоящего исследования были использованы различные источники статистической информации, основанные на разных системах классификации. Центральной проблемой, которая возникает в подобных случаях, является согласование разнородных статистических данных без ущерба для содержания исследования.
    При рассмотрении систем классификации категорий управленческого персонала необходимо учитывать, что понятие управленческой деятельности может употребляться как в узком, так и в широком смысле этого слова. В узком значении понятие управленческой деятельности означает деятельность по подготовке и принятию производственных решений и контролю за их выполнением. Эта часть управленческой деятельности может быть охарактеризована как «основная». В широком смысле управленческая деятельность включает также разного рода вспомогательные виды деятельности, необходимые для обеспечения нормальной работы аппарата управления предприятием. Вспомогательная управленческая деятельность не связана с принятием производственных решений и заключается главным образом в создании, передаче и хранении информации, организации внутризаводского документооборота и выполнении других технических функций. В некоторых случаях к вспомогательному управленческому персоналу относят также определенные категории лиц, занятых на рабочих профессиях (например, слесарей-сантехников и электриков, обслуживающих здание заводоуправления). Для решения многих практических и научных задач бывает необходимо включать численность вспомогательных управленческих работников в общую численность персонала управления. В связи с этим существующие системы классификации учитывают, как правило, вспомогательный управленческий персонал как составную часть аппарата управления предприятием.
    Как было показано в § 1.1, к управленческой деятельности на предприятиях примыкает деятельность по инженерному обеспечению производства, одной из основных функций которой является техническая реализация производственных решений. В строгом смысле слова деятельность по инженерному обеспечению производства является управленческой. Однако, как отмечают многие авторы, в промышленном производстве инженерные и управленческие функции настолько переплетаются, что в наиболее полной степени характеру и содержанию труда в сфере управления промышленным производством соответствует понятие инженерно-управленческого труда [99. С. 46 и др.].
    Отмеченные выше трудности четкого разграничения инженерной и управленческой деятельности, в частности, нашли отражение в системах классификации категорий управленческого персонала, используемых в народнохозяйственной статистике. Указанные классификации не всегда позволяют осуществить раздельный анализ показателей деятельности инженерных и управленческих кадров. Сказанное относится также к разграничению деятельности основного и вспомогательного управленческого персонала.
    Как уже было отмечено выше, статистика численности и состава, заработной платы и других показателей деятельности инженерно-управленческого персонала промышленных предприятий не является унифицированной. Существует по меньшей мере три используемых в народнохозяйственной статистике вида классификации, по-разному определяющие понятие управленческого персонала и задающие различную его структуру.
    Согласно сложившейся практике, отчеты промышленных предприятий о выполнении планов по труду, содержащие показатели среднесписочной численности и заработной платы работников, основаны на следующей классификации категорий персонала:
    А. Промышленно-производственный персонал
    ·         Рабочие
    ·         Ученики
    ·         Инженерно-технические работники (ИТР)
    ·         Служащие
    ·         Младший обслуживающий персонал (МОП)
    ·         Работники охраны
    Б. Персонал непромышленных организаций.
    В соответствии с инструкциями ЦСУ СССР [124. Т. 2. С. 368-369] отнесение работников к той или иной категории персонала осуществляется на основе следующих признаков:
    ·         к промышленно-производственным рабочим относятся лица, непосредственно занятые изготовлением продукции, выполнением работ промышленного характера, а также лица, занятые ремонтом и уходом за оборудованием, перемещением грузов, подачей материалов к рабочему месту, уборкой производственных помещений и т. п.;
    ·         к ученикам относятся лица, обучающиеся выполнению производственных операций, которые по окончанию учебы должны стать рабочими;
    ·         к инженерно-техническим работникам относятся работники, осуществляющие организацию и руководство производственным процессом на предприятии и занимающие должности, требующие квалификации инженера или техника, а также экономиста по производственному планированию и организации труда и заработной платы;
    ·         к служащим относятся работники, занимающие должности руководителей и специалистов, не отнесенных к инженерно-техническим работникам (работники отдела кадров, отделов снабжения и сбыта, экономисты по вопросам финансов, юрисконсульты и др.), а также технические исполнители (машинистки, делопроизводители, чертежники, экспедиторы и др.). В целях четкого разграничения инженерно-технических работников и служащих Госкомстатом СССР утвержден специальный перечень должностей, относимых к категориям ИТР и служащих;
    ·         к младшему обслуживающему персоналу относится персонал, занятый обслуживанием работников предприятия, а также уборкой непроизводственных помещений (уборщики, истопники, дворники, гардеробщики и т. п.);
    ·         к работникам охраны относятся работники всех видов охраны (военизированной, профессионально-пожарной, сторожевой), состоящие в штате данного предприятия, а также состоящие в штате охраны хозяйственные и другие работники;
    ·         к персоналу непромышленных организаций относятся все работники, занятые в непромышленных организациях, состоящих на балансе промышленных предприятий (подсобные сельхозпредприятия, организации жилищно-коммунального хозяйства, детские сады, культурно-просветительные учреждения и т. д.). Данная категория работников обозначается иногда термином «непромышленная группа».
    К работникам управления, включая инженерный и вспомогательный управленческий персонал в рамках описанной выше классификации, относятся инженерно-технические работники и служащие. В узком значении понятие «управленческие работники»приблизительно соответствует понятию «ИТР». Необходимо учитывать, однако, что понятие «ИТР» не включает отдельные категории работников, деятельность которых связана с организацией и управлением промышленным предприятием (работники отдела кадров, финансовых отделов, отделов снабжения и т. д.).
    В соответствии с другой классификацией из числа всех работников, занятых в различных отраслях народного хозяйства, в том числе и в промышленности, выделяется группа административно-управленческого персонала (АУП). Отнесение работников к категории АУП осуществляется на основе разработанной ЦСУ СССР номенклатуры должностей. К административно-управленческому персоналу относятся: руководители предприятий и их структурных подразделений, экономисты, статистики, инспекторы, инструкторы, ревизоры, юристы, счетно-бухгалтерский персонал, канцелярский аппарат, диспетчеры, агенты, кладовщики, водители служебных легковых автомашин и др. Не относятся к АУП инженерно-технические работники, занятые на технологической и конструкторской работе и в лабораториях, чертежники, курьеры и др.
    С точки зрения целей настоящего исследования численность административно-управленческого персонала является важным социально-экономическим показателем, поскольку расходы на содержание аппарата управления до начала 1987г. лимитировались предельными ассигнованиями, утверждаемыми предприятию вышестоящим органом управления. В соответствии с этим численность работников АУП и фонд их заработной платы должны были устанавливаться таким образом, чтобы общие расходы на содержание аппарата управления не превышали установленной суммы [22. С. 238, 283]. Ограничения, накладываемые предельными ассигнованиями на численность АУП, и регулярно проводившиеся мероприятия по сокращению административно-управленческих расходов оказали значительное влияние на динамику численности всего инженерно-управленческого персонала и его должностных групп за исследуемый период времени. Данный вопрос подробно рассмотрен в § 2.2 данной монографии.
    Наиболее разработанной в теоретическом отношении является классификация, заданная Общесоюзным классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов и Единой номенклатурой должностей служащих. В соответствии с этой классификацией все лица, работающие на предприятиях и в организациях народного хозяйства, подразделяются на две основные группы — рабочие и служащие. К рабочим (применительно к персоналу промышленных предприятий) относятся промышленно-производственные рабочие, ученики, а также младший обслуживающий персонал и работники охраны. К служащим относятся все прочие работники предприятия, т. е. «работники нефизического и умственного труда, получающие заработную плату» [39. С. 589].
    В основу Единой номенклатуры должностей служащих положена классификация по характеру их труда. Исходя из этого признака, все служащие делятся на три категории — руководители, специалисты и технические исполнители. Такое деление обусловлено тем, что функции служащих (в данном значении этого слова) на предприятиях и в учреждениях сводятся к осуществлению руководства, выработке производственных решений и подготовке информации [82. С. 5]. К руководящим работникам, согласно классификации, относятся все руководители производственных подразделений и их заместители, а также руководители отделов, бюро и групп в составе заводоуправления и цехов. К специалистам относятся работники, не входящие в число руководителей и занимающие должности, подлежащие замещению дипломированными специалистами с высшим и средним специальным образованием (в соответствии с действующей номенклатурой должностей). К числу специалистов на промышленных предприятиях относятся входящие в состав промышленно-производственного персонала инженеры, техники, экономисты, бухгалтеры и др. К техническим исполнителям относятся прочие работники, занимающие должности служащих: машинистки, секретари-машинистки, делопроизводители, кассиры, счетоводы и т д. Точный список должностей, относящихся к каждой из перечисленных выше групп работников, определен указанным выше Общесоюзным классификатором.
    Общая численность руководителей, специалистов и технических исполнителей в составе промышленно-производственного персонала равна суммарной численности инженерно-технических работников и служащих, хотя сами указанные понятия не являются идентичными.
     
    Таблица 2.1.1. Соотношение численности групп управленческого персонала в соответствии с различными системами классификации в 1985 г. (по кругу обследованных предприятий)
     
     
    Численность работников, % к численности промышленно-производственного персонала
    В соответствии с Типовой инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих:
     
    ИТР и служащие, всего:
    15,9
    В том числе, ИТР
    13,3
    В том числе, служащие
    2,6
    В соответствии с инструкцией по составлению отчета о численности о численности работников аппарата управления:
     
    Работники, штаты которых лимитируются предельными ассигнованиями на содержание аппарата управления
    12,2
    В соответствии с единой номенклатурой должностей служащих:
     
    Служащие, всего:
    15,9
    В том числе, Руководители
    6,4
    В том числе, Специалисты
    8,6
    В том числе, Технические исполнители
    0,9

     

     
    В соответствии с данной классификацией к инженерно-управленческому персоналу в широком значении слова должны быть отнесены все категории служащих, а в узком значении - только руководящие работники и специалисты. При этом производственная деятельность руководителей с известной долей приближения может быть отождествлена с оперативным управлением производством, а деятельность специалистов - с плановым, информационным и инженерным обеспечением производства. В качестве более детальной классификации групп работников, входящих в состав руководителей и специалистов, в настоящей работе использована классификация, соответствующая «Отчету о численности и составе работников, занимающих должности руководителей и специалистов промышленных предприятий» (форма № 1 пром.).
    Очевидно, что различия определений категорий управленческого персонала должны привести к заметным различиям в численности работников, учитываемых по каждой из описанных выше систем классификации. Указанные различия иллюстрируются данными табл. 2.1.1.
    В последующих главах настоящей работы описанные выше статистические понятия будут использоваться без дополнительных методических пояснений.
     
    2.1.2. Описание методов социологического опроса
     
    Основными методами социологического опроса, использованными в настоящей работе, являются анкетный опрос и интервьюирование.
    Как уже было указано выше, анкетный опрос проводился на 15 промышленных предприятиях, входящих в состав обследованных 226 предприятий. Всего опросом было охвачено свыше 4500 человек, из них свыше 2000 руководителей, около 1800 специалистов и свыше 700 дипломированных специалистов, занятых на рабочих профессиях. Для каждой из трех перечисленных выше категорий работников была разработана специальная анкета. Кроме того, в работе использованы материалы опроса 2800 промышленно-производственных рабочих, проведенного автором в 1983—1984 гг. на указанной выше группе заводов[i].
    Отбор заводов для проведения выборочного обследования был обусловлен наличием на них необходимой организационной базы, а именно заводской социологической службы или лаборатории. В связи с этим группа заводов, на которых проводился анкетный опрос, по ряду характеристик отличается от всей совокупности предприятий, охваченных обследованием. В частности, средний размер предприятия по численности персонала по всем обследованным заводам составил около 2300 человек, а по предприятиям, охваченным выборочным обследованием, — около 6500 человек. Вместе с тем, как отмечает Э. Ноэль:
    ·         «выборочные совокупности даже при некоторых искажениях дают приемлемые данные об установках в изучаемой генеральной совокупности» [80. С. 187].
    Сопоставление отдельных характеристик кадрового состава работников управления по кругу обследованных заводов, по кругу предприятий, охваченных выборочным обследованием, и по группе опрошенных работников (табл. 2.1.2) дает основания считать, чтосмещение результатов обследования из-за непредставительности выборки заводов является сравнительно небольшим[ii].
     
    Результаты анкетного опроса работников указанных предприятий хорошо согласуются с данными проведенного автором настоящей работы опроса руководителей угледобывающих шахт, а также с материалами, опубликованными в литературе.
    В соответствии с изложенной в главе первой концептуальной схемой основное внимание при составлении анкет было уделено вопросам трудовой морали и удовлетворенности трудом работников управления, уровню их трудовой нагрузки и условиям, в которых протекает их деятельность. В анкете дипломированного специалиста, занятого на рабочей профессии, главное внимание уделено причинам нежелания опрашиваемых перейти на постоянную работу в категорию инженерно-технических работников.
     
    Таблица 2.1.2. Характеристики кадрового состава работников управления, %
     
    Показатель
    По кругу обследованных предприятий
    По кругу предприятий, охваченных выборочным обследованием
    По группе опрошенных работников
    Доля работников с высшим образованием в списочном составе, в том числе:
     
     
     
    руководители
    49,5
    51,0
    53,2
    специалисты
    41,4
    45,3
    46,8
    Доля женщин в списочном составе, в том числе:
     
     
     
    руководители
    25,7
    23,4
    26,8
    специалисты
    78,3
    68,2
    73,5
    Доля работников в возрасте до 30 лет в списочном составе, в том числе:
     
     
     
    руководители
    15,9
    17,1
    16,6
    специалисты
    30,1
    33,7
    30,3

     Вторым методом опроса, использованным в данной работе на этапе сбора эмпирической информации, является свободное интервью. В соответствии с общепринятой терминологией под свободным интервью в данном случае понимается длительная беседа без строгой детализации вопросов, но по общей программе [127. С. 136]. В отличие от анкеты с закрытыми вопросами свободное интервью, «устраняя всякие подсказки, дает возможность респонденту высказаться совершенно свободно» [120. С. 63]. В настоящей работе применялся простейший вид свободного интервью, а именно собеседование по проблеме исследования с управленческими работниками промышленных предприятий. Указанные собеседования продолжительностью от одного до двух и более часов были проведены с 23 работниками предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности и с 35 работниками угледобывающих шахт. Кроме того, с руководящими работниками обследованных предприятий (включая угольные шахты) было проведено более 100 кратких собеседований по вопросам их трудовой нагрузки и продолжительности рабочего дня. Вопросы опродолжительности рабочего дня задавались в ходе интервью всем опрошенным работникам угольных шахт. При этом в целях увеличения числа получаемых ответов каждому опрашиваемому задавался также вопрос о типичной продолжительности рабочего дня и рабочей недели работников нижестоящихзвеньев управления (т. е начальникам участков и смен задавался вопрос о продолжительности рабочего дня горного мастера, главному инженеру — о продолжительности рабочего дня начальника участка и т. п.). Учитывая, что вышестоящие работники, как правило, сами сравнительно недавно были переведены с соответствующих нижестоящих должностей, данный метод опроса представляется оправданным. При проведении обследования на предприятиях машиностроения, нефтепереработки и химии данная группа вопросов была включена в анкету и в ходе собеседования задавалась только с целью контроля. (Прочие методические пояснения, касающиеся определения продолжительности рабочего дня, см в § 2.3).

    В связи с тем, что метод свободного интервьюирования не получил широкого применения в социально-экономических исследованиях, описание методики его проведения дается в приложении.
    В данной работе выдержки из интервью, а также высказывания работников управления, опубликованные в литературных источниках, используются главным образом в целях иллюстрации тех или иных положений. Однако роль метода свободного интервью в проведенном исследовании далеко не ограничивается иллюстративными целями. На предварительном этапе исследования материалы интервью позволили автору получить общее впечатление о характере деятельности работников управления на предприятиях, о тех объективных трудностях, с которыми сталкивается реализация выполняемых ими функций. По существу, на основе данных интервьюирования в общих чертах была сформулирована вся концептуальная схема, описывавшая в настоящей монографии.
    Необходимо отметить, что в проведенном исследовании специальная работа по оценке достоверности и корректировке сообщаемых в ходе интервью сведений не проводилась. В связи с этим можно предположить, что общая картина, полученная в ходе исследования, оказалась сдвинутой в. сторону идеального типа ответственного и компетентного работника управления, работающего в чрезвычайно трудных условиях и с очень высокой трудовой нагрузкой. Однако подобный сдвиг наряду с отрицательным имеет и определенное положительное значение.
    Представляется, что в настоящее время пресса, общественное мнение и даже мнение научных кругов (экономистов и промышленных социологов) склонны концентрировать внимание на проявлениях некомпетентности, недобросовестности и на различных недостатках в работе должностных лиц управленческого аппарата, не проявляя при этом достаточного понимания объективных трудностей, существующих в их работе. Не подлежит сомнению, что в значительном большинстве случаев, эти трудности действительно велики. Необходимость преодоления указанных трудностей формирует (путем подбора кадров и отсеивания несправляющихся, а также путем обучения и воспитания их в процессе работы) специфический кадровый состав ответственных управленческих работников, среди которых нередко встречаются незаурядные личности. На человека, мало знакомого с производственной обстановкой и ее проблемами, интервью с хозяйственными руководителями производит, как правило, сильное впечатление.
    В связи с этим описание идеального типа добросовестного и компетентного руководителя и характера его производственной деятельности представляется безусловно необходимым этапом в формировании адекватной научной картины процесса управления промышленным предприятием.
     

    [i] В последней анкете были использованы формулировки вопросов, разработанные исследовательской группой НИИКСИ при ЛГУ им. А. А. Жданова (руководитель группы Н. П. Грибалев). Анкетный опрос проводился при содействии социологических служб обследуемых заводов.
     
    [ii] Точнее, результаты обследования являются представительными для группы крупных и средних предприятий. Малые заводы, с численностью персонала около 500 человек и ниже, имеют, по-видимому, свою специфику.
    ]]>     2.1. Информационная база и методы исследования Sat, 25 Jun 2016 19:35:52 +0000     2.2. Анализ динамики заработной платы и системы материального стимулирования работников: управления промышленных предприятий http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=162:2-2-analiz-dinamiki-zarabotnoj-platy-i-sistemy-materialnogo-stimulirovaniya-rabotnikov-upravleniya-promyshlennykh-predpriyatij http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=162:2-2-analiz-dinamiki-zarabotnoj-platy-i-sistemy-materialnogo-stimulirovaniya-rabotnikov-upravleniya-promyshlennykh-predpriyatij В предыдущей главе было показано, что уровень оплаты труда в методы организации заработной платы оказывают большое влияние на процесс формирования кадрового состава и уровень текучести кадров инженерно-управленческого персонала. В данном параграфе на конкретном статистическом материале будет проведен анализ факторов формирования величины и динамики заработной платы работников управления промышленных предприятий
    Известно, что за весь период после Великой Отечественной войны величина заработной платы работников всех отраслей народного хозяйства характеризовалась устойчивой тенденцией к росту. В частности, за период с 1950 по 1985г. среднемесячнаяденежная заработная плата работников промышленности возросла с 70,8 до 210,6 руб., т. е. почти на 200%. Вместе с тем темпы роста заработной платы различных категорий работников были неодинаковы. Более быстрыми темпами возрастала зарплата промышленно-производственных рабочих. Динамика заработной платы ИТР и служащих характеризовалась более низкими темпами роста, что привело к значительному сближению уровней оплаты труда указанных категорий работников (табл. 2.2.1).
     
    Таблица 2.2.1. Соотношение заработной платы рабочих, ИТР и служащих в промышленности (средняя заработная плата промышленно-производственного рабочего = 1) *
     
     
    1940г.
    1965г.
    1975г.
    1980г.
    1985г.
    ИТР и служащие, всего
    1,65
    1,30
    1,14
    1,07
    1,93
    В том числе, ИТР
    2,15
    1,46
    1,24
    1,15
    1,10
    В том числе, служащие
    1,11
    0,84
    0,82
    0,79
    0,78
    * Рассчитано по: Народное хозяйство СССР в 1985 г. М.: Финансы и статистика, 1986. С. 574; Народное хозяйство в 1972 г. М.: Статистика, 1973. С. 824.

     

    Изучение форм и методов организации заработной платы различных категорий персонала промышленных предприятий позволяет выявить ряд специфических особенностей организации оплаты труда ИТР и служащих, которые за период с 1950 по 1985г. оказали существенное влияние на динамику их заработной платы. К числу таких особенностей относятся:
    ·         ограниченная способность систем организации заработной платы ИТР и служащих абсорбировать осуществляемый в плановом порядке прирост выплат из фонда заработной платы;
    ·         ограничения расходов на содержание аппарата управления, устанавливаемые вышестоящими плановыми органами;
    ·         более жесткие по сравнению с другими категориями работников ограничения на выплату премий из фонда материального поощрения.
    Как известно, государственные планы экономического и социального развития СССР предусматривают планомерный рост заработной платы рабочих и служащих во всех отраслях народного хозяйства, в том числе и в промышленности. В частности, наодиннадцатую пятилетку в соответствии с решениями XXVI съезда КПСС было запланировано «увеличить среднемесячную заработную плату рабочих и служащих на 13—16 % и довести ее уровень к концу пятилетки до 190—195 рублей в месяц» [2. С. 117]. Увеличение среднемесячной заработной платы на указанное число процентов за пятилетие соответствует среднегодовому темпу прироста на 2,5—3,0 %. Приблизительно такие же темпы роста среднемесячной заработной платы рабочих и служащих предусмотрены на двенадцатую пятилетку Основными направлениями экономического и социального развития СССР на 1986—1990 годы и на период до 2000 года, принятыми на XXVII съезде КПСС [1. С. 260].
    Процесс планомерного возрастания оплаты труда работников промышленных предприятий ставит перед соответствующими функциональными службами заводов проблему распределения прироста заработной платы между различными профессиональнымигруппами занятых. Сложность проблемы распределения планового прироста заработной платы заключается в том, что это распределение должно осуществляться не только исходя из хозяйственной целесообразности повышения зарплаты тем или иным группамтрудящихся, т. е. в связи с необходимостью снизить текучесть кадров, уменьшить дефицит работников и т. п., но и в соответствии с установленными трудовым законодательством методами организации оплаты труда соответствующих профессиональных групп.Сопоставительный анализ действующих в промышленности систем заработной платы рабочих и служащих показывает, что абсорбирующая способность этих систем по отношению к плановому приросту выплат является неодинаковой.
    Известно, что заработная плата рабочих и служащих в промышленности складывается из выплат по фонду заработной платы и выплат по фонду материального поощрения. Основным элементом выплат из фонда заработной платы рабочим кадрам являютсятарифные ставки, а ИТР и служащим — должностные оклады. Размеры тарифных ставок промышленно-производственных рабочих определяются на основе тарифных сеток в зависимости от типа отрасли, профессии, тарифного разряда, формы оплаты и условий труда. Размеры окладов ИТР и служащих устанавливаются в соответствии со схемой должностных окладов, определяющей размер оклада для каждой должности с дифференциацией по отраслям, а также по группам заводов, цехов и участков [24. С. 146—158]. В целях создания материальной заинтересованности ИТР и служащих в повышении своей квалификации и трудовой активности в схемах должностных окладов предусматривается диапазон их изменения, так называемая «вилка», в пределах которой может быть установлен размер оклада.
    Выплаты по тарифным ставкам и окладам являются наиболее жестко установленной частью выплат в составе заработной платы рабочих и служащих. Величина выплат по тарифу контролируется вышестоящими планово-управленческими органами на основе показателя среднего тарифного разряда рабочих, требований Единого тарифно-квалификационного справочника, а также типовых перечней профессий с оплатой труда по повышенным тарифным ставкам. Величина выплат по окладам регулируется типовымиструктурами и штатами аппарата управления предприятием, нормативами соотношения численности работников управления по занимаемым должностям, а также существующими правилами разработки штатных расписаний, в соответствии с которыми суммы окладов по штатному расписанию не должны превышать их средних величин по схеме должностных окладов [22. С. 245, 258, 280]. Более жесткий по сравнению с другими компонентами заработной платы нормативный контроль над выплатами по тарифам и окладам проявляется в том, что темпы роста этих выплат заметно отстают от темпов роста всей среднемесячной заработной платы указанных категорий работников (табл. 2.2.2).
     
    Таблица 2.2.2. Структура заработной платы и темпы роста основных ее компонентов в 1976—1985 гг. по кругу обследованных заводов
     
    Заработная плата
    Структура выплат, %
    Величина выплат, 1985г., % к 1976г.
    Рабочие
    ИТР
    Рабочие
    ИТР
    Средняя заработная плата
    100,0
    100,0
    129,3
    112,9
    В том числе:
     
     
     
     
    Выплаты из ФЗП
    94,4
    77,1
    128,1
    112,7
    Выплаты из ФМП
    5,6
    22,9
    153,2
    126,4
    Выплаты из ФЗП, всего
    100,0
    100,0
    128,1
    112,7
    В том числе:
     
     
     
     
    Оплата по тарифам и окладам
    54,2
    74,3
    113,2
    106,5
    Приработок сдельщиков в перерасчете на всех рабочих
    7,8
    -
    153,4
    -
    Премии из ФЗП
    15,6
    0,8
    161,7
    87,5
    Оплата отпусков, выплата по коэффициентам и северные надбавки
    12,3
    16,4
    122,0
    118,1
    Прочие выплаты, включая вознаграждения за выслугу лет
    10,1
    8,5
    187,4
    202,7

     

    Ограничение возможностей существенного увеличения выплат по тарифам или окладам приводит к тому, что рост среднемесячной заработной платы работников начинает осуществляться главным образом через систему дополнительных выплат. Так, по кругу обследованных заводов за период 1976—1985 гг. прирост среднемесячных выплат промышленно-производственному персоналу из фонда заработной платы (без фонда материального поощрения) распределился следующим образом (в %):
     
    Весь прирост выплат из ФЗП
    100%
    В том числе:
     
    выплаты по тарифам или окладам
    28,6 %
    прочие выплаты
    71,4 %

     

    Коренное различие между системами заработной платы рабочих и служащих заключается в том, что организация заработной платы рабочих предусматривает большое число различных дополнительных статей выплат с высокой абсорбирующей способностью. Основным источником увеличения выплат из ФЗП промышленно-производственным рабочим является начисление премий из фонда заработной платы. В тех случаях, когда дальнейшее наращивание объема премиальных выплат не представляется возможным, увеличение заработной платы может происходить по различным другим каналам, из которых наиболее существенными являются следующие[i]:
     
    а) выплаты рабочим за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и т.п.;
    б) регулирование степени напряженности трудовых норм. Как указывают М. И. Белкин и В. А. Волконский, в период между пересмотрами тарифных сеток нормы труда берут на себя функцию регулирования величины заработной платы [38. С111].
     
    В отличие от организации заработной платы рабочих число дополнительных выплат в составе заработной платы ИТР и служащих является минимальным. Суммарный объем указанных дополнительных выплат из фонда заработной платы ИТР составил в 1985г. по обследованному кругу предприятий 5,8 %, а в составе всей среднемесячной заработной платы — 4,6 % (без вознаграждений за выслугу лет). Низкая доля дополнительных выплат в составе заработной платы ИТР обусловлена как небольшим объемом этих выплат, так и наличием ряда условий, при которых производится их начисление. Наиболее существенный ограничивающий фактор роста заработной платы ИТР и служащих заключается также в том, что в соответствии с Основными положениями о премировании работников производственных объединений и предприятий промышленности за основные результаты хозяйственной деятельности данная категория работников не может получать премии из фонда заработной платы [25. Ч. 2. С. 117] [ii].
     
    В системе заработной платы ИТР и служащих отсутствуют такие статьи выплат, как сдельный приработок, доплаты за совмещение профессий, оплата по действующим расценкам работ, тарифицируемых выше личного разряда рабочего, оплата сверхурочных и т. д.
    Дополнительной возможностью увеличения объема выплат из фонда заработной платы рабочих и служащих промышленных предприятий является перераспределение работников между различными профессиональными группами. В соответствии со ст. 81 и 82 Положения о социалистическом государственном производственном предприятии предприятия имеют право самостоятельно, исходя из типовых положений, разрабатывать структуру и штаты, а также устанавливать формы и системы заработной платы работников. Указанные права позволяют предприятиям наращивать уровень заработной платы отдельных категорий работников путем перевода их в более высокооплачиваемую профессиональную группу. Применительно к рабочим кадрам это означает возможность перераспределения численности рабочих, оплачиваемых по сдельной или повременной форме оплаты труда, а также в известных пределах по профессиям и видам производственной деятельности, оплачиваемым по ставкам работ с тяжелыми, вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда[iii].
    Применительно к ИТР и служащим это означает наращивание численности работников с более высокими окладами путем изменения соотношения численности различных должностных групп и подразделений аппарата управления предприятием, а также путем неполного заполнения низкооплачиваемых вакансий в штатном расписании.
    Сравнительные показатели структуры заработной платы рабочих и ИТР и темпы роста основных ее компонентов приведены в табл. 2.2.2. Как показывают данные таблицы, ограниченная абсорбирующая способность установленных для ИТР видов выплат из ФЗП способствует ускоренному росту так называемых «прочих видов заработной платы». Однако небольшой удельный рост выплат по данной статье приводит к тому, что их динамика мало влияет на динамику общей величины заработной платы.
    В связи с этим в сложившейся ситуации основным фактором возрастания заработной платы ИТР и служащих является рост среднемесячных выплат по основным окладам[iv].
     
    Возрастание выплат по окладам, достигающееся главным образом за счет перераспределения численности работников по занимаемым должностям, в свою очередь, изменяет структуру штатов аппаратауправления предприятием вследствие сокращения доли работников с низким размером оклада. В частности, на промышленных предприятиях существует устойчивая тенденция снижения доли служащих в общей численности ИТР и служащих; численность технических исполнителей в составе работников управления по кругу обследованных предприятий снизилась с 1975г. не только относительно, но и абсолютно. Резко сокращается численность техников (включая старших) в составе промышленно-производственного персонала заводов (табл. 2.2.3—2.2.5).
     
    Таблица 2.2.3. Соотношение и динамика численности ИТР и служащих в промышленности СССР, % к общей численности ИТР и служащих*
     
    Работники
    1940г.
    1965г.
    1975г.
    1980г.
    1985г.
    ИТР
    52,0
    72,7
    77,0
    80,1
    81,6
    Служащие
    48,0
    27,3
    23,0
    19,9
    18,4
    * Рассчитано по: Народное хозяйство СССР в 1985г

     

    Таблица 2.2.4. Соотношение и динамика численности категорий управленческого персонала по кругу обследованных предприятий, % к общей численности ИТР и служащих

     

    Работники
    Численность работников,
    % к итогу
    Численность работников в 1985г., % к 1975г.
    1975г.
    1985г
    ИТР
    81,4
    83,5
    115,1
    Служащие
    18,6
    16,5
    99,9
    Из общей численности ИТР и служащих
     
     
     
    Руководители
    40,1
    41,0
    114,7
    Специалисты, всего
    53,8
    54,8
    114,4
    В том числе: относящиеся к категории ИТР
    40,9
    42,5
    116,7
    В том числе: относящиеся к категории служащих
    12,9
    12,3
    107,8
    Технические исполнители
    5,7
    4,2
    82,4

     

     
    Таблица 2.2.5. Динамика численности техников в составе промышленного персонала за период 1975—1985 гг. по кругу обследованных предприятий, %
     
    Техники
    1975г.
    1980г
    1985г
    Доля в составе специалистов
    7,3
    5,6
    4,1
    Всего, % к 1975г.
    100,0
    83,1
    61,6

     Сокращение доли технических исполнителей, техников и других работников с низким (относительно средних показателей) уровнем заработной платы приводит к тому, что выполнение соответствующих работ — подготовка и оформление документов, проведение расчетов, измерений и т. п. — перекладывается на инженерный персонал. Основные последствия такого перераспределения функций заключаются в следующем. Во-первых, по закону должности инженеров и руководителей должны комплектоваться дипломированными специалистами, в первую очередь специалистами с высшим образованием. Необходимость выполнения технических функций дипломированными инженерами вызывает снижение значимости инженерного труда, падение уровня квалификации инженерных работников и возникновение у них чувства неудовлетворенности трудом. Во-вторых, сюридической точки зрения выполнение перечисленных технических функций не входит в состав должностных обязанностей инженеров. В связи с этим вынужденное перекладывание руководителями технической работы на специалистов вызывает возникновение явных и скрытых производственных конфликтов между этими двумя группами работников. Нежелание инженеров выполнять не соответствующие их должностным обязанностям поручения нередко вынуждает руководителей брать на себя функции технических исполнителей. Сказанное может быть подтверждено данными обследования, проведенного В. М. Черновым и Л. Д. Антосенковой:

    ·         Обработкой документов на предприятии занимается ограниченное число людей, что вынуждает привлекать к этой работе высококвалифицированных специалистов. Поэтому на отдельных предприятиях специалисты вынуждены затрачивать на канцелярскую работу от 25 до 50 % своего рабочего времени [121. С. 25—26].
    Аналогично С. С. Старшинов указывает, что, по данным проведенного им обследования:
    ·         инженеры от 30 до 80 % рабочего времени загружены несвойственными им обязанностями» [106 С. 85].
    Вторым фактором, оказавшим влияние на динамику заработной платы работников управления, является существовавший до 1987г. порядок планирования численности и заработной платы работников аппарата управления предприятием. Как известно, составление штатного расписания аппарата управления строилось до этого времени на следующих принципах. В соответствии с постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР «О мерах по совершенствованию и удешевлению аппарата управления» от 13 октября 1969г. вышестоящие организации ежегодно выделяли предприятию лимит предельных ассигнований на административно-управленческие расходы [17. С. 99]. Расходы, лимитируемые предельными ассигнованиями, включают фонд заработной платы работников АУП, а также расходы на содержание служебных легковых автомобилей, содержание охраны, на служебные командировки, отчисления на социальное страхование и другие виды расходов. Учитывая, что возможности сокращения указанных расходов являются на предприятиях ограниченными, установление лимита предельных ассигнований фактически означает лимитирование размеров фонда заработной платы работников АУП. При этом при составлении государственного плана и бюджета министерствам, ведомствам СССР и союзных республик предусматривались задания по удешевлению аппарата управления, которые доводились до предприятий [22. С. 239]. Фактически, как указывает В. Н. Краснокутский, лимит предельных ассигнований устанавливался исходя из фактического уровня в отчетном году минус задание на сокращение и плюс дополнительные лимиты для обеспечения вновь вводимых объектов [59 С. 88]. Влияние приведенных выше ограничений на динамику заработной платы работников аппарата управления показано в табл. 2.2.6.
     
    Таблица 2.2.6. Динамика выплат из фонда заработной платы работников управления за период 1976—1985 гг. по кругу обследованных предприятий, % к 1976г.
     

     

    Показатель
    Рост фонда заработной платы
    Рост среднемесячных выплат из ФЗП 1985г.
    ИТР и служащие, всего
    136,4
    115,6
    Работники АУП без водителей легковых автомобилей и работников охраны
    128,4
    113,7

     

    Ограничения фонда заработной платы, накладываемые предельными ассигнованиями на содержание аппарата управления, явились дополнительным фактором, приведшим к деформации структуры штатов инженерно-управленческого персонала, так как численность работников, не входящих в состав АУП (инженеров, занятых на конструкторской и технологической работе, и др.), возрастала в этих условиях более быстрыми темпами, чем численность самих АУП.
    Отставание темпов роста выплат из фонда заработной платы работникам управления (ИТР и служащим) от роста аналогичных выплат промышленно-производственным рабочим требует рассмотрения возможности компенсации возникающих диспропорций за счет выплат из фонда материального поощрения. За период с 1970 по 1985г. темпы роста выплат из ФМП промышленно-производственному персоналу росли быстрее, чем выплаты из ФЗП (соответственно 6,3 % против 3,1 % в среднем за год). Однако отставание темпов роста выплат из фонда заработной платы ИТР и служащим является столь значительным, что величина прироста фонда материального поощрения даже при условии полного направления ее на оплату труда работников управления является недостаточной для компенсации этого отставания.
    Сказанное может быть проиллюстрировано следующим условным расчетом. Если бы начиная с 1970г. промышленные предприятия осуществляли политику поддержания темпов роста средней заработной платы ИТР и служащих на одном уровне с темпами роста зарплаты промышленных рабочих за счет наращивания величины выплат из ФМП, то в 1985г. на оплату труда ИТР и служащих пришлось бы израсходовать более 80 % всего ФМП, образованного на предприятии. К 1992г. на оплату труда ИТР и служащих пришлось бы направить все 100 % фонда материального поощрения, и на этом компенсационные возможности данного фонда оказались бы исчерпанными. Фактически по кругу обследованных заводов за весь период с 1975 по 1985г. доля выплат из ФМП ИТР и служащим в общем объеме фонда материального поощрения промышленно-производственного персонала оставалась практически неизменной и составляла около 49—50 %.
    Наряду с ограниченностью общего размера фонда материального стимулирования существует ряд специфических ограничений на выплату премий ИТР и служащим из этого фонда. Система материального стимулирования ИТР и служащих, занятых в промышленности, в последние годы неоднократно подвергалась изменениям и дополнениям в целях усиления заинтересованности работников в решении различных производственных задач, в результате чего она оказалась перегруженной показателями и условиями. Для действующей системы премирования работников аппарата управления характерно то, что премия выплачивается за одновременное выполнение нескольких производственных показателей и условий. При этом часть показателей и условий, считающихся наиболее важными в оценке хозяйственной деятельности, являются обязательными к выполнению. Это означает, что в сложившейся ситуации получение премии за выполнение того или иного производственного показателя обусловливается выполнением целого ряда других показателей. Особенно жесткие условия премирования установлены в настоящее время для линейных производственных руководителей и руководителей высшего звена предприятия.
    Как известно, до конца 1982г. при премировании руководящих работников промышленных предприятий использовалось пять основных показателей и условий премирования: прибыль, важнейшая номенклатура производства, производительность труда, удельный вес продукции высшей категории качества, поставки продукции по договорам. При невыполнении любого из этих показателей работник полностью лишался поощрения за успехи по другим показателям работы. Новые показатели, введенные с 1983г., — экономия материальных ресурсов и себестоимость продукции — увеличили число таких взаимосвязанных основных показателей и условий до семи. При этом показатель «важнейшая номенклатура продукции» насчитывает обычно достаточно большое число позиций, а на некоторых предприятиях их количество достигает нескольких десятков. Роль в премировании каждой из этих позиций такая же, как и роль остальных перечисленных показателей, т. е. при невыполнении хотя бы одной позиции важнейшей номенклатуры премирование не производится [97. С. 74 - 75].
    В соответствии с «Основными положениями о премировании работников производственных объединений, промышленных предприятий за основные результаты хозяйственной деятельности», утвержденными Госкомтрудом СССР и Президиумом ВЦСПС 28 июня 1977г., органам хозяйственного управления министерств, всесоюзным промышленным объединениям, главным управлениям и т. д. предоставлено право устанавливать предприятиям дополнительные показатели и условия премирования. Анализ практики показывает, что установление пяти-шести дополнительных показателей и условий встречается достаточно часто и представляет собой обычное явление.
    В промышленности существует также достаточно обширный перечень производственных упущений и нарушений, при наличии которых работники, в первую очередь руководители, полностью или частично лишаются премий, начисленных за основные итогихозяйственной деятельности. В частности, работники управления лишаются премий за перерасход фонда заработной платы, несвоевременную разгрузку вагонов МПС, невыполнение плана ввода в действие объектов строительства и т. д. Число видов нарушений,влекущих за собой лишение премии, за последние годы быстро возрастало. Так, в 1966г. их было 6, в 1970г. — 7, в 1975г. — 13, в 1980г. — 20 и в 1985г. — 22 [97. С. 76].
    Особенно сильное влияние на организацию премирования работников управления предприятий оказали утвержденные в 1977 и 1981 гг. инструкции, в соответствии с которыми премии руководителей, инженерно-технических работников и служащих стали зависеть от степени выполнения заводом договорных обязательств по поставкам продукции [31, 32].
    В соответствии с Инструкцией о порядке учета выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции с 1 января 1978г. министерства совместно с Госснабом СССР утверждали предельные проценты невыполнения обязательств по поставкам, при превышении которых руководящие работники производственных объединений и предприятий лишались премий. Предельные проценты невыполнения договорных обязательств дифференцировались по предприятиям в размере от 1 до 10%. На практике их величина обычно устанавливалась на уровне 7—9%. При выполнении предприятиями обязательств по поставкам в меньшем размере премии выплачивались, но в пониженном размере, по специальной шкале.
    В целях повышения ответственности руководящих работников предприятий за выполнение договорных обязательств предельно допустимые нормативы невыполнения плана поставок в 1971г. были пересмотрены в сторону ужесточения. Новой инструкцией, введенной в действие с 1 января 1982г., они были установлены на уровне 2%, а в отдельных случаях 3%. Наряду с этим Госснабом СССР был утвержден перечень наиболее важных видов продукции, при невыполнении планов поставок которых премии руководящим работникам не выплачиваются независимо от предельного процента. Установлено также, что предприятиям, допустившим недопоставку продукции по нарядам и договорам, не могут быть присуждены классные места и премии при подведении итогов Всесоюзного и республиканского социалистического соревнования.
    Ужесточение условий премирования работников управления предприятий находит отражение в показателях использования фонда материального поощрения в той его части, которая по сметам внутризаводских расходов предусматривалась для материального стимулирования ИТР и служащих. В 1978—1980 и 1983— 1984 гг. плановые фонды материального стимулирования на обследованных предприятиях значительно недоиспользовались (в 1978г. процент использования составлял 74,2%, в 1979г. — 69,1%, в 1980г. — 77,5%, в 1983г. — 71,9%, в 1984г. — 85,5 %).
    Аналогичные данные были получены в ходе специального обследования предприятий, проведенного НИИ труда СССР в IV квартале 1982г. Как указывают авторы обследования, многие предприятия не были готовы к введению описанной выше жесткой системы требований, так как установленный по допущенному максимуму 3% предельный уровень недопоставок оказывается для них практически невыполнимым. По данным обследования, около половины промышленных предприятий не укладываются в установленный для них предельный процент недопоставки продукции. Более 40% этих предприятий недопоставляют продукцию по договорам и обязательствам более чем на 5% общего объема выпуска продукции. В III квартале 1982г. руководящие работники почти 2/3 обследованных предприятий полностью лишились премий из-за невыполнения поставок продукции и на '/4 предприятий размер премий был уменьшен, поскольку объем недопоставок находился в пределах установленного максимального процента. Если бы объем реализации продукции на обследованных заводах оценивался без учета поставок, то удельный вес отстающих, не выполнивших плана предприятий, сократился бы до 10% общего их числа [97. С. 85—86].
    Снижение недоиспользования планового фонда материального поощрения ИТР и служащих в 1980—1981 и в 1984—1985 гг. является свидетельством постепенной адаптации предприятий к новым оценкам их производственной деятельности. Однако, как показывает практика, указанная адаптация не всегда принимает социально-приемлемые формы. Так, ответственный работник системы материально-технического снабжения в 1986г. писал по этому поводу:
    ·         Выполнение договорных обязательств по поставкам для большинства объединений и предприятий еще не стало главным показателем. Лазейка по льготным 2—3% невыполнения договоров продолжает исправно действовать. Многие предприятия приспособились к существующей методике оценки договорных обязательств. На полный ход гонят дорогостоящую продукцию, а копеечную, хотя ее много по количеству и потребителей хватает, оставляют на потом. Если и недопоставят такую продукцию, то невелика беда, все равно уложатся в льготный процент [50. С. 102].
    Учитывая возникновение такого рода негативных явлений, ЦК КПСС и Совет Министров СССР приняли в 1986г. постановление «О повышении ответственности объединений, предприятий и организаций за выполнение договоров поставки продукции и товаров» [9. С. 439]. Постановлением установлено, что начиная с 1 января 1987г. премии за выполнение плана по объему реализации продукции выплачиваются руководящим работникам предприятий лишь при 100 %-ном выполнении заданий и обязательств по поставкам продукции. С учетом опыта внедрения предшествующих положений следует ожидать, что данная мера вновь вызовет на какой-то период увеличение недоиспользования планового фонда материального поощрения ИТР и служащих. В этом же направлении повлияет введение на предприятиях государственной приемки и ряда других мер, предусмотренных постановлениями правительства СССР. Ужесточение требований к хозяйственной деятельности предприятий ставит проблему изучения пределов их адаптационных возможностей. Рассмотрению этого вопроса будут посвящены последующие параграфы настоящей работы.
     

    [i] Суммы премий, выплачиваемых рабочим за основные результаты хозяйственной деятельности из фонда заработной платы, не должны превышать предельные размеры премий, установленных для данной отрасли народного хозяйства. В большинстве отраслей такоймаксимум в расчете на месяц равен 40% сдельного заработка или тарифной ставки [24. С. 167] По кругу обследованных заводов объем премиальных выплат из ФЗП в 1985г. составил 24,3 % от сдельного заработка рабочих-сдельщиков и 26,4 % от тарифного заработка повременщиков (в среднем 25,1 %).
     
    [ii] Реально ИТР и служащие получают премии из фонда заработной платы в тех случаях, когда они в силу производственной необходимости временно выполняют обязанности рабочего, но объем этих выплат практически не влияет на величину их среднемесячной заработной платы.
     
    [iii] Тарифные ставки рабочих-сдельщиков, труд которых считается более интенсивным, чем труд рабочих-повременщиков, устанавливаются обычно в более высоком размере, по сравнению со ставками рабочих-повременщиков примерно на 7—8 % [24. С. 148]. Различная величина ставок в зависимости от форм оплаты и условий труда значительно снижает эффективность контроля за уровнем заработной платы рабочих по показателю среднего тарифного разряда.
     
    [iv] Утвержденная Госкомстатом СССР форма отчета промышленного предприятия по труду не позволяет выделить основные компоненты заработной платы служащих. Однако тенденции динамики заработной платы ИТР и служащих одинаковые.
    ]]>     2.2. Анализ динамики заработной платы и системы материального стимулирования работников: управления промышленных предприятий Sat, 25 Jun 2016 19:38:46 +0000     2.3. Трудовая нагрузка работников управления и факторы» ее формирования http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=163:2-3-trudovaya-nagruzka-rabotnikov-upravleniya-i-faktory-ee-formirovaniya http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=163:2-3-trudovaya-nagruzka-rabotnikov-upravleniya-i-faktory-ee-formirovaniya Как было показано в § 1.1, трудовая нагрузка работников управления формируется под влиянием двух основных факторов — степени совокупного давления на производство внешних отклоняющих факторов и качества выполнения планово-подготовительных инженерных и управленческих функций, направленных на поддержание бесперебойной работы производства. Увеличение числа отклонений, возникающих по указанным выше причинам, приводит к возрастанию нагрузки на оперативное управление и значительному увеличению трудовой нагрузки соответствующих групп работников управления (производственных руководителей). Следует отметить, что граница между «внешними» и «внутренними» факторами отклонений не всегда является четкой. В частности, производственные трудности, возникающие из-за недостатков в работе управленческих служб завода, являются «внешними» по отношению к тем производственным подразделениям, которые эти трудности тем или иным способом преодолевают.
    Проведенное эмпирическое исследование показало, что управленческая деятельность на обследованных предприятиях в основном направлена на оперативный способ управления. Вследствие этого основная часть трудовой нагрузки ложится на работников, непосредственно отвечающих за обеспечение нормального хода производства, т. е. на линейных производственных руководителей, а также, хотя и в меньшей степени, на руководителей инженерных и экономических служб завода. Специалисты, занятые в отделах, бюро и службах заводоуправления и цехов, как правило, загружены значительно меньше, а некоторые их категории являются недозагруженными.
    В настоящем параграфе основное внимание будет уделано проблеме формирования трудовой нагрузки производственных руководителей.
    Одним из показателей, характеризующих уровень трудовой нагрузки работников, является фактическая продолжительность их рабочего дня и рабочей недели. Как известно, ст. 21 Основ законодательства Союза ССР и союзных республик о труде устанавливает, что нормальная продолжительность рабочего времени рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях не должна превышать 41 час в неделю [24. С. 83]. Однако результаты проведенного обследования свидетельствуют о том, что фактическая продолжительность рабочей недели многих работников управления намного превышает установленную законом, причем дополнительные выходы на работу и увеличение продолжительности рабочего дня руководителям в отличие от других категорий работников, как правило, не компенсируются отгулами или дополнительной оплатой (табл. 2.3.1)[i].
     
    Таблица 2.3.1. Компенсация дополнительных выходов на работу производственным руководителям, специалистам и промышленно-производственным рабочим (по данным анкетного опроса, в % к числу ответивших на вопрос)
     
    Работники
    Компенсируютсядополнительной оплатой
    Компенсируются отгулом
    Не компенсируются
    Руководители
    5,9
    55,7
    38,4
    В том числе, начальники цехов и руководители высшего звена
    -
    23,1
    76,9
    Специалисты
    3,2
    80,1
    16,7
    Рабочие
    4,1
    45,7
    14,1
     
    Данные о продолжительности рабочего дня различных категорий работников управления были получены в ходе обследования двумя способами — путем анкетного опроса и путем прямого измерения продолжительности рабочего дня 183 работников четырех различных заводов по четырем дням наблюдения (три рабочих дня и одна суббота). Фактической продолжительностью рабочего дня считалось фактическое время пребывания на работе за вычетом номинальной продолжительности обеденного перерыва. При проведении анкетного опроса вопросы, касающиеся определения типичной продолжительности рабочего дня, задавались отдельно по будним дням, субботам и воскресеньям. Измерение продолжительности рабочего дня путем наблюдения основывалось на прямой фиксации времени прихода и ухода с работы охваченных обследованием работников. При подсчете продолжительности рабочего дня в субботу суммарное время пребывания работников на заводе делилось на общее число работников, охваченных исследованием, включая тех, кто в обследуемый субботний день на работу не выходил. Работники, обязанные в обследуемую субботу выйти на работу в соответствии с установленным для них графиком сменности, замерами не охватывались. Данные о числе выходов в воскресенье и о количестве отработанных в эти дни часов записывались со слов обследуемого работника по состоянию за месяц, предшествующий обследованию. Аналогичные измерения были проведены также по рабочим кадрам обследуемых предприятий. Сравнение данных, полученных описанными выше способами, показывает, что мнения работников о продолжительности их рабочего времени достаточно точно отражают его объективную величину (табл. 2.3.2). Результаты обследования фиксируют явную взаимосвязь между продолжительностью рабочей недели и должностным положением работника.
     
    Таблица 2.3.2. Фактическая продолжительность рабочей недели руководителей и специалистов по кругу обследованных предприятий, % к установленной
    Должность
    Фактическаяпродолж-тьрабочей недели по данным опроса, всего
    В том числе количество дополнительного отработанного времени за счет
    Фактическаяпродолж-тьрабочей недели по данным измерения, всего
    увеличения продолж-ти рабочего дня
    дополнит. выходов в выходные дни
    Руководитель высшего звена предприятия
    158,3
    30,7
    27,6
    152,4
    Начальники цехов и их заместители
    154,9
    29,8
    25,1
    159,5
    Начальники участков и смен
    134,1
    16,8
    17,3
    135,5
    Мастера и старшие мастера
    121,1
    11,1
    11,0
    122,8
    Руководители отделов и главные специалисты
    132,3
    24,0
    8,3
    -
    В том числе:
     
     
     
     
    специалисты, всего
    110,2
    6,2
    4,0
    106,7
    промышленно-производственные рабочие *
    115,8
    7,4
    8,4
    -
    * Без учета отгулов, предоставляемых за сверхурочную работу.
     
    В целях сопоставления в табл. 2.3.2 приведены данные о продолжительности рабочей недели ведущих производственных руководителей различных отраслей. Данные о продолжительности рабочей недели руководителей угольных шахт получены в ходе интервью на основе стандартных вопросов (см. § 2.1). Данные о продолжительности рабочей недели работников сельского и жилищно-коммунального хозяйства получены путем опроса экспертов и в связи с этим являются предварительными. В качестве экспертов опрашивались лица, не менее трех лет проработавшие на руководящих должностях в соответствующей отрасли народного хозяйства. Всего было опрошено 18 руководителей сельскохозяйственных, преимущественно растениеводческих, предприятий (председателей колхозов, директоров совхозов и их заместителей) и 6 руководителей и главных инженеров дирекций по эксплуатации зданий.
     
    Таблица 2.3.3 Фактическая продолжительность рабочей недели руководителей высшего звена и начальников цехов в различных отраслях, % к установленной
     
    Отрасль
    Продолжительность рабочей недели
    Машиностроение, нефтеперерабатывающая и химическаяпромышленность
    150 - 160
    В том числе
     
    в наиболее «трупных» подразделениях и цехах
    170 - 180
    Угледобывающая промышленность (шахты)
    170 - 180
    Сельское хозяйство в период летней страды (май – сентябрь)
    200 - 210
    Жилищно-коммунальное хозяйство (руководители ДЭЗ)
    150 - 160
     
    Данные о продолжительности рабочей недели руководителей угольных шахт, сельского хозяйства подтверждают тот факт, что режим работы указанных отраслей является одним из наиболее напряженных в народном хозяйстве (табл. 2.3.3). Специфика Шахтного производства заключается в том, что совокупное давление факторов отклонений в нем исключительно велико. Кроме того, в условиях подземного производства аварии в гораздо большей степени несут возможность опасности человеческих жертв и крупных материальных потерь, чем это имеет место в большинстве производств наземного типа. Последнее обстоятельство является причиной того, что в угольной промышленности установлен чрезвычайно жесткий контроль за безопасным ведением работ и предупреждением аварийных ситуаций. Необходимость строгого соблюдения правил техники безопасности, частое возникновение отклонений (поломок оборудования, аварий и т. п.) и высокая напряженность производственных программ приводят к тому, что нагрузка на управление в угледобывающей промышленности является, по видимому, одной из самых высоких среди других отраслей народного хозяйства. Общеизвестными являются также трудности работы сельскохозяйственных предприятий, связанные с изменчивостью погодных условий, недостатками снабжения, территориальной разбросанностью хозяйств и т д.
    При сопоставлении данных о продолжительности рабочего дня руководителей сельскохозяйственных предприятий и руководителей предприятий других отраслей промышленности следует учитывать, что работники сельского хозяйства практически не тратятвремени на дорогу от дома до работы, а разъезды по территории хозяйства включаются в рабочее время. С учетом необходимых затрат времени на дорогу продолжительность рабочей недели руководителей сельского хозяйства и угольных шахт следует признать приблизительно равной и близкой к теоретически возможному пределу[ii].
    В целях проверки гипотезы о наличии взаимосвязи между степенью напряженности производственных программ и трудовой нагрузкой руководителей на каждом из охваченных выборочным обследованием предприятий были выделены один или два цеха, чаще других не справляющиеся со своими производственными заданиями. Определение наиболее «трудных» цехов осуществлялось экспертным путем на основе опроса директоров и главных инженеров заводов Данные Обследования показали, что продолжительность рабочей недели начальников цехов (без заместителей) заметно превышает среднюю величину по дайной должностной группе работников, составляя 170—180%. В период периодически возникающих пиковых нагрузок продолжительность рабочей недели начальников «трудных» цехов может достигать 200% и более. Противоположная картина наблюдается в цехах, образующих производственную периферию предприятий. Эти цеха (обычно вспомогательные) характеризуются небольшими размерами и сравнительно низкой производственной ответственностью. Начальниками этих цехов зачастую назначаются работники, не сумевшие успешно справиться с работой на более напряженных производственных должностях (например, в связи с возрастом или достоянием здоровья). Продолжительность рабочей недели данной группы работников обычно не превышает 130%, т е соответствует должности начальника участка.
    Наличие взаимосвязи между степенью напряженности работы производственного подразделения и уровнем трудовой нагрузки руководителей может быть подтверждено данными, опубликован нами в литературных источниках. В частности, французский социолог М Крозье описывает в своей работе «Бюрократия» тип производства, в котором низкий уровень нагрузки на управление приводит к недозагрузке руководящего персонала и разложению его трудовой морали. Крозье исследовал группу заводов, защищенных государственной монополией от влияния внешней экономической конъюнктуры. Указанная защита позволила свести к минимуму влияние факторов неопределенности на производственную деятельность, а само производство превратить в рутинный, циклично повторяющийся процесс. В этих условиях основная деятельность руководителей начальников цехов и директора сведена к выполнению функции арбитра при возникновении споров между теми или иными группами работников. Начальникам цехов свойственны недозагрузка, пассивность и низкая трудовая мораль [131. С. 160—161]. О директорах Крозье пишет:
    ·         они могут располагать своим временем по своему усмотрению. Некоторые директора занимаются исследованиями, часто очень отличающимися от выполняемых ими функций, наукой, искусством и т д. Другие получили право исполнения функций инженеров и советников в других учреждениях В общем свобода деятельности, которую дает это положение, более напоминает свободную профессию XIX века, чем промышленные отношения XX века [131. С. 173].
    Более высокий уровень трудовой нагрузки и трудовой морали свойствен работникам инженерных и технических служб, на которых лежит реальная ответственность по поддержанию оборудования в работоспособном состоянии[131. С. 176].
    Данные, полученные в ходе настоящего исследования (см табл. 2.3.1 и 2.3.3), согласуются с аналогичными данными, опубликованными в литературе. Так, Л. И. Лецихер в своей статье «Диапазон управления руководителей на предприятиях» указывает:
    ·         Чем выше должность руководителя, тем более продолжителен его рабочий день. Фактическая продолжительность рабочего дня директора превышает нормативную на 31,2 %, а с учетом работы в субботние дни — на 44,9 %. В среднем директор (а также его заместители и начальники цехов. — С. Б.) находится на производстве в полтора раза больше, чем рядовой работник предприятия [67. С. 136].
    В. А. Особик в качестве минимальной оценки продолжительности рабочего дня начальника цеха называет 12 часов в будние дни и 6 часов в субботу, что соответствует продолжительности рабочей недели на уровне около 160% [87. С. 154]. Средняя фактическая продолжительность рабочего дня руководителей машиностроительных предприятий без выходов в субботу и воскресенье по данным Л. И. Лецихера [67. С. 136] и по даннымг. А. Коротаевой и В. П. Чичканова [58. С. 140] приведена в табл. 2.3.4.
     
    Таблица 2.3.4. Фактическая продолжительность рабочего дня руководителей промышленных предприятий, % к установленной
     
    Должность
    По данным Л. И. Лецихера
    По даннымг. А. Коротаевой и В П. Чичканова
    Директор
    128,0
    142,0
    Заместитель директора
    127,0
    126,5
    Начальник цеха
    127,4
    123,0
    Главный специалист
    119,9
    -
    Начальник отдела
    110,5
    -
    * При пятидневной рабочей неделе продолжительностью 41 час установленная продолжительность рабочего дня 8,2 часа.
     
    Наличие взаимосвязи между уровнем нагрузки на управление и продолжительностью рабочего дня руководителей зафиксировали в своем исследовании Ю. Я. Ковалев и В. А. Гага. Авторы пишут:
    ·         Рабочий день первых руководителей предприятий (директоров, их заместителей, нач. цехов) все еще значительно превышает его нормативную продолжительность. Если в условиях стабильного хода производства режим работы директора удается кое-как выдержать, то при любых ЧП 95 % внутризаводских руководителей добиваются встречи с ним, изыскивая для этого всевозможные варианты контакта — телефон, обход цехов и т. п. Эта управленческая стихия ломает все плановые подходы к распорядку дня руководителя [56. С. 116—117].
    Т. А. Мозырева отмечает:
    ·         существующие просчеты в организации производства и труда ИТР приводят к огромной растрате их сил, приемлемые результаты даются ценой постоянного переутомления. В ходе опроса отсутствие переутомления отметили только 7 —15% работников в разных должностных группах [116. С. 188].
    Определенный интерес представляют сравнительные данные о продолжительности рабочего дня руководителей производства на машиностроительных заводах с различной численностью персонала [58. С. 141]. Указанные данные свидетельствуют о том, что трудовая нагрузка руководителей и, вероятно, напряженность производственных программ возрастают по мере увеличения размеров предприятия (табл. 2.3.5).
     
    Таблица 2.3.5. Зависимость продолжительности рабочего дня руководителей от численности работающих на заводе, % к продолжительности рабочего дня на предприятиях с численностью рабочих до 1000
     
    Должность
    От 1000 до 3000
    От 3000 до 5000
    Свыше 5000
    Директор
    107,1
    116,5
    132,5
    Главный инженер
    104,5
    112,3
    121,0
    Заместитель директора
    105,9
    119,0
    124,3
    Начальник цеха
    102,3
    101,7
    103,5
     
    Как показывают данные проведенного обследования, высокий уровень трудовой нагрузки производственных руководителей главным образом связан с решением ими проблемы обеспечения производства необходимыми для него ресурсами, а также с преодолением последствий неполного или несвоевременного поступления ресурсов.
    Изучение проблемы ресурсной обеспеченности производства может осуществляться двумя методами — объективным и субъективным. Объективный метод заключается в анализе показателей производственного расходования ресурсов и в сравнении их с соответствующими нормативами, с уровнем расхода на передовых предприятиях и т. д. Субъективный метод заключается в получении оценок (мнений) по данной проблеме со стороны компетентных должностных лиц (экспертов).
    Учитывая, что анализ ресурсной обеспеченности производства объективным методом представляет собой сложную самостоятельную проблему, в данной работе этот вопрос будет рассмотрен только на примере обеспеченности производства трудовыми ресурсами.
    Анализ проблемы обеспеченности производства рабочей силой предполагает необходимость краткого описания установленного порядка планирования численности персонала на промышленных предприятиях. Как известно, Типовая методика разработки техпромфинплана промышленного предприятия предусматривает два различных метода расчета плановой численности работников. Согласно первому методу, основой для расчета численности промышленно-производственного персонала является плановый объем производства и плановое задание по росту производительности труда [28. С. 141 —144]. Оба показателя в соответствии с Методическими указаниями к разработке государственных планов экономического и социального развития СССР планируются предприятиям в директивном порядке вышестоящими органами управления [27. С. 175, 508]. Таким образом, плановая численность персонала определяется путем деления планового объема производства на плановую выработку одного работника, промышленно-производственного персонала.
    Согласно второму методу численность персонала предприятия может быть определена исходя из полной трудоемкости производственной программы путем деления ее на плановый фонд рабочего времени одного работника. Основой для расчета полной трудоемкости производственной программы наряду с плановыми показателями выпуска продукции в натуральном выражении и техническими характеристиками оборудования являются действующие нормы выработки для рабочих-сдельщиков и нормативы численности обслуживания для рабочих-повременщиков, ИТР, служащих и других работников с повременной оплатой труда. В соответствии с общепринятой терминологией численность персонала, рассчитанная на основе системы норм и нормативов, называется нормативной численностью [44. С. 324].
    В целях приведения в соответствие показателей, рассчитанных двумя описанными выше методами, Типовая методика разработки техпромфинплана предусматривает планирование ряда технико-экономических факторов, влияющих на рост производительности труда. К числу таких факторов относятся следующие:
    1. Повышение технического уровня производства, в том числе, механизация и автоматизация производственных процессов и внедрение передовой технологии, изменение конструкций и технических характеристик изделий и повышение качества продукции, улучшение использования, внедрение новых, более эффективных видов и замена потребляемого сырья, материалов, топлива и энергии.
    2. Совершенствование управления, организации производства и труда, в том числе совершенствование управления производством, повышение норм выработки и зон обслуживания, сокращение потерь рабочего времени, сокращение потерь от брака.
    3.  Изменение структуры и объема производства, в том числе относительное изменение численности в связи с ростом объема производства, изменение внутриотраслевой структуры производства, изменение удельного веса покупных полуфабрикатов и кооперированных поставок.
    4. Отраслевые и прочие факторы [28. С. 136—141, 319—320]. Таким образом, методика предполагает, что порядок планирования численности занятых на предприятии должен включать два этапа. На первом этапе проводится расчет численностиисходя из плановых заданий по объему производства и росту производительности труда. На втором этапе составляется план технико-экономических мероприятий, на основе которого плановый процент роста производительности труда должен быть обеспечен необходимым объемом капитальных вложений, а также другими ресурсами и средствами. В результате этой работы составляется сбалансированный производственный план, в котором плановая численность персонала приводится в соответствие с нормативной, исчисленной на основе полной трудоемкости производственной программы.
    В том случае, когда плановый прирост производительности труда не может быть обеспечен за счет перечисленных выше технико-экономических факторов, вышестоящая организация должна на этапе согласования планов либо снизить предприятию задание по объему производства, либо дать разрешение дополнительно увеличить численность персонала, либо выделить предприятию средства на внедрение новой техники, на реконструкцию, механизацию и т. д.
    Таким образом, нормальный порядок планирования деятельности предприятия предусматривает необходимость проведения ряда согласовательных процедур, в процессе которых составляется сбалансированный план по производств) и обеспечению предприятия рабочей силой. Вместе с тем на практике часто возникает ситуация, когда из-за необходимости поддержания высоких темпов роста производства продукции составление сбалансированного плана оказывается невозможным. В результате этого между нормативной и плановой, а также фактической численностью персонала возникает разрыв. Величина указанного разрыва, т. е. разница между нормативной и фактической численностью промышленно-производственных рабочих, составила в 1985г. по кругу обследованных предприятий 8,4% уровня нормативной численности, а для некоторых заводов достигала 20—25%[iii].
    Одним из факторов возникновения дефицита трудовых ресурсов в народном хозяйстве является снижение темпов роста численности трудоспособного населения и соответственно темпов роста численности работников промышленных предприятий (табл. 2.3.6). Снижение средних темпов роста, в свою очередь, привело к резкому увеличению числа предприятий, на которых наблюдается абсолютное снижение численности работников (табл. 2.3.7). Плановые задания по объему производства на таких заводах, как правило, не уменьшаются, а выделяемые капитальные вложения не всегда оказываются достаточными для компенсации убыли рабочей силы. Рост производительности труда обеспечивается в этом случае за счет снижения численности персонала при одновременном увеличении разрыва между нормативной и фактической численностью работников.
     
    Таблица 2.3.6. Темпы роста численности промышленно-производственного персонала, % к предыдущему году
     
    Показатель
    1976г.
    1978г.
    1980г.
    1985г.
    По промышленности СССР
    2,2
    1,7
    1,1
    0,4
    По кругу обследованныхпредприятий
    2,8
    1,2
    1,1
    0,2
     
     
    Таблица 2.3.7. Предприятия со снижением численности персонала, %
     
    Показатель
    1975г.
    1980г.
    1985г.
    Доля предприятий, на которых снижаетсячисленность персонала
    9,5
    22,5
    48,5
    Доля численности персонала, занятогона указанных предприятиях
    17,0
    29,6
    54,8
     
    Как показывает практика, возникновение на предприятии дефицита рабочей силы не означает, что предприятие не может выполнить установленную для него производственную программу. Во-первых, это связано с тем, что на предприятиях практически всегда имеются определенные резервы повышения уровня организации и экономии живого труда. Однако успешная работа по сокращению применения живого труда является возможной лишь при достаточно высоком качестве управления. В этих условиях большая напряженность труда ведущих работников управления является фактором, существенно затрудняющим ведение такой работы. Кроме того, при заданной технологической структуре завода резервы повышения производительности труда не являются безграничными и каждый последующий шаг в этом направлении дается все с большим трудом.
    Второй возможностью адаптации работы завода к условиям возрастающего дефицита трудовых ресурсов является сокращение численности занятых на работах, обладающих сравнительно низкой значимостью (внутризаводским приоритетом) по отношению к реализации главных производственных целей[iv].
    Очевидно, однако, что сокращение численности занятых на неприоритетных работах приводит к определенным последствиям. Во-первых, в ходе этого процесса начинают выполняться некачественно, либо вообще перестают выполняться соответствующие производственные функции (например, уборка заводской территории, ремонт зданий, организация складского хозяйства и т. п.). При этом возрастание дефицита рабочей силы способствует тому, что процесс снижения уровня организации производства постепенно захватывает все более важные для производства сферы. Во-вторых, сокращение численности занятых на наименее приоритетных видах работ обусловливает следующее. Выполнявшая эти работы рабочая сила (пьяницы, прогульщики, лица, страдающие умственной неполноценностью, физическими недостатками, и т. п.) начинает привлекаться к осуществлению все более ответственных видов производственной деятельности. Указанные факторы существенно затрудняют деятельность работников управления по поддержанию организации производства на необходимом уровне. В ходе интервью работники обследуемых предприятий высказывали следующие мнения поданному вопросу.
    ·         Сильно затрудняет работу то, что у нас посокращали вспомогательных рабочих, занятых под землей. Сокращение вспомогательных рабочих ухудшает качество ремонта и затрудняет поддержание порядка в нашем хозяйстве. Это очень серьезно, в перспективе это грозит авариями, жертвами. Соблюдение даже самых необходимых правил безопасности дается нам сейчас с очень большим трудом (начальник участка шахты «Капитальная» ПО «Южкузбассуголь», 1981г.).
    ·         Дефицит работников сказывается на моей работе самым непосредственным образом. Сейчас я вынужден брать на работу таких людей, которых я раньше ни за что бы не взял. Как-никак у нас работа ответственная, мы ремонтируем оборудование. И если ко мне приходит человек, которого уже дважды увольняли за прогул, то он и у меня будет пьянствовать и прогуливать. За таким работником нужен глаз да глаз, за ним всю работу нужно проверять. А еще, не дай бог, свалится откуда-нибудь, отвечай за него потом (мастер ремонтного цеха Волжского завода синтетического каучука, 1984г.).
    ·         Сейчас у меня рабочих сократили настолько, что некому стало заниматься снабжением участка. Резину привезти, пресс-форму, деталь какую-нибудь — все это теперь я делаю сам. Еще десять лет назад такого у нас не было (мастер завода резинотехнических изделий ПО «Днепрошина», 1983г.).
    ·         Из-за отсутствия рабочих нередко бывает, что я сама вынуждена садиться за конвейер. О мастерах я не говорю, они работают на конвейере почти каждый день (начальник участка Ленинградского производственного объединения «Красный треугольник», 1984г.).
    Мнения цеховых руководителей о том, что дефицит рабочих кадров вынуждает их самих браться за выполнение соответствующих функций, подтверждаются данными анкетного опроса (табл. 2.3.8).
     
    Таблица 2.3.8. Выполнение руководителями функций промышленно-производственных рабочих, % к номинальному фонду рабочего времени.
     
    Группа должностей
    Средняя продолжительность выполнения функций рабочего
    Мастера и старшие мастера
    12,6
    Начальники смен и участков
    8,7
    Начальники цехов
    2,0
    В целях получения более полной информации объективные Данные об уровне обеспеченности производства ресурсами были в ходе исследования дополнены субъективными оценками производственных руководителей. Наряду с проблемой ресурсногообеспечения производства в анкету были также включены вопросы, касающиеся состояния других факторов, оказывающих влияние на трудовую и нервно-психологическую нагрузку руководителей. Основные результаты опроса сведены в табл. 2.3.9.
    Как показывают приведенные в табл. 2.3.9 данные, лишь небольшая часть руководителей считают, что подчиненная им производственная единица полностью обеспечивается всеми необходимыми ресурсами. При сравнительной оценке факторов,препятствующих нормальной работе производства, большинство опрошенных руководителей поставили на первое место 'недостаточную обеспеченность рабочей силой, в то время как традиционно острая проблема материально-технического снабжения оказалась на втором месте. При этом данные опроса свидетельствуют о том, что состояние материально-технического снабжения по сравнению с предшествующими годами, по мнению руководителей, не улучшилось. Следовательно, есть основания предполагать, что появление и усиление действия фактора дефицита трудовых ресурсов привело на протяжении последних десятилетий к значительному возрастанию нагрузки на управление производством.
    Дополнительным фактором увеличения трудовой нагрузки руководителей является выполнение ими различных несвойственных им обязанностей. В беседе с журналистом директор завода «Ташсельмаш» отметил:
    ·         Во всех инстанциях время руководителя пока еще очень мало ценят. Посудите сами: я избран членом райкома, членом горкома, членом обкома партии, членом президиума облсовпрофа. Если работе каждой из этих организаций отдавать хотя бы по одному дню в неделю, на заводскую работу уже не останется времени. Я бы хотел также, чтобы предприятие, которым я руковожу, меньше проверяли. И здесь приходится попросить понять меня правильно: я не боюсь проверок. Но Вы сами видели, сколько времени и сил отняли у нас те пять комиссий, которые проверяли работу завода в течение последнего месяца. Меньше недели ни одна комиссия на заводе не сидит, каждая из них требует десятков справок по произвольным формам [57. С. 85].
    По сообщению А. Левикова, «социологический опрос 70 директоров показал, что шестеро из них имеют по шесть постоянных общественных поручений, шестеро — по пять, пятнадцать человек — по четыре и шестнадцать — по три» [66. С. 39]. Необходимо отметить, что большее число общественных поручений имеют, как правило, директора крупных предприятий, трудовая нагрузка которых сама по себе велика.
     
    Таблица 2.3.9. Оценка состояния производственных факторов и ресурсного обеспечения производства инженерно-техническими работниками и руководителями, % к числу ответивших на вопрос
     
    Вопрос анкеты
    Оценка состояния факторов
    А Материальные ресурсы и снабжение
     
    1.        Ресурсы и средства выделяются Вашему подразделению в количестве:
     
    достаточном для выполнения всех работ
    7,2
    достаточном только для выполнения ближайших плановых
    32,4
    работ явно недостаточном для нормальной работы подразделения
    60,4
    2.        Поставки сырья, металлов, заготовок Вашему подразделению осуществляются:
     
    равномерно
    4,2
    относительно равномерно
    34,4
    неравномерно
    61,4
    3.        Как изменилось состояние материально-технического снабжения по сравнению с предшествующими годами
     
    изменилось к лучшему
    10,2
    осталось без изменения
    32,4
    изменилось к худшему
    49,1
    резко изменилось к худшему
    8,3
    4.        Как Вы оцениваете состояние оборудования, работающего в Вашем подразделении:
     
    работает хорошо
    9,0
    работает удовлетворительно
    73,6
    работает плохо
    17,4
    Б. Трудовые ресурсы и трудовая дисциплина
     
    5.        Ваше подразделение укомплектовано рабочими кадрами в количестве
     
    достаточном для выполнения производственной программы
    22,9
    достаточном для выполнения только ближайших плановых работ
    34,7
    явно недостаточном для нормальной работы
    42,4
    6.        Как Вы оцениваете состояние трудовой дисциплины в руководимом Вами подразделении
     
    хорошее или отличное
    9,5
    удовлетворительное
    76,2
    неудовлетворительное
    14,3
    7.        Как изменилось состояние трудовой дисциплины работников по сравнению с предшествующими годами:
     
    изменилось к лучшему
    29,2
    осталось без изменения
    20,3
    изменилось к худшему
    44,8
    резко изменилось к худшему
    5,7
    В Сравнительная оценка факторов, препятствующих нормальной работе промышленного предприятия
     
    8.        Какие из перечисленных ниже факторов в наибольшей степени затрудняют работу Вашего подразделения? *
     
    дефицит рабочих кадров
    53,3
    текучесть кадров
    20,0
    низкая трудовая дисциплина, некачественное выполнение работниками своих обязанностей
    15,4
    плохая работа оборудования
    18,0
    некачественное сырье, заготовки
    10,5
    неритмичность снабжения
    36,8
    другие причины
    1,0
    Г. Оценка руководителями уровня своей трудовой нагрузки
     
    9.        Свою трудовую нагрузку Вы считаете:
     
    низкой
    0,6
    нормальной
    49,3
    повышенной или очень высокой
    50,1
    10.     Отражается ли Ваша высокая загруженность на качестве Вашей работы:
     
    практически не отражается
    39,6
    отражается ощутимо
    60,4
    11.     Приходится ли Вам выполнять работу, не входящую в Ваши прямые обязанности:
     
    практически не приходится
    19,0
    приходится, но сравнительно немного
    41,5
    приходится достаточно много
    39,4
    Д. Нервно-психологическая нагрузка руководителей
     
    12.     Если в работе обнаруживаются недостатки, то они:
     
    являются предметом объективного рассмотрения
    0,7
    рассматриваются недостаточно объективно
    62,5
    рассматриваются крайне необъективно, вызывают не обоснованное применение дисциплинарных мер
    36,8
    13.     Имели ли Вы за последние два года взыскания по работе или выговор по партийной линии и т. п.
     
    взысканий не было
    42,4
    взыскания были
    57,6
    в том числе два и более раза
    32,6
    Е. Оценка работы подразделения в целом
     
    14.     Планируемые работы Ваше подразделение:
     
    выполняет полностью и в срок
    36,7
    в основном выполняет, но бывают случаи недовыполнения
    57,8
    по ряду позиций систематически недовыполняет
    5,5
    15.     Ваше подразделение выполняет планируемые работы:
     
    с высоким качеством
    1,3
    с качеством, соответствующим техническим условиям
    51,3
    с отдельными отклонениями от технических условий
    47,4
    * При ответе на данный вопрос опрашиваемые могли выбрать несколько, не более трех, вариантов ответа, поэтому общий итог превышает 100 %

     

     
    Наряду с дополнительными обязанностями и общественными поручениями трудовая нагрузка работников управления, включая руководителей, во многом связана со сложностью и недостаточной упорядоченностью внутреннего и внешнего документооборота. Так, в ходе интервью главный инженер угольной шахты на вопрос о том, что необходимо сделать для снижения трудовой нагрузки руководителей, ответил:
    ·         Нужно прежде всего уменьшить объем бумажной волокиты. Бумажная работа отнимает очень много времени, и ее объем постоянно растет. Паспорт нарядов раньше, на моей памяти, был 10 листов, а теперь 50. Ежедневно начальник участка должен заполнять 15 видов документации. Правда, на деле обычно их заполняет заместитель или помощник, но подписывает и несет ответственность все равно начальник участка. Далее, каждый ИТР должен иметь личный творческий план - тоже немалая работа его заполнить. Для всех очевидно, что эффект от этих творческих планов нулевой, а на людей ложится дополнительная нагрузка. Считаю, что эту бумажную работу можно сократить на 40—50 % без малейшего ущерба для дела.
    Аналогичное мнение высказал главный инженер шахты «Гидроуголь»:
    ·         Очень много бумаг приходится писать совершенно ненужных. Приходит, например, бумага: составить планы мероприятий по выполнению плана. Всем же ясно — какие тут могут быть мероприятия? Я уже в начале месяца писал докладную: мне нужно 100 метров труб, иначе план не выполним. Вот если бы такое мероприятие провести, чтобы я трубы получил, — тогда, действительно, был бы смысл. А так нечего и писать эти „планы мероприятий". Эта канцелярская работа отнимает очень много нервов и времени, ведь все это надо написать, а потом еще и отпечатать.
    Сведения о возрастающем объеме документооборота сообщаются также в литературных источниках. По данным В. Н. Краснокутского:
    ·         анализ документооборота одной из баз объединения „Камчатскрыбпром" показал, что при росте за три года объема производства на 23,6 % документооборот вырос на 64,3 %, то есть опередил рост производства в 2,7 раза. Документооборот аппарата объединения составил около 185 тысяч документов в год, не считая размноженных копий. В среднем на генерального директора и каждого из его заместителей приходится по 70—80 документов в день [59. С. 87][v].
     
    Высокая трудовая нагрузка руководителей отражается на качестве управления и уровне организации производства. Так, поданным опроса, более 60% руководителей считают, что высокая загруженность ощутимо отражается на качестве их личной работы. Такие же мнения неоднократно высказывались производственными руководителями в печати.
    ·         Самый дефицитный материал для руководителя — это время. Времени у руководителей предприятия всех рангов не хватает на самые необходимые дела. Они должны проявлять бездну изобретательности, чтобы уложить трудовые сутки в тесные рамки периода обращения планеты вокруг своей оси [57 С. 10].
    ·      Поглощенные текущими делами, требующими безотлагательного решения, производственные начальники обычно не располагают временем, необходимым для работы по улучшению организации производства [88. С. 29]
    ·      Не будет преувеличением сказать, что руководитель, которого захлестывает поток больших и малых забот, который утопает в текучке, не способен руководить [90. С. 230].
    На вопрос журналиста: «Чего бы Вам хотелось как директору?» — директор завода «Ташсельмаш» ответил:
    ·         Мне бы очень хотелось иметь хоть немного времени для обдумывания важнейших производственных решений. А у меня, как Вы убедились, этого времени очень мало [57. С. 85].
    Влияние высокой трудовой нагрузки на уровень трудовой морали и стабильность кадрового состава работников управления является неоднозначным. Данные анкетного опроса руководителей показывают, что трудовая мораль, если измерять ее степенью добровольной готовности работать сверх установленной продолжительности рабочего дня, положительно коррелирует с увеличением уровня трудовой нагрузки (табл. 2.3.10).
    Вместе с тем результаты опроса показывают, что около 2/3 начальников цехов и руководителей высшего звена предприятия и еще большее число нижестоящих руководителей отказываются считать повышенную продолжительность своего рабочего дня нормальным явлением. Высокая трудовая и нервная нагрузка является фактором, увеличивающим потенциальную текучесть кадров руководителей и снижающим привлекательность данной профессии у молодых работников, окончивших высшее или среднее специальное учебное заведение (см. § 2.4).
    Негативное отношение работников управления к повышенной продолжительности своего рабочего дня связано не только с фактом высокой трудовой нагрузки, но и с тем, что такая высокая нагрузка в значительной мере связана с неправильными, по мнению опрошенных руководителей, методами планирования и организации деятельности предприятия Описанные выше недостатки в обеспечении производства ресурсами, а также отсутствие взаимосвязи между величиной планового задания и ритмичностью поставок вызывают со стороны производственных руководителей серьезные нарекания и критику.
     
    Таблица 2.3.10. Отношение к повышенному уровню трудовой нагрузки и оценка объективности рассмотрения недостатков в .работе производственных руководителей, % к числу ответивших на вопрос
     
     
    Распределение ответов
    Вопрос анкеты
    Мастера и старшие мастера
    Начальники участков и смен
    Начальники цехов и руководители высшего звена
    1.        Если Вам приходится часто задерживаться на работе или выходить на работу в выходные дни, то добровольно ли Вы это делаете?
     
     
     
    вполне добровольно
    35,8
    50,4
    75,2
    отчасти добровольно, отчасти нет
    46,8
    43,3
    21,2
    не добровольно '(по требованию вышестоящего руководства)
    17,4
    6,3
    3,6
    2.        Является ли повышенная продолжительность рабочей недели нормальным явлением для руководителя Вашего ранга?
     
     
     
    считаю нормальным явлением
    17,0
    25,2
    35,7
    считаю, что рабочее время должно быть повышенной продолжительности, но не в такой степени, как это имеет место сейчас
    15,8
    15,7
    29,0
    считаю повышенную продолжительность рабочего времени ненормальным явлением
    67,2
    59,1
    35,3
    3.        Если в работе Вашего подразделения обнаруживаются недостатки, то они:
     
     
     
    являются предметом объективного рассмотрения
    0,0
    0,0
    3,3
    рассматриваются недостаточно объективно
    58,9
    60,4
    73,3
    рассматриваются крайне необъективно, вызывают необоснованное применение дисциплинарных мер
    41,1
    39,6
    23,4

     

    Косвенным показателем, отражающим влияние данного фактора на степень неудовлетворенности повышенной трудовой нагрузкой, является распределение ответов на вопрос о степени объективности рассмотрения недостатков в работе подразделений, подчиненных опрошенным руководителям (см. табл. 2.3.10). Лишь очень незначительное число опрошенных указали на то, что недостатки в работе производства рассматриваются вполне объективно. Однако для правильного понимания этого факта необходимо учитывать, что подобное мнение высказывают руководители всех уровней, начиная от мастеров и кончая руководителями высшего звена. Это означает, что неудовлетворенность руководителем степенью объективности оценки работы подчиненных им подразделений свидетельствует не столько о субъективных недостатках в стиле руководства вышестоящих начальников, сколько о высокой напряженности работы производства в целом. В сложившихся условиях на производстве достаточно часто возникают ситуации, когда вышестоящие руководители бывают вынуждены требовать от нижестоящих строгого выполнения плановых заданий, невзирая на неполную обеспеченность производства теми или иными видами ресурсов либо на то, что имеющиеся ресурсы являются некачественными, поставляются с нарушением сроков и т. п. Однако определенная часть работников воспринимает подобные требования как проявление волюнтаристского подхода, что вызывает рост неудовлетворенности трудом и снижение их трудовой морали[vi].
    Вопросы преодоления описанных выше недостатков и пути повышения эффективности народного хозяйства в настоящее время активно решаются высшими государственными и партийными органами страны. Вместе с тем окончательное решение проблемы полноценного обеспечения производства ресурсами, а также ряда других актуальных производственных проблем может быть осуществлено только постепенно, по мере совершенствования хозяйственного механизма. В связи с этим успешная работа промышленных предприятий и в дальнейшем будет зависеть от того, в какой мере ведущие работники управления проявят готовность организовывать производственную деятельность, невзирая на имеющиеся объективные трудности и в значительной мере не считаясь со своим личным временем.

    [i] Как известно, большинство работников управления на предприятии относятся к категории работников с ненормированным рабочим днем Согласно закону, ненормированный рабочий день — это особое условие труда, состоящее в том, что в отдельные дни в случае производственной необходимости работники должны выполнять по предложению администрации или по собственной инициативе работу во внеурочное время, которое не признается сверхурочным временем. Однако допускаемая переработка сверх установленного рабочего времени не превращает ненормированный рабочий день в удлиненный Юридически администрация вправе привлекать лиц с ненормированным рабочим днем к работе во внеурочное время лишь в исключительных случаях и не вправе обязывать их постоянно работать по особому распорядку сверх рабочего дня или смены [24. С. 85].
     
    [ii] Указанный предел можно условно определить исходя из 14 Часовой продолжительности рабочего дня при 7 дневной рабочей неделе, что составляет 98 часов, или около 240% по отношению к установленной продолжительности.
     
    [iii] Рассчитано на основе данных справки к разделу III «Отчета предприятия промышленности о численности рабочих по профессиям, тарифный разрядам, формам и системам оплаты труда по состоянию на 1 августа 1985 года» (форма 2-пром).
     
    [iv] Аналогичные адаптационные эффекты возникают также в случае неполного или неритмичного снабжения производства материальными ресурсами.
     
    [v] Известные инженеры-рационализаторы неоднократно указывали на важность проблемы правильной организации документооборота. Г. Эмерсон по данному вопросу писал: «Учетная работа на предприятиях постоянно загромождается массой параллельных сведений, т. е. сведений ненужных, не имеющих никакой цены и только повышающих стоимость учета. Знакомясь с делами крупного производственного предприятия, мы не знаем, чему больше удивляться: полному ли отсутствию надежных, быстрых и точных учетных данных или невероятной массе всяческих учетных документов и таблиц, составляемых ценою напряженного труда и огромных расходов, но не отличающихся ни надежностью, ни полнотой» [125. С. 11О].
     
    [vi] Характерно, что доля работников, не удовлетворенных степенью объективности обсуждения недостатков, значительно уменьшается при переходе от нижестоящих руководителей к вышестоящим. Такое распределение ответов отражает более высокий уровень трудовой морали и социальной ответственности вышестоящих руководителей.
    ]]>     2.3. Трудовая нагрузка работников управления и факторы» ее формирования Sat, 25 Jun 2016 19:44:16 +0000     2.4. Влияние динамики заработной платы и уровня трудовой нагрузки на движение кадрового состава и эффективность труда работников управления http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=164:2-4-vliyanie-dinamiki-zarabotnoj-platy-i-urovnya-trudovoj-nagruzki-na-dvizhenie-kadrovogo-sostava-i-effektivnost-truda-rabotnikov-upravleniya http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=164:2-4-vliyanie-dinamiki-zarabotnoj-platy-i-urovnya-trudovoj-nagruzki-na-dvizhenie-kadrovogo-sostava-i-effektivnost-truda-rabotnikov-upravleniya В настоящем параграфе будут проанализированы процессы формирования кадрового состава, сменяемости и текучести кадров управленческих работников под влиянием складывающихся тенденций заработной платы и увеличения нагрузки на управление.
    Как показывают данные проведенного исследования, неблагоприятная динамика заработной платы работников управления оказывает заметное влияние на показатели текучести кадров и на структуру их кадрового состава. Уровень текучести кадров работников управления за обследуемый период заметно возрос в абсолютном выражении и приблизился к показателям текучести рабочих кадров. Одновременно с этим значительно возросла численность дипломированных специалистов, занятых на рабочих профессиях и не переходящих на должности руководителей или специалистов (табл. 2.4.1, 2.4.2).
     
    Таблица 2.4.1. Динамика показателей заработной платы и текучести кадров работников управления по кругу обследованных заводов
     
    Показатель
    Годы
    1972
    1973
    1974
    1975
    1976
    1977
    1978
    Соотношение заработной платы ИТР и промышленных рабочих(зарплата рабочих=1)
    1,28
    1,25
    1,24
    1,22
    1,20
    1,19
    1,17
    Коэффициент текучести кадров руководителей и специалистов, %
    5,7
    6,4
    5,5
    4,8
    5,4
    5,4
    8,1
    Коэффициент текучести рабочих кадров, %
    17,7
    19,1
    17,2
    16,7
    16,8
    16,7
    16,5
     
    Показатель
    Годы
    1979
    1980
    1981
    1982
    1983
    1984
    1985
    Соотношение заработной платы ИТР и промышленных рабочих(зарплата рабочих=1)
    1,14
    1,13
    1,13
    1,10
    1,08
    1,09
    1,08
    Коэффициент текучести кадров руководителей и специалистов, %
    8,5
    7,4
    7,8
    7,8
    7,9
    8,1
    7,9
    Коэффициент текучести рабочих кадров, %
    17,0
    14,9
    15,6
    14,9
    14,0
    13,1
    12,3
     
    Таблица 2.4.2. Показатели численности дипломированных специалистов, занятых на рабочих профессиях, по кругу обследованных заводов, %
     
    Дипломированные специалисты
    1975
    1980
    1985
    Всего, с высшим образованием
    100,0
    166,5
    316,7
    Всего,со средним специальным образованием
    100,0
    143,7
    194,6
    Занятые на рабочих профессиях в общейчисленности специалистов, в том числе:
     
     
     
    с высшим образованием
    5,6
    6,7
    10,1
    со средним специальным образованием
    32,1
    36,2
    42,2
     
    При анализе данных табл. 2.4.1 необходимо учитывать, что показатели текучести кадров всех категорий работников испытывают определенные колебания под влиянием изменений демографической структуры населения, принятия централизованных мер по ограничению текучести кадров, изменений территориальной и отраслевой структуры занятости и ряда других причин. В связи с этим для сравнения в указанной таблице приведены также данные о текучести рабочих кадров за весь рассматриваемый период. Снижение текучести промышленных рабочих в 80-х годах обусловлено в первую очередь резким уменьшением в их составе доли молодых работников и принятием в 1981 и 1983 гг. специальных мер по снижению текучести кадров в народном хозяйстве [15]. Указанные факторы практически не сказались на динамике текучести, кадров работников управления хотя, возможно, несколько замедлили ее дальнейший рост[i].
    Приведенные в табл 2.4.1 данные показывают, что весь анализируемый в ней период может быть разбит на две части, характеризующиеся сравнительно низким и сравнительно высоким уровнем текучести управленческих работников Заметное возрастание текучести кадров руководителей и специалистов совпало по времени с моментом резкого снижения темпов роста их заработной платы в 1978 - 1979 гг. в связи с принятием мер по контролю за выполнением договоров по поставкам продукции.
    Наряду с увеличением текучести кадров неблагоприятная динамика заработной платы резко сокращает приток квалифицированных кадров в состав управленческих работников. Как показывают данные табл. 2.3.2, численность дипломированных специалистов,занятых на рабочих профессиях, возрастает ускоряющимися темпами. Данная тенденция особенно резко проявляется при анализе показателей трудоустройства молодых специалистов.
    В 1985г. по кругу обследованных заводов доля специалистов, прибывших по направлению из учебных заведений, и трудоустроенных на рабочие профессии составила (в % к числу прибывших):
     
    Специалисты с высшим образованием
    17,3
    Специалисты со средним специальным образованием
    84,3

     

    Фактически в настоящее время средние специальные учебные заведения перестали работать на пополнение состава инженерно управленческих работников, так как подавляющее большинство выпускников трудоустраиваются рабочими
    Динамика заработной платы работников управления оказывает влияние не только на квалификационную, но и на демографическую структуру их кадрового состава. Известно, что до настоящего времени в народном хозяйстве сохраняется тенденция разделения профессий на преимущественно мужские и преимущественно женские. Указанное разделение обусловлено действием ряда объективных факторов, среди которых могут быть названы неодинаковая физическая выносливость мужчин и женщин, неодинаковый уровень загруженности домашними делами, различая в ценностных ориентациях и т д. При гарантированной законодательством равной оплате за равный труд различия в структуре занятости приводят кобразованию определенных различий в уровнях заработной платы мужской и женской части работников. С другой стороны, складывающиеся для тех или иных профессий различия в величине оплаты труда могут оказывать обратное воздействие на их демографический состав.
    Относительное снижение уровня заработной платы тех или иных профессий при наличии ряда дополнительных условий (отсутствие высоких физических нагрузок, чистая работа и т. п.) может приводить к процессу увеличения доли женщин в общем составе рабочей силы, т.е. к феминизации соответствующих профессий. Согласно определению польских социологов:
    ·         феминизация — это процесс, заключающийся в том, что женщины в определенных профессиях замещают мужчин и даже остаются в них почти единственными исполнителями функций, придавая этим профессиям некоторые ранее отсутствовавшие характеристики, связанные именно с женским трудом [133 С. 127]
    При этом, как специально указывает Я. Восковский, феминизация многих профессий часто происходит не потому, что женщины более успешно выполняют соответствующие виды деятельности, а потому, что эти профессии «получают конкурентов в лице других профессий и специальностей более привлекательных для мужчин» [135 С. 91].
    Анализ демографической структуры работников управления показывает, что процессы формирования кадрового состава руководителей и специалистов протекают в противоположных направлениях. Для руководителей характерна сравнительнонизкая доля женщин в общей численности работников, причем основная часть женщин-руководителей работают мастерами или начальниками производственных отделов и служб. Напротив, доля женщин в составе специалистов и технических исполнителей очень велика. Фактически большинство должностей специалистов превратились в настоящее время в женские профессии (табл. 2.4.3).
    Возрастание удельного веса женщин в кадровом составе работников тех или иных профессий приводит к определенным социальным и производственным последствиям. Как отмечает С. Дзенсельская-Махниковская, «феминизация профессии понижает ее престиж» [133 С 139], а падение престижа становится самостоятельным фактором, препятствующим привлечению на эту профессию качественной рабочей силы. Далее, процессы замещения мужской рабочей силы женской оказывают определенное влияние на способы выполнения соответствующих видов производственной деятельности. По данным обследований, проведенных Цитированными выше авторами, занятые на производстве женщины обычно проявляют склонность к спокойной, изо дня в день повторяющейся работе, требующей высокой исполнительской аккуратности и не связанной с необходимостью принятия ответственных решений.
     
    Таблица 2.4.3. Доля женщин в списочном составе работников управления в 1985г. по кругу обследованных предприятий, %
     
    Работники женщины
    Доля женщин в списочном составе
    Работники управления, всего
    56,3
    В том числе, руководители
    25,7
    В том числе, специалисты
    78,3
    В том числе, технические исполнители
    93,3
    Промышленно-производственные рабочие:
    46,7
    Из числа руководителей - по должностям
     
    руководители высшего звена предприятия
    2,9
    начальники цехов и их заместители
    8,4
    начальники участков, смен и цеховых лабораторий
    22,3
    мастера (включая старших)
    31,0
    руководители отделов, бюро и групп
    35,5
    Из числа специалистов — по должностям
     
    инженеры в составе промперсонала
    72,2
    экономисты
    88,8
    бухгалтеры
    94,7
    инженеры-нормировщики, техники нормировщики, нормировщики
    88,5
    техники в составе промперсонала (включая старших)
    80,6
     
    Аналогично, по данным В.А. Ядова и соавторов, женщины-инженеры обнаруживают по сравнению с мужчинами более высокие исполнительские качества, но отстают по характеристикам творческой активности и самостоятельности [105. С. 82, 122].Указанные различия в значительной мере обусловлены большей загруженностью женщин домашними делами и превалированием семейных нужд над производственными, что, безусловно, снижает проявляемый ими интерес к работе[ii].
    Таким образом, существенное увеличение доли женщин, занятых на определенной профессии, при прочих равных условиях способствует рутинизации деятельности соответствующих производственных подразделений. Вопросы оперативности деятельностиинженерно-экономических служб заводов и их способности откликаться на возникающие в производстве проблемы будут рассмотрены в настоящем параграфе.
    Анализ динамики движения и текучести работников управления целесообразно дополнить анализом его структуры по группам должностей. Как было показано в табл. 2.4.1, коэффициент текучести руководителей и специалистов в 1980—1985 гг. по кругу обследованных заводов был ниже соответствующего показателя по рабочим кадрам. Однако общий коэффициент текучести руководителей и специалистов является усредненной величиной, включающей неодинаковые по величине показатели текучести различных должностных и профессиональных групп работников управления.
     
    Таблица 2.4.4. Сменяемость и текучесть кадрового состава работников управления в 1984г. (по данным выборочного обследования предприятий)
     
    Состав работников
    Коэффициент. текучести, %
    Коэффициентсменяемости, %
    Средняя заработная плата, % к заработной плате рабочих
    Руководители, всего
    5,9
    26,5
    120,1
    В том числе:
     
     
     
    директора *
    —
    22,4
    211,0
    начальники цехов
    1,8
    18,6
    150,9
    начальники участков и смен
    5,1
    23,8
    117,7
    мастера (включая старших)
    13,4
    31,1
    98,7
    Специалисты, в том числе:
     
     
     
    старшие инженеры, конструкторы и технологи I и IIкатегории, старшие экономисты, инженеры, конструкторы и технологиIII категории
    5,7
    —
    100,3
    экономисты
    14,2
    —
    83,2
    бухгалтеры (включая старших)
    8,9
    —
    67,0
    техники (включая старших)
    17,7
    —
    60,6
    Технические исполнители
    18,7
    —
    64,5
    Промышленно-производственныерабочие
    12,7
    30,2
    100,0
    * В связи с малочисленностью выборки по данной должностной группе в таблице приведены средние данные за четыре года (1981 — 1984).
     
    Анализ текучести кадров, проведенный на основе выборочного обследования предприятий, выявил значительную дифференциацию данного показателя по группам должностей работников управления (табл. 2.4.4). По ряду должностей уровень текучести работников управления приближается к уровню текучести рабочих кадров или даже превосходит его.
    Учитывая, что показатель текучести кадров не охватывает всех форм движения личного состава работников, в ходе обследования были определены также общие показатели сменяемости работников управления по обследуемому кругу должностей. При подсчете коэффициентов сменяемости кадров учитывалось число работников, выбывших из списочного состава по всем причинам выбытия, а также:
    а) по руководителям — работники, назначенные на новую должность внутри завода, включая повышение или понижение в должности, переход на рабочую профессию и перевод в другое подразделение завода (перемещения внутри цеха на равную должность не учитывались);
    б) по специалистам — работники, переведенные в другое подразделение завода (цех, отдел, лабораторию) либо в другую категорию персонала, т.е. в состав руководителей, на рабочую профессию, в непромышленную группу и т.д. (должностныеперемещения не учитывались);
    в) по рабочим кадрам — лица, переведенные внутри завода из цеха в цех или в иное внутризаводское подразделение либо в другую категорию персонала (квалификационные перемещения и перемещения внутри цехов не учитывались).
    Показатели текучести и сменяемости кадрового состава работников позволяют выявить группы должностей инженерно-управленческого персонала, по которым острота кадровых проблем на предприятиях особенно велика. К числу таких должностей относятся: мастера, инженеры (без старших), техники (включая старших), технические исполнители.
    Ввиду того что с точки зрения работников предприятий особой значимостью обладает проблема формирования стабильного кадрового состава мастеров, причины и производственные последствия высокой сменяемости данной категории работников будут рассмотрены более подробно. Важность проблемы подбора и стабилизации кадров мастеров определяется следующими факторами. Во-первых, качественное выполнение мастерами своих обязанностей является важным условием нормального осуществления производственной деятельности предприятия. Во-вторых, звено мастеров представляет собой основной резерв формирования кадрового состава руководителей более высокого ранга (начальников участков, начальников цехов и т. д.).
    Таким образом, ослабление профессиональной группы мастеров и снижение качественных (моральных и квалификационных) характеристик занятых в ней работников могут приводить не только к снижению качества выполнения соответствующих функций, но и к увеличению дефицита компетентных работников на более высоких уровнях управления.
    В § 1.2, 1.3 настоящей монографии было показано, что уровень текучести и сменяемости кадрового состава и уровень трудовой морали работников в значительной мере зависят от уровня оплаты их труда. При этом степень удовлетворенности заработной платой определяется не только ее абсолютной величиной и покупательной способностью, но и относительным ее уровнем по сравнению с другими работниками. Социолог Н.Ф. Наумова пишет по данному вопросу:
    ·         Одна и та же заработная плата может вызвать и удовлетворенность и неудовлетворенность в зависимости от категории работников: это определяется половозрастной, профессионально-квалификационной и другими характеристиками данной группы трудящихся. Справедливость заработной платы обычно определяется не только через ее соответствие количеству и качеству труда, но и в процессе непрерывного социального сравнения своей зарплаты с зарплатой других людей и трупп [108. С. 79].
    В зарубежной социологии ситуация, при которой работники с относительно высоким уровнем заработной платы субъективно ощущают себя неудовлетворенными, называется ситуацией «относительной непривилегированности».
    Как отмечает американский социолог Р. К. Мертон, процесс социального сравнения осуществляется индивидом как по отношению к другим членам данной группы, так и по отношению к лицам, являющимся членами других социальных (в том числе профессиональных) групп. Иными словами:
    ·         индивид может быть ориентирован на одну или несколько разного рода групп и статусов: групп, в которых он является членом, и групп, в которых он членом не является; статусов, подобных его собственному и отличающихся от его статуса: более высоких, более низких, чем его собственный, а также неранжированных по отношению к нему» [134. С. 15].
    Учитывая, что выявление социальных групп, в сравнении с которыми работники формируют свои представления о справедливой или несправедливой для них величине оплаты труда, представляет собой сложную социально-психологическую проблему, механизм формирования уровня удовлетворенности зарплатой будет рассмотрен только на примере должности мастера[iii].
    Достаточно очевидно, что наиболее значимую для мастера (а также для других линейных производственных руководителей) «группу сравнения» образует подчиненная ему группа рабочих. Однако группа промышленно-производственных рабочих не является однородной по своему профессионально-квалификационному составу и уровню заработной платы. В связи с этим есть основания предполагать, что в оценках справедливости уровня заработной платы мастера сравнивают величину получаемого ими заработка не со средней величиной заработной платы подчиненных им рабочих, а с заработком рабочих, получающих наиболее высокую оплату. Такой механизм формирования критериев оценки уровня заработной платы обусловливается тем, что хороший мастер должен уметь квалифицированно выполнять любую работу на своем участке[iv]. При наличии таких умений мастер рассматривает более высокий уровень оплаты труда рабочих как прямую потерю своего заработка, так как, перейдя на рабочую профессию, он бы мог зарабатывать больше.
    По данным проведенного на обследуемых предприятиях анкетного опроса, значительное большинство мастеров (а также руководителей более высокого ранга) считают, что они смогли бы справиться с обязанностями высокооплачиваемого рабочего, если бы встали на его место (табл. 2.4.5). Фактически уровень заработной платы мастеров обследованных заводов на момент проведения обследования был приблизительно равен средней заработной плате промышленно-производственных рабочих, но значительно — примерно в 1,4 раза — уступал заработку рабочих с наиболее высокой оплатой труда (см. табл. 2.4.4)[v]. Вследствие этого около 56 % опрошенных мастеров указали, что величина получаемой ими заработной платы их не удовлетворяет (см. табл. 2.4.5).
     
    Таблица 2.4.5. Оценка руководителями своих возможностей выполнять обязанности высокооплачиваемого рабочего и удовлетворенность уровнем заработной платы
     
    Вопрос анкеты
    Мастера и старшие мастера
    Начальникиучастков и смен
    Начальникицехов и руководители высшего звена
    1.        Смогли бы Вы справиться с обязанностями высокооплачиваемого рабочего Вашего подразделения, если бы встали на его место?
     
     
     
    справился бы
    79,3
    79,9
    70,2
    не справился бы
    6,9
    9,4
    11,4
    трудно сказать
    13,8
    13,7
    18,4
    2.        Если Вы не уверены, что смогли бысправиться с обязанностями рабочего, то по какой причине?
     
     
     
    в связи с возрастом или состоянием здоровья
    24,8
    32,1
    49,4
    из-за недостатка знаний, умений и квалификации
    75,2
    67,9
    50,6
    3.        Устраивает ли Вас величина Вашегозаработка?
     
     
     
    устраивает
    38,9
    47,5
    77,4
    не устраивает
    55,7
    47,9
    19,4
    затрудняюсь ответить
    5,4
    4,6
    3,2
     
    Как показывают данные табл. 2.4.4, текучесть кадров мастеров в 1984г., по данным выборочного обследования предприятий, составила 13,4%. Однако общий коэффициент сменяемости кадров более чем в 2 раза превышает данный показатель и составляет 31%, т. е. в среднем состав мастеров почти полностью сменяется каждые три года.
    Указанное различие между показателями текучести и сменяемости кадров в значительной мере обусловлено тем, что многие мастера, оставляющие свою должность, не увольняются с завода, а переходят на другую должность или в другую категориюперсонала. Аналогичные данные о движении кадрового состава мастеров имеются также в литературных источниках. Так, генеральный директор ПО «Электросила» в 1983г. указывал, что:
    ·      условия оплаты труда мастера не отвечают степени его ответственности и сложности труда. В наиболее трудных, а значит и наиболее ответственных, цехах за 3 - 4 года штат мастеров иногда полностью обновляется, а в целом объединение ежегодно теряет до 20 % их численности[vi]. При этом мастер относится именно к той категории ИТР, где стаж и опыт нужнее всего [114. С. 101].
    Еще более резко высказался по данной проблеме директор Волжского завода РТИ в ходе проведения интервью:
    ·         Мастера у нас все молодые, прямо из техникума. Это они по молодости и по наивности соглашаются стать мастерами, вообще на эту должность никого не заманишь. Но девчонка, которая только что пришла из техникума, командовать не может, не тянет. Надо комплектовать штаты мастеров теми, кто с этими обязанностями как следует справляется.
    В настоящее время недостатки в комплектовании кадрового состава мастеров в определенной степени компенсируются внедрением бригадных форм организации труда. Как указывается в Типовом положении о производственной бригаде, бригадире, совете бригады и совете бригадиров, наряду с мастером:
    ·   производственную бригаду возглавляет бригадир - передовой, квалифицированный рабочий, обладающий организаторскими способностями и пользующийся авторитетом бригады [30. С. 11].
    В 1985г. на обследованных предприятиях работало 23,4 тыс. бригадиров, что превышало численность мастеров на 4,3 тыс. человек.
    Совместное осуществление руководящей деятельности мастерами и бригадирами приводит к перераспределению между ними управленческих функций. При этом функции расстановки людей по рабочим местам, выдачи производственных заданий и в значительной мере снабжения участка берет на себя бригадир. Мастер в этом случае начинает осуществлять функции технолога, контролирует качество выполняемой продукции, следит за соблюдением техники безопасности и т. д. Снижение трудовой нагрузки и уровня ответственности мастеров при внедрении бригад косвенно подтверждается тем, что в ходе анкетного опроса подавляющее большинство мастеров положительно отнеслись к бригадной форме организации труда (табл. 2.4.6).
     
    Таблица 2.4.6. Отношение мастеров к внедрению бригадных форм организации труда, % к числу ответивших на вопрос
     
    Вопрос
    Распределение ответов
    Считаете ли Вы целесообразным внедрение бригадных форм организации труда
     
    Считаю целесообразным
    82,4
    Считаю нецелесообразным
    0,0
    Затрудняюсь ответить
    17,6
     
    Таблица 2.4.7. Изменение кадрового состава мастеров за период 1980 – 1985 гг. по кругу обследованных предприятий, %
     
    Кадровый состав
    1980
    1985
    Доля мастеров, не имеющих специального образования
    11,9
    14,2
    Доля женщин в списочном составе мастеров
    29,1
    32,1
     
    Увеличение численности работников нижнего звена управления путем внедрения бригадных форм организации труда имеет свои положительные стороны, так как позволяет выдвигать на должность бригадира способных организаторов из числа рабочих. Однако фактическое отстранение мастера от руководящей работы является дополнительным фактором, препятствующим созданию прочного кадрового резерва для выдвижения на вышестоящие уровни управления. Журналист А. Левиков описал возникающую в этом случае дилемму следующим образом:
    ·         Если на вышестоящие уровни управления назначать мастеров-практиков, то вместе с ними по ступеням должностной лестницы будет подниматься волна необразованности. А если на вышестоящие должности ставить образованных специалистов в обход мастеров-практиков, то, во-первых, мы наглухо закроем перспективы для армии руководителей низшего звена, а во-вторых, вынуждены будем продвигать вверх руководителей, не имеющих опыта первичной организационной работы» [66. С. 121.].
    Падение производственной ответственности мастеров при сохранении низкого уровня их заработной платы и дублировании их обязанностей бригадирами может превратить данную должность в типичную женскую профессию. На практике до настоящего времени для должности мастера характерны два процесса одновременно: увеличение доли работников, не имеющих специального образования, и увеличение доли женщин в их списочном составе (табл. 2.4.7).
    Относительное снижение уровня заработной платы и высокая трудовая нагрузка оказывают влияние на потенциальную текучесть кадров не только мастеров, но и вышестоящих производственных руководителей. При этом потенциальная текучестьруководителей находит свое выражение не столько в желании уволиться с данного предприятия, сколько в проявлении готовности перейти на рабочую профессию или (что менее характерно) на должность специалиста. Так, по данным опроса, 10,4% начальников цехов и руководителей высшего звена предприятия определенно выразили готовность перейти на рабочую профессию, если бы им представилась такая возможность, и еще 52% заняли по этому вопросу колеблющуюся позицию. При ответе на проективный вопрос: «Предположим, что по каким-то причинам Вы не работаете. На какую работу Вы предпочли бы устроиться?» - процент ответивших, определенно пожелавших перейти на рабочую профессию, увеличился до 22,7 (табл. 2.4.8).
     
    Таблица 2.4.8. Потенциальная текучесть и склонность к переходу на рабочую профессию производственных руководителей, %
     
    Вопрос анкеты
    Группа должностей
    Мастера и старшие мастера
    Начальникиучастков и смен
    Начальникицехов и руководители высшего звена
    1.        Собираетесь ли Вы увольняться с данного предприятия?
     
     
     
    собираюсь
    5,3
    2,1
    —
    пока не собираюсь, но думаю об этом
    32,6
    15,2
    6,7
    не собираюсь
    62,1
    82,7
    93,3
    2.        Что Вас не устраивает в Вашей работе?
     
     
     
    низкий заработок
    61,2
    46,7
    11,1
    неудобная сменность
    19,4
    6,7
    —
    высокая трудовая нагрузка
    16,4
    15,1
    16,7
    повышенная продолжительность рабочего дня
    7,5
    6,5
    18,3
    плохие отношения с руководством
    0,0
    0,0
    0,0
    отсутствие перспектив продвижения
    6,0
    7,1
    5,6
    отсутствие перспектив на улучшениежилищных условий
    13,2
    8,2
    4,5
    вредные условия труда
    14,8
    11,2
    2,1
    другие причины
    1,5
    1,2
    15,4
    3.        Если бы Вам предложили перейти постоянно на рабочую профессию, согласились бы Вы на это предложение?
     
     
     
    не согласился бы
    19,7
    32,1
    37,6
    возможно, согласился бы
    28,4
    23,0
    13,8
    определенно согласился бы
    22,3
    18,7
    10,4
    трудно сказать
    29,6
    26,2
    38,2
    4.        Предположим, что по каким-то причинам Вы не работаете. На какую работу Вы предпочли бы устроиться?
     
     
     
    руководителем на производство (т. е.примерно на ту же должность, что исейчас)
    48,6
    50,4
    59,1
    инженером или служащим на предприятие или в научную организацию
    15,9
    19,2
    9,0
    рабочим на производство
    31,3
    28,2
    22,7
    иной ответ
    4,2
    2,7
    9,2
     
    Для уточнения причин потенциальной текучести кадров производственных руководителей в ходе обследования был проведен анкетный опрос дипломированных специалистов, занятых на рабочих профессиях. Результаты опроса сведены в табл. 2.4.9. Данные таблицы показывают, что значительное большинство этих специалистов имеют инженерное, техническое или экономическое образование, т. е. по своему профилю могут работать на должности ИТР, а многие из них в прошлом уже работали в этой должности и имеют необходимый для этого опыт.
     
    Таблица 2.4.9. Отношение к возможности перехода на должность ИТР и социальные характеристики дипломированных специалистов, занятых на рабочих профессиях, %
     
    Вопрос анкеты
    Специалисты с высшим образованием
    Специалисты со средним специальным образованием
    1.        Как получилось, что Вы, имея диплом специалиста, работаете на рабочей профессии?
     
     
    стал рабочим по собственному желанию
    35,3
    46,0
    вынужден был стать рабочим по независящим от меня обстоятельствам
    43,1
    33,5
    обе причины одновременно: стал рабочим в силу определенных обстоятельств, но в то же время рабочая профессия меня больше устраивает
    21,6
    20,5
    2.        Если Вы стали работать на рабочей профессии из-за объективных жизненных обстоятельств, то какие именно эти обстоятельства?
     
     
    требовалась работа с высоким заработком, чтобысодержать семью
    43,5
    35,7
    рабочему легче получить жилье или прописку
    10,1
    15,6
    не было работы по специальности
    11,3
    6,9
    считаю себя неспособным к руководящей работе
    9,4
    16,0
    перешел в рабочие из-за острой конфликтной ситуации
    8,3
    1,8
    иные причины
    17,4
    24,0
    3.        Предлагала ли Вам администрация перейти на должность ИТР на постоянную работу?
     
     
    предлагала
    57,3
    33,0
    не предлагала
    42,7
    67,0
    4.        Если Вам предлагали перейти в ИТР, то на какую именно должность?
     
     
    мастер
    70,1
    89,8
    иная должность производственного руководителя
    9,4
    4,1
    инженер или специалист в отделе
    20,5
    6,1
    5.        Как Вы ответили на последнее по времени предложение занять должность ИТР?
     
     
    согласился на определенных условиях, которые не были выполнены
    27,0
    31,9
    не согласился
    73,0
    68,1
    6.        Если Вы отказались перейти на должность ИТР, то с чем связан отказ?
     
     
    конкретное место, которое предлагали, было неприемлемым
    54,4
    35,7
    вообще не хочу работать ИТР
    45,6
    64,3
    7.        Почему Вы не хотите переходить на должность ИТР?
     
     
    ненормированный рабочий день и высокая нервная нагрузка
    34,9
    50,9
    низкий заработок
    61,0
    45,5
    иные причины
    4,1
    3,6
    8.        Приходилось ли Вам раньше (на данном или на другом предприятии) постоянно работать в должности ИТР?
     
     
    приходилось
    61,2
    32,3
    не приходилось
    38,8
    67,7
    9.        Приходилось ли Вам на данном предприятии временно исполнять обязанности ИТР?
     
     
    приходилось
    46,4
    33,8
    не приходилось
    53,6
    66,2
    10.     Каков профиль Вашего образования?
     
     
    инженерное (техническое) или экономическое
    80,9
    79,3
    образование иного профиля
    19,1
    20,7
    11.     Вы закончили:
     
     
    дневное учебное заведение
    69,7
    45,6
    вечернее учебное заведение
    30,3
    54,4
    12.     Вы работаете
     
     
    бригадиром (старшим оператором)
    15,6
    14,8
    просто рабочим 84
    84,4
    85,2
    13.     Не жалеете ли Вы, что, имея диплом специалиста,
     
     
    стали рабочим?
     
     
    практически не жалею
    75,2
    80,7
    жалею сильно
    14,4
    9,2
    трудно сказать
    10,4
    10,1
    14.     Из числа опрошенных:
     
     
    мужчины
    74,8
    57,0
    женщины
    25,2
    43,0
     
    Значительное число опрошенных отметили, что они в свое время перешли на рабочую профессию не по собственному желанию, а в силу определенных жизненных обстоятельств (необходимость высокого заработка, отсутствие жилья и т. п.).Однако с течением времени они адаптировались к условиям производственной деятельности рабочего и в большинстве случаев не проявляют активного желания вернуться к инженерной работе. Только около 14% специалистов с высшим образованием заявили, что они жалеют о том, что, имея диплом специалиста, работают рабочими. Большому числу опрошенных администрация заводов официально предлагала перейти на должность руководителя или специалиста, однако это предложение не было ими принято. Почти половина специалистов с высшим образованием и 2/3 специалистов со средним специальным образованием указали в анкете, что они вообще не хотят работать на должности ИТР.
    В обследованной группе дипломированных специалистов доля мужчин значительно более высокая, чем в составе работников, занимающих должности руководителей и специалистов. Таким образом, тенденция перехода дипломированных специалистов на рабочие профессии существенно увеличивает дефицит мужской рабочей силы в составе работников управления.
    Данные проведенного опроса подтвердили гипотезу, что переход специалистов на рабочие профессии обусловлен двумя главными факторами — высокой трудовой и нервной нагрузкой руководителей и недостаточным уровнем заработной платы. При сравнительной оценке значимости этих факторов 61% специалистов с высшим образованием мотивировали свой отказ недостаточной величиной заработка, а около 35% — повышенной нагрузкой и ответственностью. При этом необходимо учитывать, что указанные 35% считают чрезмерно высокой трудовую нагрузку не руководителя вообще, а нагрузку мастера, т. е. руководящего работника с наименьшим уровнем ответственности и сравнительно низкой продолжительностью фактической рабочей недели. При переходе к руководителям более высокого уровня управления значимость фактора неудовлетворенности заработком снижается, а трудовая нагрузка и ответственность возрастают. В связи с этим для начальников цехов и руководителей высшего звена предприятия высокая нагрузка и повышенная продолжительность рабочего дня становятся главными факторами неудовлетворенности своим трудом (см. табл. 2.4.8).
    Результаты опроса косвенно подтверждают тот факт, что промышленные предприятия испытывают острый дефицит в работниках на отдельных должностях управленческого персонала, в первую очередь на должности мастеров. Почти половина специалистов, занятых на рабочих профессиях, привлекалась администрацией предприятий на временное выполнение обязанностей ИТР с сохранением среднего заработка рабочего. По данному вопросу главный инженер шахты объединения «Макеевуголь» в ходе интервью отметил:
    ·         Нам часто приходится идти на такое: человек со специальным образованием числится рабочим, а его переводят на месяц в ИТР с сохранением средней заработной платы. Больше чем на месяц по закону нельзя. Месяц прошел — или его оставят еще на месяц, или другого назначат. Работать кому-то надо, а ИТР не хватает.
    Отдельного рассмотрения требуют кадровые проблемы работников управления, занимающих должности специалистов. По кругу предприятий, охваченных выборочным обследованием, коэффициент текучести специалистов составил 9,7%, что примерно в 1,3 раза меньше уровня текучести рабочих кадров. Однако при сопоставлении социально-производственных характеристик специалистов и промышленно-производственных рабочих необходимо учитывать неодинаковую демографическую структуру данных групп работников. Указанные демографические различия делают фактически несопоставимыми значения многих статистических показателей.
    Приведение показателя текучести рабочих кадров к виду, сопоставимому с показателем текучести специалистов, может быть осуществлено на основе следующих расчетов. Как уже было указано выше, доля женщин в списочном составе специалистов значительно превышает долю женщин в составе промышленно-производственных рабочих (по кругу обследованных предприятий). При этом известно, что уровень текучести женщин в составе рабочих кадров заметно ниже уровня текучести мужчин. В 1985г. по кругу обследованных заводов коэффициент текучести рабочих кадров составил для мужчин 15%, а для женщин 9,5% (в среднем 12,3).
    Далее, в составе специалистов практически отсутствует текучесть кадров в возрастной группе работников моложе 25 лет. Это связано с тем, что дипломированные специалисты с высшим и средним специальным образованием не могут оказаться в списочном составе в возрасте моложе соответственно 22—23 лет и 20—21 года. По закону специалисты, окончившие дневные учебные заведения, в течение трех лет не имеют права увольняться по собственному желанию, поэтому имеющие место случаи увольнения таких работников не включаются в показатель текучести. Что же касается специалистов, окончивших вечерние учебные заведения, то в подавляющем большинстве случаев они получают диплом как минимум на 2—3 года позднее, т. е. не ранее 23—24 лет.
    Отсутствие случаев увольнений специалистов в возрастной группе до 25 лет оказывает значительное влияние на уровень текучести кадров данной категории работников. В составе рабочих численность уволившихся молодых (до 25 лет) работников составила в 1985г. 34,1% общей численности уволившихся, а коэффициент текучести рабочих в возрасте до 25 лет и старше составил в том же году 9,4%. Исходя из описанных выше соотношений, сопоставимый по демографической структуре коэффициент текучести рабочих кадров по кругу заводов, охваченных выборочным обследованием, составил 8,2%, т. е. заметно ниже коэффициента текучести кадров специалистов (см. табл. 2.4.4)[vii].
     
    Таблица 2.4.10. Оценка факторов удовлетворенности работой и склонность к переходу на рабочие профессии руководителей и специалистов, % к числу ответивших на вопрос
     
    Вопрос анкеты
    Распределение ответов
    Специалисты
    Руководители
    1.        Что Вас не устраивает в Вашей работе?
     
     
    низкий заработок
    37,1
    50,5
    неудобная сменность
    0,0
    13,3
    высокая трудовая нагрузка
    19,6
    14,3
    скучная работа
    16,2
    0,0
    повышенная продолжительность рабочего дня(рабочей недели)
    15,4
    8,6
    плохие отношения с руководством
    2,7
    0,0
    отсутствие перспектив продвижения
    7,4
    5,7
    плохие (вредные) условия труда
    12,1
    10,5
    отсутствие перспектив получения жилья
    13,4
    8,4
    другие причины
    3,4
    3,8
    2.        Если бы Вам предложили перейти постоянно на рабочую профессию, согласились бы Вы напредложения?
     
     
    не согласился бы
    60,2
    26,6
    возможно, согласился бы
    14,8
    22,4
    определенно, огласился бы
    1,5
    18,2
    трудно сказать
    23,5
    32,8
     
    Отсутствие социального конкурса на замещение вакансий специалистов в составе промышленно-производственного персонала вследствие отставания уровня заработной платы данной категории работников сказывается на их квалификационныххарактеристиках и уровне трудовой морали. Так, при ответе на вопрос: «Что Вас не устраивает в Вашей работе?» (табл. 2.4.10) — специалисты по сравнению с руководителями проявили значительно большую неудовлетворенность факторами трудовой нагрузки и повышенной продолжительности рабочей недели, хотя объективно продолжительность их рабочей недели намного меньше, чем у руководителей. Обратная картина, отражающая пониженный уровень профессиональных притязаний специалистов, наблюдается по фактору удовлетворенности заработной платой. Доля специалистов, не удовлетворенных своим заработком, значительно ниже, чем доля руководителей, хотя объективно заработок руководителей более высок.
    Различие в уровне трудовой морали и социальной активности специалистов и руководителей находит свое отражение в отношении указанных групп работников к проблеме повышения квалификации. По данным опроса, производственные руководители проявили намного большую заинтересованность в повышении своей квалификации, чем специалисты (табл. 2.4.11). Такое отношение специалистов к этому вопросу согласуется с тем, что на третьем месте в числе факторов неудовлетворенности для данной категории работников оказался фактор «скучная работа». В противоположность этому из числа руководителей скучной свою работу не назвал никто. Руководители, как более активный и более трудоспособный контингент работников, в значительно большей степени выражают готовность перейти на рабочую профессию (см. табл. 2.4.10).
     
    Таблица 2.4.11. Отношение к вопросам повышения квалификации руководителей и специалистов, %
     
    Вопрос анкеты
    Оценка необходимости повышения квалификации по вопросам
    инженерно-техническим (по специфике цеха и предприятия)
    Экономии-
    ческим
    юридическим(трудовое право)
    общественно-политическим
    Считаете ли Вы необходимымповысить квалификацию по перечисленным направлениям?
     
     
     
     
    1.        Руководители:
     
     
     
     
    считаю необходимым
    27,4
    35,8
    44,1
    18,5
    считаю желательным
    41,6
    45,9
    43,3
    36,9
    считаю ненужным
    31,0
    18,3
    12,6
    44,6
    2.        Специалисты:
     
     
     
     
    считаю необходимым
    12,3
    8,8
    24,4
    16,1
    считаю желательным
    29,0
    27,8
    52,5
    36,6
    считаю ненужным
    58,7
    63,4
    23,1
    47,3
     
    Наряду с приведенными выше данными о необходимости укрепления кадрового состава специалистов свидетельствует тот факт, что в ходе собеседований руководители обследуемых предприятий неоднократно высказывали претензии в адрес работы служб заводоуправления. В числе недостатков работы этих служб, как правило, указывались их некачественная работа, неумение оперативно откликаться на актуальные потребности производства, затягивание сроков выполнения работ и т. д.
    На существование резервов повышения уровня организации производства за счет повышения качества управления и инженерной подготовки указывают также данные опроса промышленно-производственных рабочих (табл. 2.4.12).
     
    Таблица 2.4.12. Мнение рабочих о качественной стороне инженерной
    и организационной подготовки производства, % к числу ответивших на вопросы
     
    Вопрос анкеты
    Распределение ответов
    1.        В какой мере удовлетворяет Вас организация на Вашем рабочем месте?
     
    полностью удовлетворяет
    17,6
    удовлетворяет лишь отчасти
    62,1
    не удовлетворяет
    20,3
    2.        Как Вы оцениваете состояние оборудования (станков, приборов, устройств), на котором Вы работаете?
     
    работает хорошо
    10,7
    работает удовлетворительно
    61,8
    работает плохо
    27,4
    3.        Как осуществляется ремонт оборудования, на котором Вы работаете?
     
    хорошо
    14,7
    удовлетворительно
    57,5
    плохо
    27,8
    4.        Как Вы обеспечены необходимым инструментом, оснасткой?
     
    хорошо
    16,9
    удовлетворительно
    58,4
    плохо
    24,7
    5.        Каково качество используемых Вами в работе инструмента, оснастки?
     
    хорошее
    17,8
    удовлетворительное
    66,4
    плохое
    15,8
    6.        Ваше рабочее место
     
    оснащено всем необходимым для работы
    32,6
    оснащено лишь частично
    58,5
    почти совсем не оснащено
    8,9
    7.        Понятно ли составлены поступающие к Вам чертежи, тёхдокументация?
     
    понятно
    85,4
    не всегда понятно
    14,6
    8.        Бывают ли в поступающих к Вам чертежах, техдокументации очевидные для Вас ошибки, недоработки?
     
    практически не бывают
    47,7
    бывают ошибки и недоработки
    52,3
    9.        Как организовано снабжение Вашего рабочего места необходимым материалом, заготовками?
     
    хорошо, без перебоев
    13,4
    удовлетворительно, без существенных перебоев
    51,3
    плохо, с постоянными перебоями
    35,3
    10.     Бывает ли, что к Вам поступают некачественные заготовки, сырье, материалы?
     
    нет или очень редко
    29,3
    время от времени
    48,4
    часто или постоянно
    22,3
    11.Затрудняет ли Вашу работу плохое качество сырья или заготовок?
     
    затрудняет сильно
    39,5
    затрудняет несильно
    26,7
    иногда затрудняет, иногда нет
    24,8
    практически не затрудняет
    9,0
    12.Сказывается ли низкое качество сырья, заготовок на качестве выпускаемой Вами продукции?
     
    сказывается безусловно
    62,7
    думаю, что сказывается
    25,2
    не знаю
    4,2
    думаю, что не сказывается
    7,9
    13.Бывают ли у Вас простои, вынужденные перерывы в работе?
     
    никогда или очень редко
    32,0
    время от времени
    50,7
    часто
    17,3
    14.Если у Вас бывают простои, задержки в работе, то из-за чего?
     
    отсутствует необходимый инструмент, спецоснастка
    18,6
    отсутствуют необходимые материалы, заготовки
    60,5
    выходит из строя, несвоевременно ремонтируется оборудование
    58,1
    перебои в подаче электроэнергии, тепла, воздуха
    13,9
    недоработки в чертежах, техдокументации
    2,8
    несвоевременно выдается задание
    2,2
    часто проводятся пятиминутки, инструктаж и т д.
    1,1
    другие причины
    7,7
     
    Влияние недостатков в работе инженерных служб завода на организацию производства может быть проиллюстрировано выдержками из выступления работника ленинградского завода «Полиграфмаш» А. Н. Алексеева на партийном собрании цеха № 3 14 декабря 1981г.[viii]
    А. Н. Алексеев сказал:
    ·         Важным ресурсом повышения эффективности труда каждого рабочего является качественная и ответственная инженерная подготовка производства. Что мы имеем на сегодняшний день? На моем прессе добрая половина наименований продукции 'по разным причинам была выпущена вопреки поступившей технологической документации. Плохая инженерная подготовка неоднократно ставила производство деталей в аварийные ситуации. Каковы основные причины? Элементарные ошибки в картах штамповки. Была панель, в которой умудрились неверно рассчитать координаты целой сотни отверстий из 177. Очень часто приходится использовать не тот инструмент, который указан в технологической документации, причем откровенно уповают на то, что рабочий «как-нибудь выкрутится». Из 30 обозначений лишь половина выпущена по замаркированным шаблонам, остальные — по трафаретам, изготовленным непосредственно на месте. Систематически приходится как то изворачиваться, чтобы не сорвать программу, когда на заготовках не предусмотрен необходимый припуск.
    ·         Технологические ошибки дорого обходятся производству. Они воплощаются в металле и в инструменте, который зачастую списывается еще до того, как побывает в деле. Понадобилось полгода, чтобы приостановить массовое воспроизводство одной конструктивной ошибки в пакетах инструмента. Сейчас полторы тысячи съемников лежат в кладовой мертвым грузом.
    ·         Не лучше обстоит дело и с планированием производства в том, что касается моего пресса. Если брать обозначения, обеспеченные соответствующей документацией, то станок загружен не более чем на одну четверть. Если бы я работал не повременно, а сдельно, то мне бы закрыли нарядов в октябре на 60 руб., а в ноябре на 45 руб. Выбор обозначений для изготовления на прессе часто не продуман. Если сравнить трудоемкость деталей до и после перевода их на новый пресс, то можно найти такие, где себестоимость не понизилась, а даже повысилась. Вместе с тем есть такие детали, где использование нового пресса сулит большие выгоды. Ибо возможности этого станка, если подходить к делу по-хозяйски, действительно велики.
    (Выступление А. Н. Алексеева получило поддержку заместителя начальника цеха, секретаря партбюро цеха, а также рабочих)[ix].
    Недостаточно высокая эффективность труда специалистов снижает уровень организации самой управленческой деятельности. Как было отмечено в предыдущем параграфе, одним из факторов, существенно увеличивающих совокупный объем управленческой деятельности, является неупорядоченность внутризаводского документооборота. В. Н. Краснокутский по данному вопросу пишет:
    ·         … анализ исполнительской дисциплины в производственном объединении „Сахалинрыбпром" показал: 40 % изданных объединением распоряжений не исполнены. Причины? По 10 % отсутствовал контроль, а в 30 % сами решения были приняты неграмотные, без знания существа дела и реальной обстановки на местах. А значит, примерно 30—35 тыс. приказов, радиограмм и т. п. в год выпущено впустую. Даже если брать минимальную норму на изготовление одного документа — 1 час (на многие уходит и по целому дню), то на подготовку управленческого брака затрачено около 4 тыс. рабочих дней. Если каждый документ составляет всего одну страницу (что редко бывает), то машинистке потребуется около 200 рабочих дней напряженного труда. Это основной, но далеко не полный перечень сопутствующих браку потерь времени и труда» [59. С. 86].
    В целом полученные в ходе исследования данные позволяют сделать вывод, что повышение трудовой активности специалистов (в первую очередь инженеров и экономистов) является одной из наиболее важных проблем промышленного производства. Низкоекачество труда данной категории работников резко снижает адаптационные возможности предприятий по отношению к увеличивающимся плановым заданиям и различным трудностям, препятствующим успешному выполнению планов. Недозагруженностьи некачественный труд специалистов являются также одними из наиболее существенных факторов, вызывающих перегрузку производственных руководителей и общее снижение качества управления. Журналист А. Радов, анализируя причины перегруженности работой начальника одного из ведущих цехов машиностроительного завода (типичная продолжительность его рабочего времени равна 14 часам), в качестве главной причины называет следующую:
    ·         На заводе нет системы, которая бы гарантировала: все, что положено, будет сделано качественно, в полном объеме и точно в срок. В итоге возникают тысячи неожиданностей. И каждый раз возникает необходимость в специальном управленческом решении... Мы прошлись по каждому из 24 неожиданных происшествий одного дня и выяснили, что только семь из них были по-настоящему непредсказуемы. Остальные возникли из-за ошибок, безалаберности, бездействия тех или иных работников цеха, которые вовремя и качественно не сделали того, что от них требовалось по должности» [96. С. 147—148].
    Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.
    1. Результаты исследования показали, что в существующих хозяйственных условиях совокупное давление отклоняющих факторов на деятельность промышленных предприятий является очень высоким и управленческий персонал оказывается в состоянии далеко не полностью устранить их влияние на производственный процесс. Неполное, некачественное или недостаточно оперативное устранение отклонений может привести к снижению организации производства по сравнению с его возможным уровнем.
    Необходимо отметить, что факторы отклонений обладают неодинаковой эластичностью (неодинаковой «устраняемостью») по отношению к трудовым усилиям заводских работников управления. Иными словами, в процессе производства возникают такие отклонения, которые в течение определенного времени не могут быть устранены по различного рода объективным причинам. Тем не менее, есть основания считать, что повышение качества управления на предприятиях представляет собой реальный резерв значительного увеличения эффективности промышленного производства.
    2. Высокая нагрузка на внутризаводское управление приводит к тому, что совокупный объем управленческой деятельности, необходимый для поддержания нормального хода производства, является достаточно большим. На практике привлечение необходимого объема трудовой деятельности осуществляется как за счет увеличения численности управленческого персонала, так и за счет увеличения трудовой нагрузки некоторых его категорий.
    Трудовая нагрузка работников управления распределяется неравномерно. Для большинства руководителей и ведущих работников из состава специалистов она высока. В связи с этим актуальной проблемой является принятие мер по снижению трудовой нагрузки указанных категорий работников.
    3. Промышленные предприятия испытывают острый дефицит в работниках управления, обладающих нужной квалификацией и готовых трудиться с максимальной отдачей. В настоящее время такими работниками укомплектованы только ключевые должности аппарата управления предприятием. Качественный состав работников, занимающих прочие должности ИТР и служащих, является недостаточно высоким для обеспечения необходимого качества управления. Наряду с этим существует выраженная тенденция оттока качественной рабочей силы из состава управленческого персонала. Значительное число специалистов переходят на рабочие профессии или трудоустраиваются в другие отрасли.
    4. Главными факторами, обусловившими тенденцию оттока качественной рабочей силы из состава управленческого персонала в предшествующий период, явились неблагоприятная динамика заработной платы и высокая трудовая (а также нервно-психологическая) нагрузка отдельных категорий работников управления. В настоящее время уровень заработной платы ряда должностных групп персонала управления не компенсирует присущего им повышенного уровня трудовой нагрузки, что приводит к увеличению неудовлетворенности трудом и снижению стабильности кадров.
    Вместе с тем данные социологического опроса дипломированных специалистов, занятых на рабочих профессиях, свидетельствуют о том, что повышение уровня заработной платы работников управления может остановить или повернуть вспять существующую тенденцию вымывания качественной рабочей силы.
    5. Для большинства работников, занимающих должности специалистов, характерны относительно низкий уровень трудовой нагрузки и низкий уровень заработной платы. Как отметил в ходе интервью социолог одного из обследованных заводов, отношение к труду этих работников можно охарактеризовать как «производственную апатию». Обеспечение условий для притока качественной рабочей силы в состав специалистов создаст предпосылки для существенного повышения качества управления и (или) для снижения численности данной категории работников.
    6. Численность технических исполнителей на предприятиях является недостаточной. При полной нагрузке труд многих технических исполнителей (например, машинисток) тяжелый и непривлекательный. В этих условиях отставание уровня заработной платы технических исполнителей от уровня заработной платы руководящих работников и ИТР приводит к снижению относительной и абсолютной численности этих работников.
    Нехватка технических исполнителей создает такое положение, при котором выполнявшиеся ими виды деятельности фактически перекладываются на специалистов и отчасти на руководителей. При подобном перераспределении функций снижается эффективность инженерно-управленческого труда и падает его престиж. В связи с этим представляется необходимым восстановить нужное соотношение между численностью основного и вспомогательного управленческого персонала.

    [i] Снижение доли молодежи в составе взрослого населения не сказалось на динамике выпуска дипломированных специалистов, однако к снижению теку чести кадров работников управления могло привести увеличение доли женщин в составе выпускников высших и средних специальных учебных заведений По высшим учебным заведениям доля женщин в составе учащихся возросла с 50 % в 1975г до 55 % в 1985г [75 С 517] При анализе этих данных необходимо учитывать, что в число учащихся включены также слушателиспецифических учебных заведений а чисто мужским контингентом обучающихся (военных и др.).
     
    [ii] Необходимо отметить, что указанные характеристики проявляются только как среднестатистические и не могут быть применены ко всем женщинам, работающим в общественном производстве.
     
    [iii] В данном случае проблема удовлетворения заработной платой рассматривается применительно к должностной категории мастеров в целом Проблема дифференциации удовлетворенности внутри группы мастеров и ее взаимосвязь с оценками мастерами показателей деятельности и статусных характеристик других мастеров здесь не рассматриваются.
     
    [iv] Иными словами, мастер должен «любую работу уметь показать» [65. С 229]. «Во-первых, мастер должен быть хорошим рабочим» [109. С. 81).
     
    [v] Заработная плата высокооплачиваемых рабочих определялась как средняя заработная плата 10 % рабочих завода с наиболее высоким заработком. Необходимо отметить, что методически более правильным было бы определение среднего заработка высокооплачиваемых рабочих по каждому из обследуемых участков. Однако при обследовании такая методика не была применена ввиду высокой ее трудоемкости.
     
    [vi] Полное обновление штата мастеров в наиболее трудных цехах за 3-4 года соответствует показателям сменяемости не 25-33 %, а 35-45 %, так как примерно на 35-40 % должностей кадровый состав в этом случае успевает смениться 2 и более раза. Называемая автором величина сменяемости мастеров в целом по объединению на уровне 20%, очевидно, включает увольнения по собственному желанию и по объективным причинам без учета внутризаводских перемещений.
     
    [vii] Можно предполагать, что заводские специалисты сравнивают свое положение не с положением руководителей, а с положением специалистов, занятых в научных и проектных организациях, где лучше условия труда, нет отвлечений на работу в цех, отсутствуют «черные субботы» и т. д. Проверка данной гипотезы в ходе настоящего исследования не проводилась
     
    [viii] А.Н. Алексеев — рабочий с высшим образованием, имеет степень кандидата наук, до перехода на рабочую профессию работал промышленным социологом. С 1978 г. работает наладчиком на заводе «Полиграфмаш», продолжая одновременно поддерживать научные контакты с социологическими службами г. Ленинграда. Имеет ряд публикаций по методике и технике включенного наблюдения как метода социального исследования [43 и др.]. Выдержка из выступления печатается с разрешения А. Н. Алексеева по составленной им самим стенограмме.
     
    [ix] Подобные материалы неоднократно публиковались в печати. См., например, выдержки из дневника рабочего-станочника, опубликованные Д. П. Кайдаловым и Е. И. Суименко [53. С. 88-89].
    ]]>     2.4. Влияние динамики заработной платы и уровня трудовой нагрузки на движение кадрового состава и эффективность труда работников управления Sat, 25 Jun 2016 19:50:15 +0000     3. Проблема сменяемости производственных руководителей и социальные механизмы регулирования напряженности производственных планов http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=169:3-problema-smenyaemosti-proizvodstvennykh-rukovoditelej-i-sotsialnye-mekhanizmy-regulirovaniya-napryazhennosti-proizvodstvennykh-planov http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=169:3-problema-smenyaemosti-proizvodstvennykh-rukovoditelej-i-sotsialnye-mekhanizmy-regulirovaniya-napryazhennosti-proizvodstvennykh-planov 3. Проблема сменяемости производственных руководителей и социальные механизмы регулирования напряженности производственных планов
     
    В предыдущей главе были рассмотрены вопросы сменяемости и текучести кадров работников управления промышленных предприятий, распределения их трудовой нагрузки, а также вопросы привлечения работников на ответственные управленческие должности. В данной главе указанные проблемы будут рассмотрены в более широком контексте, а именно в контексте функционирования хозяйственного механизма.
     
    3.1. Типология методов формирования плановых заданий по производству
     Установление предприятию планового задания по производству предполагает необходимость обеспечения его соответствующими ресурсами (рабочей силой, средствами труда и предметами труда). Определение требуемого количества ресурсов при заданном объеме производства (либо, наоборот, определение планового объема производства при заданном количестве ресурсов) является одной из главных задач планово-управляющего органа при разработке планов для нижестоящих производственных звеньев[i].
    В методической, учебной и научной литературе процесс составления планов описывается обычно в виде совокупности детерминированных математических процедур, в рамках которых необходимое количество каждого конкретного вида ресурса определяется путем деления планового объема производства на научно (технологически) обоснованный норматив расхода. Так, в Методических указаниях к разработке государственных планов экономического и социального развития СССР по данному вопросу указывается:
    ·         Нормы расхода, являясь плановой мерой максимально допустимых материальных затрат для определенных условий в производстве продукции, составляют расчетную основу планирования распределения материальных ресурсов на всех его уровнях — от производственного участка до центральных плановых органов — и служат инструментом государственного контроля за их использованием» [27. С. 152].
    Известно, однако, что реальная практика составления планов далеко не всегда осуществляется в соответствии с описанной выше идеальной схемой. Альтернативу нормативному методу планирования составляет так называемый метод «от достигнутого уровня». Плановый объем производства в рамках этого метода рассчитывается путем прибавления к достигнутому его объему некоторого априорно заданного темпа прироста, близкого, как правило, к величине соответствующего показателя в предшествующий период. Аналогично расход ресурсов в этом случае определяется исходя из фактической удельной величины их расхода за вычетом заданного волевым порядком процента экономии или улучшения использования.
    В научной и методической литературе метод планирования «от достигнутого» принято характеризовать как некоторое отрицательное явление и подвергать критике. Главный аргумент этой критики заключается в том, что подобные методы планирования не обеспечивают сбалансированности и научной обоснованности хозяйственных планов. В противоположность этому нормативные методы планирования обычно описываются как «правильные» и научно обоснованные. Сказанное означает, что до настоящего времени в описании методов планового управления явственно доминируют оценочные подходы, зачастую подменяющие собой реальный научный анализ.
    В социальных исследованиях одна из распространенных методических ошибок заключается в смешении теории и действительности, при котором идеально-типические конструкции рассматриваются как подлинное содержание изучаемых явлений. Представление о планировании как о детерминированной системе нормативных расчетов является правомочным, но лишь в качестве его идеального типа, а не в качестве описания реального планового процесса. Применяемые в действительности методы планового управления должны в этом случае описываться путем сравнения с данным идеальным типом, а также с иными идеально-типическими случаями. (Описание метода идеально-типических построений по Максу Веберу см.: [92. С. 35—37]).
    Описание альтернативных балансирующих механизмов целесообразно начать с рассмотрения свойств объектов планирования, предопределяющих стратегию управления со стороны планирующего субъекта. Свойства планируемых объектов, релевантные поставленной проблеме, могут быть описаны на основе понятия эластичности ресурсных потребностей.
    Потребность производства в тех или иных видах ресурсов может обладать большей или меньшей степенью эластичности. Иными словами, все ресурсы, необходимые для функционирования того или иного производства, могут быть разделены на эластичные и неэластичные. К неэластичным ресурсам относятся такие ресурсы, сокращение поставок которых при заданных условиях производства необходимо приводит к пропорциональному сокращению выпуска продукции. Эластичными соответственно являются ресурсы, снижение обеспеченности которыми в известных пределах не приводит к обязательному снижению объема производства[ii].
    Примером взаимодействия ресурсов по неэластичному типу может служить химическое производство, основанное на протекании определенной химической реакции. Как известно, химическая реакция может идти до конца лишь в том случае, когда весовые количества взаимодействующих веществ строго пропорциональны коэффициентам, рассчитанным на основе уравнения реакции. Нехватка того или иного компонента обязательно вызовет уменьшение количества выпускаемой продукции. Другим примером может служить обеспечение автомобильного производства аккумуляторами, производимыми на другом предприятии или в другой подотрасли промышленности. В связи с тем что: а) аккумуляторы являются неделимой продукцией и экономия их невозможна, б) каждый автомобиль необходимо должен иметь аккумулятор и в) предприятие не может увеличить выпуск аккумуляторов за счет внутризаводского маневра ресурсами, недопоставки данного вида продукции автоматически превращают ее в лимитирующий производственный ресурс.
    Необходимо отметить, однако, что даже на микроэкономическом уровне, т. е. на уровне протекания конкретных производственных процессов, полностью неэластичный тип взаимодействия ресурсов встречается далеко не всегда и, возможно, даже не является доминирующим. Эластичная потребность в ресурсах может возникать при наличии возможностей экономии сырья и материалов (путем снижения веса машин и изделий без ухудшения качественных характеристик, уменьшения потерь и отходов, совершенствования технологии производства, внедрения рационализаторских предложений и т. п.), снижении трудоемкости выпуска продукции, увеличении пропускной способности оборудования, ликвидации узких мест и т. д. [28. С. 121].
    При переходе от конкретных рабочих мест и технологических звеньев к более крупным и обладающим большей хозяйственной самостоятельностью подразделениям (предприятия, объединения, отрасль) эластичность производства по отношению к уровню удовлетворения его ресурсных потребностей имеет тенденцию к увеличению. Главные причины существования этой тенденции заключаются в следующем. Во-первых, в более крупных производственных подразделениях увеличивается возможность ликвидации препятствий или узких мест собственными силами с помощью имеющихся в их составе вспомогательных участков и производств, а в случае необходимости и путем переключения рабочей силы и мощностей основного производства. Во-вторых, на более высоких народнохозяйственных уровнях возрастает взаимная заменяемость используемых в производстве ресурсов. В-третьих, в более крупных подразделениях даже при сохранении прежней технологии увеличиваются возможности рационализации производства,совершенствования его организации и т. д.
    Ресурсные потребности предприятий, объединений и отраслей обладают неодинаковой эластичностью в зависимости от вида расходуемых ресурсов. Потребность в ресурсах, применяемых непосредственно в основном производстве («основные ресурсы»),обычно бывает менее эластичной, чем потребность в ресурсах, используемых на различные вспомогательные цели[iii]. Неодинаковой эластичностью по отношению к уровню обеспеченности ресурсами обладают также различные типы производств. Производства,выпускающие монопродукцию и работающие на основе поточного метода организации (пример — производство автомобилей), являются менее эластичными объектами планирования, чем другие виды производств.
    Объекты планирования, характеризующиеся неэластичным потреблением ресурсов, в дальнейшем будут называться технологическими или объектами неэластичного типа. Прочие объекты будут соответственно называться нетехнологическими или объектами эластичного типа[iv].
    Эластичность объекта планирования по отношению к уровню обеспеченности его ресурсных потребностей зависит также от способа задания результатов производственной деятельности. Наименьшей эластичностью при прочих равных условиях объект обладает в том случае, когда плановое задание по объему производства предусматривает 100 %-ную привязку к номенклатуре и ассортименту производимой продукции. Снижение доли продукции, планируемой в натуральном выражении, в общем объеме производства, а также планирование по укрупненным натуральным позициям (тонны проката без детализации по профилям, пары обуви без детализации по видам и т. п.) увеличивают эластичность объекта планирования. Это связано с тем, что при отсутствии в плане детальной привязки к номенклатуре предприятие (объединение, отрасль) имеет право выполнить план за счет выпуска более удобной или выгодной для производства продукции (лучше обеспеченной ресурсами, менее трудоемкой, более дорогой и т. п.).
    Способ задания производственной программы предприятия характеризуется не только плановым объемом производства или темпом его прироста, но и объемом, а также ассортиментом выделяемых ему в плановом порядке ресурсов. Как известно, на практике процесс планирования показателей объема производства обладает определенной автономией по отношению к планированию выделяемых предприятию ресурсов (капитальных вложений, материальных фондов, трудовых ресурсов) [27, 28]. В связи с этим предприятия, заявки которых по тем или иным причинам удовлетворяются более полно (как на стадии планирования, так и на стадии распределения), являются более эластичными объектами планирования по отношению к устанавливаемому им темпу роста выпуска продукции.
    Способы, за счет которых объекты планирования могут обеспечивать эластичность результатов производственной деятельности по отношению к объему выделяемых им ресурсов, разделяются на социально приемлемые и социально неприемлемые. К социально приемлемым относятся способы, связанные с улучшением организации производства и повышением его технического уровня, благодаря которым может быть достигнуто увеличение выпуска продукции, снижение ее себестоимости, улучшение качественных характеристик и т. п. К социально неприемлемым относятся способы, связанные с ухудшением качества продукции, с ускоренным износом основных фондов из-за отсутствия должного их ремонта и обновления, с расточительным использованием получаемых в избыточном количестве отдельных видов сырья и материалов, с ухудшением условий труда и техники безопасности, со снятием с производства необходимых для народного хозяйства видов продукции, с приписками и т. п.
    При прочих равных условиях объекты планирования, на которых установлен более жесткий контроль за соблюдением плановой и технологической дисциплины, за правильностью ведения документации, за соблюдением техники безопасности и иными социально-экономическими и производственными параметрами, ведут себя как менее эластичные.
    Очевидно, что эластичность объекта планирования, обеспечиваемая за счет социально приемлемых факторов, не может быть беспредельной. Ужесточение плановых требований при исчерпании социально приемлемых факторов неизбежно должно приводить к тому, что дальнейший компенсирующий эффект будет достигаться за счет социально неприемлемых факторов эластичности.
    Объектам и видам производственных ресурсов, обладающим технологическими или нетехнологическими свойствами, соответствуют технологические и нетехнологические методы планирования. Технологическими являются методы, основанные на твердо установленных и имеющих техническое обоснование нормативах расхода ресурсов, не подлежащих пересмотру без проведения необходимых оргтехмероприятий. Нетехнологическими соответственно являются методы планирования, не имеющие в своей основе технически обоснованных норм и нормативов.
    Технологические и нетехнологические методы планирования базируются на принципиально различных процедурах составления планов и алгоритмах плановых расчетов. Исходной базой для технологического планирования служат информация о планируемом объеме производства или наличных производственных мощностях и нормативы расхода по каждому из используемых в производстве видов ресурсов. Плановые расчеты носят в этом случае однозначный и строго детерминированный характер, а их результаты никак не зависят от представлений и установок осуществляющего их работника. Строгая однозначность расчетов при технологическом планировании делает их легко поддающимися автоматизации на вычислительных машинах. Процедура согласования планов при технологическом планировании не играет существенной роли и сводится к устранению возможных арифметических ошибок.
    В отличие от технологических нетехнологические методы планирования не основываются на строгих алгоритмах расчета и в конечном счете представляют собой волевые управленческие решения, базирующиеся на представлениях планирующего субъекта о производственной ситуации на объекте планирования, о наличии или отсутствии там производственных резервов и на иных факторах эластичности. Плановые расчеты при нетехнологическом планировании играют важную, но все же вспомогательную роль, направленную на повышение степени информированности планирующего работника. Исходную базу для расчетов составляют в этом случае не технологические нормы расхода[v], а информация о достигнутом уровне производства, расходе ресурсов на данном объекте и на объектах-аналогах, сложившаяся динамика роста объемов производства, предполагаемые возможности экономии ресурсов и т. п.
    Технологические и нетехнологические методы планирования могут применяться к объектам как технологического, так и нетехнологического типа. Технологическое планирование объекта нетехнологического типа означает планирование на основе приближенных, устанавливаемых опытным путем, но стабильных и не пересматриваемых нормативов. Нетехнологическое планирование технологического объекта означает, что достижение запланированных результатов (темпов роста или экономии ресурсов) может быть достигнуто только за счет социально неприемлемых факторов эластичности.
    Технологический метод планирования объектов обоих типов обеспечивает более стабильную работу производственных подразделений и в этом смысле является более предпочтительным.
    Однако на практике применение данного метода часто оказывается затруднительным или невозможным. Главные причины этой невозможности заключаются в следующем. Во-первых, необходимость решения актуальных экономических, социальных и политических задач выдвигает требование дальнейшего увеличения объема производимой продукции и экономного использования народнохозяйственных ресурсов. В решениях XXVII съезда КПСС по данному вопросу предусматривается нарастающая динамика национального дохода.
    ·         Темпы его (национального дохода) прироста повысятся с 3,1 процента в среднем за год в минувшей пятилетке до 5 процентов в четырнадцатой пятилетке. Такое нарастание темпов необходимо, чтобы одновременно решать крупномасштабные экономические и социальные задачи, поддерживать на должном уровне обороноспособность страны» [1. С. 228].
    Решение указанных задач вызывает необходимость установления производственным подразделениям народного хозяйства растущих заданий по выпуску продукции при ограниченных объемах предоставляемых им ресурсов. Влияние данного фактора на выбор методов планирования может быть охарактеризовано как «давление необходимости».
    Во-вторых, выбор технологического и нетехнологического метода в значительной мере обусловливается степенью информированности планирующего работника и пропускной способностью его счетно-вычислительной базы, т. е. имеющимся в его распоряжении ресурсом управления. Влияние ограниченности ресурса управления вышестоящего планово-управленческого органа на выбор метода управления может быть рассмотрено на примере планирования обеспечения производства необходимыми для его функционирования ресурсами.
    Как уже было отмечено выше, исходной расчетной базой для определения расхода ресурсов является система технико-экономических нормативов. Нормативы, используемые в планировании, могут быть разделены на конкретизованные и обобщенные. Конкретизованными нормативами в данном случае называются технологические нормативы, максимально приближенные к конкретным особенностям определенного типа производства и технологического оборудования. Под обобщенными (агрегированными) нормативами понимаются нормативы, устанавливающие количественные пропорции производственными ресурсами, выраженными в агрегированных (натуральных или финансовых) показателях. Примерами обобщенных нормативов являются нормативы заработной платы на рубль продукции, норматив численности персонала на тысячу рублей стоимости основных производственных фондов, нормативы удельных капитальных вложений и др.
    В качестве инструмента составления планов оба описанных типа нормативов имеют свои преимущества и недостатки. Конкретизованные нормативы лучше учитывают специфические свойства различных типов производств и оборудования и поэтому являются более достоверной базой для планирования. Однако применение таких нормативов резко усложняет проведение плановой работы на уровне вышестоящих звеньев планового управления, поскольку увеличение степени конкретности соответственно увеличивает число самих нормативов (или число факторов, учитываемых в нормативных расчетах).
    Усложнение плановой работы при повышении конкретности нормативов происходит по двум основным причинам. Первая из них заключается в том, что контроль за деятельностью предприятий, осуществляемый вышестоящими организациями, становится существенно более трудоемким и требует высокой квалификации исполнителей. Учитывая, что ресурс управления плановых органов обычно весьма ограничен, такое увеличение трудоемкости не может рассматриваться как положительное явление
    Вторая причина усложнения системы нормативов заключается в том, что оно влечет за собой также резкое усложнение работы по созданию и обновлению этой системы, а это, в свою очередь, потребует создания специального управленческого подразделения, занятого выполнением данной работы. Передача функций нормирования самим предприятием в таких условиях представляется нецелесообразной, поскольку в этом случае плановая и контролирующая функции нормативов сводятся на нет. С другой стороны, применение обобщенных нормативов, существенно упрощая порядок плановых расчетов, вместе с тем не позволяет адекватно отразить конкретные особенности производства с учетом таких факторов, как вид технологии, тип имеющегося оборудования, степень его износа, ассортимент выпускаемой продукции, планировка размещения оборудования и др. В результате возникают ситуации, когда обобщенные нормативы либо занижают необходимую для выполнения производственной программы потребность в ресурсах, что делает их неприемлемыми для предприятий, либо завышают данную потребность, что делает их неприемлемыми для вышестоящих органов управления.
    Трудности, возникающие при практическом использовании в планировании агрегированных нормативов, могут быть проиллюстрированы приведенным ниже примером. Заместитель генерального директора крупного производственного объединения следующим образом охарактеризовал проблемы, возникшие при внедрении для расчета фонда заработной платы агрегированного показателя «норматив заработной платы на рубль нормативной чистой продукции»:
    ·         Расчеты показывают, что размер заработной платы с отчислениями на социальное страхование колеблется в одной тонне бензина А-76 от 88 коп. до 1 руб. 24 коп , в тонне бензина АИ-93 от 1 руб. 60 коп. до 2 руб. 21 коп., в тонне бензола от 3 руб 87 коп. до 5 руб. 19 коп. и т. д. в зависимости от того, на какой установке производятся указанные продукты. Соответственно индивидуальные нормативы чистой продукции отклоняются от среднего значения по объединению (ниже и выше среднего) по бензину А-76 от 18,1 % до 25,5 %, по малосернистому дизельному топливу от 9,8 % до 7,2 %, по бензолу на 17,0 % и т. д. [101. С 24—25].
    ·      Нормативы чистой продукции утверждены как средние по объединению и не всегда учитывают различные условия работы входящих в объединение предприятий. Например, на нефтеперерабатывающем заводе, входящем в состав объединения, имеется своя ТЭЦ, в свое время это было предусмотрено проектом. Естественно, что на этом предприятии удельный вес фонда оплаты труда в структуре чистой продукции выше, чем на других предприятиях объединения, получающих электрическую и тепловую энергию со стороны. В результате, при усредненных нормативах чистой продукции появились «перекосы». Таким образом, на предприятиях одного и того же объединения при наличии единого среднеотраслевого норматива чистой продукции будут существенно отклоняться нормативы затрат на заработную плату. Многочисленные высказывания ученых (и практических работников) о том, что НЧП устраняет разновыгодность нефтепродуктов, на практике не подтверждаются. Разновыгодность не устраняется, а только видоизменяется, что в настоящее время существенно осложняет работу [101. С 24—25].
    Практически при создании системы нормативов разработчики стараются найти некоторый оптимальный уровень конкретизации, при котором нормативные расчеты не становятся слишком громоздкими, но в то же время дают возможность учесть специфические особенности производства. Тем не менее, довести степень конкретности и достоверности нормативов до уровня технологических удается не всегда.
    В качестве примера могут быть рассмотрены действующие нормативы численности инженерно-технических работников и служащих для нефтеперерабатывающих предприятий. В указанных нормативах для расчета численности ИТР и служащих по производственным функциям используется 19 различных факторов, в том числе такие, как «количество разноименных технологических процессов», «количество технологических установок», «количество наименований применяемых основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов и покупных изделий» и др. Однако, однозначное количественное измерение этих факторов не всегда оказывается возможным. Так, в нормативах отсутствуют четкие методические указания на то, что считать технологической установкой. В пояснении указано лишь, что «установки этилосмесительные, смешения (компаундирования) бензинов, дизтоплив, масел, газов и других нефтепродуктов в число технологических установок не включаются. Не включаются также компрессорные и генераторные станции».
    Между тем переработка нефти — это сложное комплексное производство, в котором может осуществляться большое число различных технологических процессов, а стоимость основных производственных фондов может достигать сотен миллионов рублей. В этих условиях неоднозначность понятия «технологическая установка», а также иных аналогичных понятий делает затруднительным проведение однозначных плановых и нормативных расчетов.
    С другой стороны, на практике применение даже таких нормативов среднего уровня агрегирования часто оказывается для вышестоящих уровней управления чрезмерно трудоемким. Сказанное может быть проиллюстрировано выдержкой из методических рекомендаций НИИ труда по определению численности ИТР и служащих промышленных предприятий. Как указывают авторы методики:
    ·         расчет численности служащих по функциям управления и суммирование ее по предприятию представляются достаточно трудоемким процессом. Анализ практики работы отраслей показал, что наиболее удобными для планирования на уровне министерств и всесоюзных промышленных объединений являются нормативы численности указанной категории работников, рассчитанные в целом по предприятию [85. С. 23].
    При переходе от дезагрегированных к агрегированным показателям система нормативов фактически утрачивает свои технологические свойства (однозначность, техническую адекватность объекту планирования и невозможность пересмотра волевым порядком) и превращается в нетехнологический инструмент планирования. Сами нормативы приобретают при этом свойства контрольных или плановых экономических показателей, изменение или пересмотр которых сопровождается эластичной реакцией объекта планирования.
    Таким образом, при переходе от нижестоящих к вышестоящим органам планового управления методы планирования сдвигаются в сторону нетехнологического типа. Это связано как с увеличением эластичности объектов планирования, так и с тем, что на более высоких уровнях в плановых расчетах начинают использоваться все более агрегированные нормативы и показатели. При переходе к нижестоящим уровням планирования имеет место обратный процесс, т. е. возрастают технологические свойства объектов и в расчетах используются дезагрегированные нормативы, имеющие техническую привязку к соответствующим производственным процессам. В связи с этим одной из основных проблем, возникающих в практике планового управления, является проблема балансировки показателей, технологическим методом рассчитываемых «снизу» и нетехнологическим методом устанавливаемых «сверху». Осуществляемое на практике решение этой проблемы имеет прямую связь с процессами сменяемости производственных руководителей.
     
    3.2. Интенсивность сменяемости руководителей как фактор регулирования напряженности планов
     
    Как уже отмечалось выше, нетехнологический метод планирования характеризуется тем, что установление плановых заданий нижестоящим производственным звеньям осуществляется в условиях отсутствия достоверной информации о степени напряженности планов и границах эластичности планируемых объектов. Сказанное не означает, однако, что плановое управление на основе нетехнологических методов является невозможным. Отсутствие технической информации о напряженности плановых заданий приводит к возникновению альтернативного механизма, в котором эта напряженность определяется «опытным» путем. Действие данного механизма описывает В. Волконский в статье «Экономическая ответственность и социалистическая собственность»:
    ·         Недостатки действующего хозяйственного механизма приводят к тому, что взаимоотношения между предприятием и министерством приобретают характер своеобразной «деловой игры». Оптимальную стратегию этой игры можно выразить в форме парадокса: чтобы выйти в передовые, надо хоть раз хорошенько провалить план. Расшифровывается этот парадокс просто. Допустим, что себестоимость на предприятии составляет 86 коп. на рубль продукции. Ежегодно планируется снижение себестоимости, скажем, на 2 коп. Предприятие работает хорошо, и через 5 лет себестоимость по продукции — уже 76 коп. Однако все резервы исчерпаны и выполнять план удается только с крайним напряжением всех сил. На следующий год будет запланировано дальнейшее снижение себестоимости (от достигнутого). Допустим, что существенно изменить ассортимент продукции нельзя. Предприятию остается ежегодно выклянчивать послабления в плане, выполнять его через пень-колоду, создавая нервную атмосферу в коллективе, короче, получить репутацию отстающего. В этих условиях одним из способов убедить Главк (ВПО) и планово-экономическое управление министерства, что предприятие не может работать в сложившемся режиме, может оказаться существенное недовыполнение годового плана, скажем, на 10—15 %. Когда министерство и ВПО убеждаются, что план действительно не будет выполнен, они могут его пересмотреть. В результате предприятие получит на следующий год льготное плановое задание и снова, ежегодно улучшая показатели, быстро выходит в передовые. Такой процесс регулирования в теории следящих систем называют «пилой» [43. С. 99—100].
    В описанной В. Волконским схеме отсутствует, однако, один важный элемент. Установление плановых заданий должно быть подкреплено санкциями за их недовыполнение или выполнение социально неприемлемыми способами. При этом эффективное действие социальных санкций может быть обеспечено только в тех случаях, когда они имеют адресную направленность по отношению к работникам и должностным лицам, персонально ответственным за обеспечение соответствующих производственных функций.
    Основным звеном, обеспечивающим мобилизацию резервов (факторов эластичности) в условиях установления плановых заданий нетехнологическим методом, является инженерно-управленческий персонал промышленных предприятий. Выполнение напряженного плана по росту объема производства, увеличению производительности труда, экономии сырья и материалов, улучшению использования производственных мощностей, а также преодоление текущих трудностей и препятствий требуют осуществления большого объема квалифицированной инженерной и управленческой деятельности. Иными словами, понятие «степень напряженности плана» по своему значению является тождественным введенному в § 1.1 понятию «уровень нагрузки на управление»[vi].
    Сущность механизма определения напряженности планов в условиях нетехнологического планирования заключается в том, чтобы опытным (практическим) путем определить предел эластичности объекта планирования, т.е. тот минимально необходимый уровень обеспеченности ресурсами, при котором объект планирования из эластичного превращается в неэластичный. На практике предел эластичности фиксируется в том случае, когда при высоком качестве внутризаводского управления объект планирования перестает справляться с плановыми заданиями. Высокое качество управления поддерживается, в свою очередь, системой позитивного и негативного стимулирования работников управления (в первую очередь руководителей).
    К основным позитивным стимулам управленческих работников относятся повышение в должности, зачисление в резерв на выдвижение, моральные стимулы и иные формы признания заслуг. К негативным стимулам относятся материальные санкции (лишение премии, денежный начет); дисциплинарные меры (предупреждение, выговор и др.), освобождение от должности, а также уголовное преследование за выполнение плана социально неприемлемыми способами. В условиях усиления степени напряженности планов и приближения их к границе эластичности производственного объекта система стимулирования в силу необходимости начинает применять негативные санкции. На практике системы санкций обычно бывают построены таким образом, что введение в действие той или иной санкции одновременно является предупреждением о возможности, принятия более жестких мер, если соответствующие проступки или недостатки будут иметь место и в будущем.
    Применение санкций как элемента административного управления, направленного на увеличение напряженности производственных программ, имеет свои целесообразные пределы. По мере приближения к границам эластичности (т. е. нарастания объективных трудностей выполнения плана) эффективность применения санкций снижается. Отсутствие улучшений после применения достаточно строгих санкций и предупреждений о дальнейшем их ужесточении может рассматриваться как операциональный признак достижения объектом предела эластичности.
    Доведение объекта планирования до пределов эластичности не означает, что производственные ресурсы используются на нем оптимальным образом. Напротив, производственная деятельность на таком объекте обычно находится в сильно дезорганизованном состоянии. Механизм снижения уровня организации в результате перенапряжения плановых заданий в настоящее время изучен недостаточно.
    Представляется возможным выделить следующие факторы, снижающие организацию производственного процесса. Во-первых, ограниченность предоставляемых производственных ресурсов (в первую очередь капитальных вложений) при возрастающих производственных планах приводит к старению и износу производственного аппарата, что, в свою очередь, влечет за собой увеличение числа отказов оборудования, аварий и т. п. Во-вторых, как было показано в § 2.2, ограниченность ресурсов вынуждает администрацию предприятий и объединений осуществлять их распределение в соответствии с устанавливаемой или внутризаводской системой приоритетов, что постепенно усиливает снижение уровня организации вспомогательного, а затем и основного производства[vii]. Процессы старения производственного аппарата и снижения организации вспомогательного производства могут в значительной мере усиливать друг друга. Указанные процессы являются одной из причин, по которым проверки предприятий, не справляющихся с плановыми заданиями, как правило, обнаруживают большое число фактов бесхозяйственности и отсутствие порядка. Впоследствии эти факты обычно вменяются в вину руководителю предприятия.
    Планомерное усиление напряженности производственных программ косвенным путем приводит также к снижению уровня организации внутризаводского управления. Это связано с тем, что в условиях приближения уровня напряженности производственной программы к границе эластичности усиливается тенденция выполнения планов путем использования социально неприемлемых средств, включая искажение отчетности и приписки. Социально-экономический ущерб, наносимый приписками, далеко не ограничивается тем, что на их основе завышается объем произведенной продукции. В условиях нетехнологического планирования объем производства и другие экономические показатели, достигнутые в предшествующие периоды, являются исходной базой для установления плановых заданий на предстоящий период (путем прибавления планового процента прироста или вычитания планового процента экономии).
    Таким образом, при наличии приписок искаженные данные отчетности становятся исходной базойдля проведения внутризаводских плановых расчетов. Использование не соответствующих действительности показателей в плановых расчетах не дает возможности предприятию разработать реальный производственный план и довести его до производственных участков и рабочих мест[viii]. Происходящее в результате этого снижение качества планирования приводит к тому, что управленческая деятельность на предприятии начинает осуществляться главным образом оперативным методом. Управление предприятием в оперативном режиме, по существу, означает возврат к доплановым методам организации производства, которые еще в начале XX в. были подвергнуты убедительной критике основоположниками школы научной организации труда (Ф. Тейлором, А. Файолем и др.).
    Отсутствие реального производственного плана и вытекающая из этого невозможность наладить строгий учет и контроль результатов труда каждого работника создают предпосылки для фактического снижения напряженности производственных программ, падения ответственности и трудовой морали работников и дальнейшего увеличения объема приписок, а также для иных социально неприемлемых средств достижения запланированных показателей[ix].
    Сдвиг управленческой деятельности в сторону оперативного управления повышает общую нагрузку на управление и концентрирует ее на руководителях, вызывая одновременно общее снижение качества управления. Подобная ситуация вызывает у руководителей производственных подразделений субъективную убежденность в том, что напряженность плановых заданий в их подразделении является предельной, хотя на самом деле эта убежденность отражает скорее невозможность повышения качества управления за счет дальнейшего наращивания их собственных трудовых усилий. В этих условиях попытки преодолеть границу эластичности и ввести в действие имеющиеся резервы путем дальнейшего увеличения напряженности планов и ужесточения системы санкций по отношению к руководителям обычно не приводят к успеху.
    Происходящий при достижении границ эластичности объекта процесс усиления санкций против руководителей, если он превышает некоторый целесообразный уровень, значительно увеличивает сменяемость и текучесть кадрового состава работников управления и становится дополнительным фактором снижения уровня организации производства. Возникновение подобной ситуации может быть рассмотрено на примере производственной обстановки, сложившейся на предприятиях черной металлургии в 1937—1939 гг., до назначения наркомом И. Ф. Тевосяна. Близкий сотрудник Тевосяна А. Ф. Марцымов пишет:
    ·         До прихода в Наркомчермет Тевосяна руководителей заводов часто снимали с работы за невыполнение планов. В середине 1940 года из 151 директора крупных предприятий отрасли 62 работали меньше года и 55 — от года до двух лет. Из 140 главных инженеров меньше года в этой должности была половина. Только за 1939 год число снятий и перемещений инженерно-технических работников на предприятиях Наркомчермета составило 2665 [73. С. 132].
    ·         Тевосян решительно покончил с эпидемией выговоров в адрес директоров, главных инженеров и специалистов. Был заведен порядок, при котором только нарком имел право давать взыскания номенклатурным работникам, причем виновность каждого из них нужно было доказать. Почуяв, куда ветер дует, меньше стали применять наказаний для своих подчиненных и директора заводов [73. С. 136].
    ·         До Тевосяна распространенной практикой было считать негодным того начальника цеха, при котором цех работал плохо. Такого руководителя, как говорил Тевосян, начинали «третировать». Что тут можно было и нужно было сделать, по его мнению? «Никто мне не докажет, - говорил Тевосян, - что начальник цеха нарочно не выполняет план. Наоборот, можно доказать, что он стремится к выполнению плана. Нужно взять твердую линию на поддержку начальников цехов, или мы угробим заводы» [73. С. 138].[x]
    В качестве другого аналогичного примера может быть рассмотрена ситуация в сельском хозяйстве в 1946—1950 гг. Как указывает специалист по этому периоду И. М. Волков,
    ·         состояние сельскохозяйственного производства к началу 1946 года, потребности страны в продовольствии и сырье требовали принятия решительных мер для скорейшего восстановления сельского хозяйства. В то же время общее экономическое положение страны, сложная международная обстановка серьезно ограничивали возможности государства в оказании помощи колхозам и совхозам... Планы производства сельскохозяйственной продукции составлялись из расчета получения максимально возможного в тех условиях количества продукции. Планы колхозам, особенно многоземельным, давались исключительно напряженными [42. С. 60, 68].
    Далее И. М. Волков пишет:
    ·         В первые послевоенные годы укрепление колхозов затруднялось небывалой текучестью кадров колхозных руководителей[xi]. Ежегодно по разным причинам освобождались от работы не менее трети председателей, а в некоторых областях - почти половина. Нередко в одном колхозе за год сменялось несколько председателей. Секретарь Ростовского обкома ВКП(б) Н. С. Патоличев говорил о причинах таких перестановок: «Идут плохо дела в районе по какому-либо виду работ, чтобы подтянуть несколько эти работы, обычно выбирают одного из председателей для наказания, в назидание другим. А впопыхах подбирается другой председатель, нередко случайный» [42. С. 232—233].
    ·         Иногда снимали председателей колхозов, когда они не успевали еще освоиться с работой и ни в коей мере не были виновны в отставании колхоза. Но дело не ограничивалось освобождением от должности. Иногда руководители привлекались к судебной ответственности за недостатки в работе колхозов, которые в тех условиях трудно было устранить в короткий срок[xii]. Провал той или иной кампании в районе, области - отмечалось в докладной записке правового отдела Совета по делам колхозов - обычно вызывает своеобразный поход на председателей колхозов, в них пытаются найти причину всех бед, и на них прежде всего обрушивается вся тяжесть судебных репрессий [42. С. 232—233].
    В связи с многочисленными фактами неправильного привлечения к судебной ответственности и осуждения председателей колхозов, а также в связи с необходимостью уменьшения сменяемости кадрового состава колхозных руководителей пленум Верховного Суда Союза ССР в августе 1947г. принял постановление «О порядке рассмотрения дел о преступлениях по должности председателей колхозов», в котором дела об их преступлениях предлагалось рассматривать областным и краевым судам или верховным судам республик. При этом дела к рассмотрению они могли принимать только в том случае, если обвинительное заключение было утверждено прокурором области, края или республики [21. С. 2]. В ряде областей обкомы ВКП(б) включали председателей крупных колхозов в свою номенклатуру. Эти председатели могли быть освобождены или перемещены только с разрешения обкома [42. С. 233].
    Как указывает И. М. Волков, в результате принятых мер
    ·         состав председателей несколько стабилизировался. В 1948 году уже '/з их имела стаж работы в данном колхозе более трех лет вместо 28,7 % в 1946 году, удельный вес председателей со стажем до одного года снизился с 41,3 % до 27 %. Уменьшилась текучесть бригадиров и других руководителей. Однако до конца пятилетки частая смена руководящих колхозных кадров не была преодолена, что сказывалось на организации колхозного производства [42. С. 233].
    Необходимо отметить, что на росте сменяемости производственных руководителей в довоенные и первые послевоенные годы «сказались и перегибы в карательной политике» [102. С. 70]. Как известно, указанные перегибы были осуждены решениями XX иXXIIсъездов КПСС. Однако ликвидация перегибов не означает полного устранения описанного выше регулирующего механизма. Наличие такого механизма подтверждается, в частности, данными проведенного автором настоящей монографии обследования. В целях проверки гипотезы о наличии взаимосвязи между степенью напряженности производственных программ и сменяемостью руководителей соответствующих подразделений на охваченных выборочным обследованием предприятиях были выделены цеха, регулярно не справляющиеся с установленными для них плановыми заданиями (методику определения см. в § 2.2). Данные обследования показали, что коэффициент сменяемости начальников, не справляющихся с выполнением планов цехов, почти в 2 раза превосходит средний коэффициент сменяемости данной должностной группы работников (36,7% против 18,6%)[xiii].
    На наличие взаимосвязи между сменяемостью руководителей и степенью напряженности производственных программ неоднократно указывали также работники управления заводов в ходе интервью. При этом общее мнение опрошенных сводилось к тому, что чрезмерная сменяемость руководителей наносит значительный ущерб производственной деятельности предприятия. В качестве примера может быть приведено мнение главного инженера угольной шахты, входящей в объединение «Макеевуголь»:
    ·         Наша шахта сейчас план не выполняет, когда-то давно была передовой. Проблема сменяемости ИТР у нас очень актуальна. За последние 10 лет сменялось 5 директоров, 6 главных инженеров, не говоря уже о других. Сменяемость происходит не столько из-за увольнений, сколько из-за того, что работников снимают. С другой стороны, многие работники с высшим образованием не хотят идти в ИТР.
    ·         Такое положение складывается не везде: если шахта более или менее стабильно выполняет план, состав ИТР является более стабильным. Для того чтобы изменить положение, нужно, в частности, предотвратить необоснованные снятия людей с должности. Руководитель должен быть уверен в завтрашнем дне, в том, что его завтра не снимут. Конечно, если человек не подходит на должность, его держать ни в коем случае нельзя. Но в шахте часто случаются вещи, которые от работника не зависят, которые он физически не может контролировать - а его снимают. Приехал неожиданно инспектор, нашел что-то не так - начальника участка снимают. Могут снять за невыполнение плана, хотя работник делал все, что мог, и новый лучше не сделает. Ситуацию с отстранениями от должности нужно нормализовать, т. к. это очень вредит работе. Человека снимают, но работать на этой должности все равно кому-то надо. Глядишь, через два года он опять начальник участка.
    Сообщения о возникновении ситуации, когда сменяемость производственных руководителей превышает социально целесообразные пределы, имеются также в литературных источниках. Так, А. Левиков сообщает, что в начале 70-х годов в г. Волгограде «за три года сменялось 40% директоров предприятий и более 56% главных инженеров» [66. С. 150].
    Существование проблемы чрезмерной сменяемости производственных руководителей было специально отмечено в докладе М. С. Горбачева. Указав на наличие застойных явлений в составе руководящих кадров партийных, советских и хозяйственных органов управления, М. С. Горбачев далее сказал:
    ·         С другой стороны, на уровне первичного звена народного хозяйства существовала другая, не менее тревожная тенденция. Речь идет о большой сменяемости, настоящей чехарде руководителей предприятий, строек, колхозов, совхозов и других организаций. Вы знаете, сколь велика роль высококвалифицированных организаторов производства, на их плечи возложен большой объем разнообразных задач. В таком случае я задаю вопрос: как могло случиться, что во многих районах и областях за считанные годы полностью менялся состав руководителей трудовых коллективов? [3. С. 4].
    Таким образом, механизм наращивания объемов производства продукции путем постепенного увеличения напряженности плановых заданий и введения санкций за их невыполнение (либо выполнение неприемлемыми способами) имеет как положительные, так и отрицательные стороны. При наличии недоиспользованных резервов роста объемов производства увеличение напряженности планов дает возрастающую хозяйственную отдачу. Однако по мере приближения объекта к границе эластичности хозяйственная отдача от увеличения напряженности планов начинает падать, что проявляется в снижении темпов роста объема производства и одновременно в возрастании роли нежелательных или неприемлемых факторов эластичности.
    Похожие эффекты возникают также при увеличении жесткости санкций и росте сменяемости руководителей. В тех случаях, когда в отдельных производственных звеньях по каким-то причинам возникает ситуация фактической безнаказанности за производственные упущения, увеличение требовательности к руководителям является необходимым условием нормализации производственной обстановки. Смена работников, явно не справляющихся со своими обязанностями и неспособных эффективно контролировать процесс производства в подчиненных ему подразделениях, также является важным элементом поддержания высокого качества управления. Однако при переходе определенного предела применение указанных мер становится фактором, снижающим уровень организации производства.
    В условиях достижения границы эластичности планируемый темп роста объемов производства, жесткость хозяйственного контроля и интенсивность сменяемости производственных руководителей образуют систему хозяйственных переменных, которые в определенных пропорциях могут «размениваться» друг на друга. Одновременное увеличение планируемых темпов роста и жесткости хозяйственного контроля влечет за собой значительный рост сменяемости руководителей, который сам по себе является мощным дезорганизующим фактором, ведущим к снижению реальных объемов производства. Принятие мер по ограничению сменяемости руководителей автоматически приводит к снижению жесткости хозяйственного контроля и предоставлению возможностей предприятиям выполнять планы за счет социально неприемлемых способов. Наконец, жесткий хозяйственный контроль при одновременном поддержании стабильного кадрового состава руководителей фактически влечет отмену санкций за невыполнение планов по объемным показателям.
    Происшедшее в СССР в последние десятилетия снижение темпов роста национального дохода и других показателей народнохозяйственной динамики, а также учащение случаев нарушений плановой и технологической дисциплины вызывают необходимость в принятии мер по преодолению указанных негативных явлений. Наряду с ускорением научно-технического прогресса, со структурной политикой и рядом других факторов к числу указанных мер относятся также административные, направленные на повышение требовательности к производственным единицам народного хозяйства.
    В связи с этим чрезвычайно важную научную и практическую проблему представляет определение целесообразных границ увеличения административных требований как фактора ускорения экономического роста и укрепления хозяйственной дисциплины.
    В связи с необходимостью преодоления тенденции снижения темпов экономического развития начиная с середины 70-х годов органами государственной власти СССР был принят ряд мер, направленных на укрепление плановой дисциплины в народном хозяйстве. К числу таких мер относится издание нормативных актов, направленных на усиление ответственности производственных руководителей. Помимо описанных в § 2.2 настоящей монографии изменений в порядке начисления премиальных выплат, в целях пресечения социально неприемлемых способов выполнения планов законодательными органами СССР был принят ряд нормативных актов и указаний, касающихся практики применения административных и уголовных санкций за искажение государственной отчетности (приписки и др.) и выпуск недоброкачественной, нестандартной или некомплектной продукции и за другие нарушения [26. С. 214—215, 303—304 и др.].
    В частности, пленум Верховного суда СССР решением от 09.04.85 указал, что:
    ·         при выпуске недоброкачественной, нестандартной или некомплектной продукции ответственности подлежат директора, главные инженеры и иные указанные в законе должностные лица не только предприятий, производящих продукцию производственно-технического назначения либо товары народного потребления, но и предприятий, осуществляющих промышленный ремонт оборудования, машин, механизмов. Уголовная ответственность указанных лиц может наступить как при умышленной, так и при неосторожной вине. Особо подчеркнуто, что выпуск продукции ненадлежащего качества не может оправдываться ссылками на использование недоброкачественного сырья либо комплектующих изделий, поставленных другими предприятиями [19. С. 1].
    В Постановлении пленума Верховного суда СССР от 18.04.80 указывается, что приписки и искажения государственной отчетности, которые повлекли за собой незаконную выплату премий, должны квалифицироваться не только по ст. 151 УК РСФСР(«Приписки и другие искажения отчетности при выполнении планов»), но и по ст. 92 УК РСФСР («Хищение государственного или общественного продукта, совершенное путем присвоения или растраты либо путем злоупотребления служебным положением»),причем размер хищения определяется исходя из общей суммы всех начисленных премий, а не только из тех сумм, которые лично получили лица, совершившие искажение отчетности. В случае, когда общий объем необоснованно выплаченных премий превышает 10 тыс. руб., преступление может быть квалифицировано также по ст. 93 УК РСФСР («Хищение государственного или общественного имущества в особо крупных размерах») [20. С. 14—15].
    Представляется бесспорным, что выпуск недоброкачественной продукции, приписки, а также иные хозяйственные преступления обладают серьезной общественной опасностью и должны караться с достаточной строгостью. Однако использование в практике планирования нетехнологических методов в значительной мере затрудняет применение правовых средств для борьбы с указанными социально опасными явлениями. Как было показано выше, нетехнологические методы планирования не только создают предпосылки для бесконтрольного перенапряжения производственных программ на планируемых объектах, но и зачастую делают постепенное увеличение их напряженности основным средством практического определения границ эластичности объекта[xiv]. Невозможность применения юридического контроля к процессам формирования плановых заданий и их ресурсного обеспечения существенно снижает социальный и воспитательный эффект от применения судебно-правовых санкций, поскольку эффективность подобных санкций в решающей мере зависит от очевидности вины подсудимых и от того, в какой мере, они обладали реальной возможностью не делать совершенных ими уголовно наказуемых деяний.
    Возникновение такого рода проблем может быть проиллюстрировано на примере судебного процесса над руководителями производственного объединения «Ригас текстилс» (Латвийская ССР), описанного помощником Генерального прокурора СССР В. Деминым и специальным корреспондентом газеты «Правда» В. Халиным.
    ·         Документальная ревизия установила: в объединении совершались приписки, незаконно выплачивались премии. Прокурор Латвийской ССР Я. Дзенитис возбудил против очковтирателей уголовное дело. На скамье подсудимых оказались генеральный директор объединения Пашичев, ряд других должностных лиц. Верховный суд Латвийской ССР признал всех подсудимых виновными. Каждый понес заслуженное наказание [48. С. 3].
    Далее, однако, авторы ставят вопрос: «Есть ли гарантия, что подобное не повторятся?»
    ·         Этот вопрос мы задавали новому руководству объединения и министерства, беседовали с прокурором республики. Ответы сошлись: делается все необходимое, чтобы предотвратить приписки, но. . .они по-прежнему есть. И не только в названной отрасли. Что же, урок не впрок? Отнюдь. Видимо, истоки явления воспроизводятся в силу каких-то глубинных причин[48. С. 3].
    ·         В судебном заседании было установлено, что план объединения не был соотнесен с производственными возможностями. «Ригас текстилс» выпускает шерстяные и полушерстяные ткани. Делаются они в устаревших цехах на устаревшем оборудовании. Реконструкция идет медленно, в основном своими силами. Есть претензии - и немалые - к качеству сырья: подводят поставщики шерстиКазахстана и Грузии. Вопреки всему этому «дать план» требовали руководители объединения и министерства, требовали уже тогда, когда отчетливо видели, что план сорван. Очковтирательство помогло скрыть управленческие просчеты, отсталую технологию, нерасторопность с реконструкцией, огрехи планирования[48. С. 3].
    ·         «Нужно было спасать план» — такими словами во многих протоколах допроса объяснялись, мотивы неблаговидных действий. Привлечение к уголовной ответственности в таких случаях порой расценивают как в «чужом пиру похмелье», а не как закономерную расплату. Назовем вещи своими именами. Как только встал со всей остротой вопрос «или-или», когда пришлось делать выбор между долгом и приспособленчеством, победило обывательское: «Что, мне больше всех нужно?» Гражданская трусость привела к преступлению, а за него нужно отвечать [48. С. 3].
    Авторы цитированной выше статьи правильно описали дилемму, встающую перед производственным руководителем в ситуации перенапряжения планов, когда стабильное выполнение плановых заданий подчиненным ему подразделением становится технически невозможным. Принципиальная позиция, по мнению авторов статьи, заключается в том, что производственный руководитель должен отказаться выполнять завышенное плановое задание и быть готовым к тому, что его отстранят от должности как несправившегося и неспособного[xv].
    В описанных выше условиях перед судебно-правовыми органами встает проблема определения наиболее целесообразной степени жесткости проведения карательной политики. Недостаточная жесткость применяемых санкций приводит к недопустимомураспространению неприемлемых средств выполнения планов, причем не только в тех случаях, когда напряжение производственных программ достигло предела. Как указывает Г. Ханин,
    ·         относительная легкость достижения лучших показателей за счет фиктивного роста производства нередко побуждает хозяйственников не к реальному повышению эффективности производства, а к изысканию путей, позволяющих добиться тех же показателей за счет нарушения планового ассортимента продукции или других нарушений плановой или хозяйственной дисциплины [117. С. 63].
    Однако, как было показано выше, процесс ужесточения санкций за нарушения хозяйственной дисциплины, снижая в той или иной степени число совершаемых нарушений, одновременно увеличивает сменяемость работников управления и подрываетмотивацию занимать руководящие должности; сказанное в особенности относится к производственным объектам, напряженность планов которых доведена до границы эластичности.
    Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что в современных условиях сколько-нибудь значительные резервы повышения эффективности работы производственных звеньев экономики путем усиления санкций за хозяйственные нарушения отсутствуют. Только проведенное в 1977 - 1983 гг. ужесточение условий премирования инженерно-технических работников, не сопровождаемое существенным ростом уголовных санкций, привело к значительному увеличению фактической и в особенности потенциальной текучести кадров работников управления. Крайне высокий уровень потенциальной текучести производственных руководителей и рост фактической их текучести были зафиксированы также в обследовании, проведенном Т. Мозыревой [76. С. 39—40].
    Таким образом, существуют достаточно веские основания предполагать, что дальнейшее усиление санкций за нарушения плановой и технологической дисциплины, не сопровождаемое необходимыми мерами по повышению эффективности экономическойдеятельности, приведет к резкому росту сменяемости и дефицита кадров производственных руководителей. При этом усиление сменяемости произойдет как вследствие увеличения числа случаев освобождения (по разным причинам) от должности, так и вследствие нежелания работников навлекать на себя несправедливые, по их мнению, санкции[xvi].
    Наряду с увеличением фактической и потенциальной текучести возросли показатели сменяемости руководителей в связи с административным освобождением их от должности. По сообщению председателя Комитета народного контроля РСФСР, в первой половине 1986г. областные и районные комитеты привлекли к ответственности свыше 11 тыс. должностных лиц, что на 14% превышает аналогичные показатели 1984 - 1985 гг. [81. С. 2]. По сравнению с периодом 70-х и начала 80-х годов данное увеличение является, по-видимому, еще большим.
    Вопрос о взаимосвязи процессов сменяемости руководителей и их фактической трудовой нагрузки требует определенной дополнительной проработки. Учитывая, что эти две переменные являются в значительной мере независимыми, наложение их друг на друга формирует нижеследующие типологические случаи.
    1. Трудовая нагрузка высокая, сменяемость низкая (умеренная). Можно предполагать, что данный случай является оптимальным. Кадровая структура работников управления характеризуется высокой трудовой моралью и устойчивым составом работников.
    2. Трудовая нагрузка высокая, сменяемость высокая. В этом случае есть основания считать, что управленческая структура работает «на пределе», разрушается под действием чрезмерно высокой нагрузки.
    3. Трудовая нагрузка низкая, сменяемость высокая. Данная ситуация свидетельствует о том, что управленческая структура не справляется со своими функциями, из-за низкого уровня трудовой морали управленческих кадров и отсутствия у них сильной мотивации занимать руководящие должности. Основным фактором, дезорганизующим работу управленческой структуры, является в этом случае не давление чрезмерных плановых требований (нагрузка на управление), а низкая заработная плата управленческих кадров.
    4. Трудовая нагрузка низкая, сменяемость низкая. Это своего рода управленческое «болото», где высокая удовлетворенность работой формируется у кадрового состава не за счет желания выполнить профессиональный долг, а за счет возможности получать зарплату за некачественный и неинтенсивный труд.
    Представляется, что одна из наиболее актуальных задач советской экономической науки заключается в том, чтобы распределить отрасли промышленности и народного хозяйства, экономические районы, предприятия и объединения по степени их близости к четырем описанным идеальным типам. Имея в виду, что показатели сменяемости кадрового состава ведущих должностей производственных руководителей и фактической продолжительности их рабочей недели с достаточно высокой точностью отражают степень напряженности производственных программ предприятий и отраслей, представляется необходимым наладить сбор соответствующих статистических показателей в масштабах народного хозяйства и учитывать эти показатели при разработке плановых заданий соответствующим хозяйственным подразделениям. При этом значительный рост показателей сменяемости и трудовой нагрузки работников управления должен рассматриваться как признак того, что дальнейшее увеличение напряженности планов является нецелесообразным.
    Исчерпание возможностей управления экономикой административными средствами вызывает необходимость перестройки хозяйственного механизма и перехода к экономическим методам регулирования экономических процессов. В сложившихся условиях хозяйствования перегрузка производственных руководителей представляет собой компенсаторное явление, связанное с необходимостью преодоления порождаемых хозяйственным механизмом сбоев и отклонений в процессе производства. Переключение трудовой энергии руководителей с проблемы повышения технического уровня производства и совершенствования его организации на ликвидацию текущих отклонений резко снижает качество управления, создавая на предприятиях своего рода «управленческую пробку».
    Реальный путь повышения эффективности управленческой деятельности заключается в этих условиях не в усилении административного давления на руководителей, а в повышении надежности хозяйственных связей. Снижение нагрузки на заводскоеуправление, порождаемое давлением внешних отклоняющих факторов, неадекватным планированием и иными побочными эффектами функционирования сложившегося хозяйственного механизма, создаст предпосылки для введения в действие имеющихсярезервов экономического роста.
    К настоящему времени в процессе реализации программы перестройки хозяйственного механизма партией и правительством было принято большое число нормативных актов, существенно меняющих систему организации оплаты труда работников предприятий, порядок формирования плановых заданий и порядок назначения производственных руководителей. В соответствии с решениями XXVII съезда КПСС в дальнейшем процесс перестройки будет продолжен. Анализ изменений, происшедших в хозяйственных отношениях, и вопросы дальнейшего совершенствования этих отношений будут рассмотрены в следующей главе.

    [i] Другая основная задача состоит в определении ассортимента и объема выпускаемой продукции с учетом необходимости максимального (при заданных ресурсах) Удовлетворения народнохозяйственных потребностей. Эта сторона вопроса в настоящей работе не рассматривается.
     
    [ii] Свойство эластичности производственных потребностей по тем или иным видам ресурсов проявляется не только в условиях сокращения абсолютного объема поставок, но и в условиях неритмичного их поступления, снижения качества используемых ресурсов и т. д. В более широком смысле конечные результаты производственной деятельности обладают определенной (нередко весьма значительной) эластичностью по отношению ко всем объективным трудностям и препятствиям, возникающим в ходе их осуществления.
     
    [iii] Сказанное относится также и к трудовым ресурсам. Потребность предприятий в рабочих-сдельщиках, занятых в основном производстве, как правило, является менее эластичной, чем потребность в других категориях работников.
     
    [iv] Необходимо учитывать, что один и тот же объект может вести себя как технологический и нетехнологический по отношению к различным видам производственных ресурсов. В частности, как было показано в § 2.2, по отношению к трудовым ресурсам все достаточно крупные производственные объекты ведут себя как высокоэластичные. Высокую эластичность объекты планирования проявляют также по отношению к объемам выделяемых им капитальных вложений. Как показывает практика, «в большинстве отраслей промышленное производство на протяжении двух-трех лет и более может существенно расти при самом минимальном размере капитальных вложений за счет освоения ранее введенных мощностей» [51. С 40].
     
    [v] Необходимо подчеркнуть, что в данном случае описывается не практика планирования, а идеальный тип нетехнологического метода. На практике процесс планового управления, как правило, включает элементы технологического и нетехнологического типов.
     
    [vi] Понятие «степень напряженности плана» может применяться только к объекту нетехнологического типа, в котором соотношение между расходом ресурсов и выпуском продукции не является жестко детерминированным. По отношению к технологическому объекту указанное понятие теряет смысл.
    На практике высокая напряженность плана обычно имеет место не по всем-ресурсам, одновременно, а по некоторому ограниченному кругу лимитирующих ресурсов. При этом достаточно часто лимитирующим ресурсом оказывается сам ресурс заводского управления. Этот последний случай может быть проиллюстрирован выдержкой из интервью с начальником планового отдела Волжского завода синтетического каучука. Подробно описав ряд трудностей и проблем, стоящих перед заводом, опрашиваемый далее сказал: «Я вот для чего Вам это рассказываю: мы сами знаем все свои больные места. Есть много вопросов, которые нужно решить, но мы не можем. А есть те, что можем решить, но руки не доходят. Когда очень много вещей сразу надо делать, приходится хвататься за самое главное, а остальное уже потом. Вот наладить производство ширпотреба из отходов — ведь не сегодня у нас эта идея возникла. Хотели в этом году заняться, но руки не дошли. Но в будущем обязательно введем, и директор тоже так настроен».
     
    [vii] При установлении приоритетов в условиях напряженных плановых заданий работники управления обычно исходят из того, что производственные трудности будущих периодов обладают меньшей значительностью, чем текущие трудности С ростом напряженности планов степень выраженности данной тенденции возрастает.
     
    [viii] Невозможность разработки реального производственного плана бывает также связана с несогласованностью устанавливаемых предприятию показателей. Нетехнологический метод планирования, основанный на принятии волевых управленческих решений при отсутствии полной и достоверной информации, далеко не всегда может обеспечить должную согласованность плановых показателей, устанавливаемых низовым производственным звеньям.
     
    [ix] Падение качества плановой и учетной деятельности и замещения ее оперативными методами управления явилось одной из причин падения значимости указанного вида деятельности и создало предпосылки для относительного снижения уровня заработной платы. Отставание роста заработной платы работников, выполняющих значимую производственную функцию, рано или поздно наталкивается на границу эластичности, что служит сигналом для пересмотра складывающейся тенденции соответствующими звеньями аппарата управления. Понижение границы эластичности вследствие падения значимости функции приводит к дальнейшему снижению относительного уровня зарплаты и вызывает процессы замещения кадрового состава работников, описанные в § 2.3 настоящей монографии. Падение качественного состава рабочей силы, в свою очередь, существенно затрудняет работу по повышению качества выполнения данной производственной функции.
     
    [x] А. Ф. Марцымов считает нужным специально указать, что «ситуация в этой отрасли сейчас (1982 г.) весьма походит на ту, которая была перед приходом в наркомат И. Ф. Тевосяна Следовало бы тщательно изучить его „эпоху" и многое перенять» [73. С. 142].
     
    [xi] Говоря о «небывалой текучести», автор не совсем прав. Подобная ситуация возникала и в 1930—1934 гг. [102. С. 70].
     
    [xii] Данная фраза иллюстрирует тот факт, что при прочих равных условиях эластичность объекта планирования зависит от количества времени, отпущенного на выполнение планового задания. На коротких отрезках времени эластичность производственных объектов, как правило, резко уменьшается.
     
    [xiii] Случаи, когда работник, исполнявший обязанности начальника цеха сроком более месяца, замещался работником, назначенным постоянно, включались в общий показатель сменяемости.
     
    [xiv] Как указывает по данному вопросу Д Битовой, «принцип планирования от достигнутого уровня образно сравнили с петлей' на шее, которая, чем лучше работаешь, тем быстрее затягивается все туже и туже» [40 С. 250].
     
    [xv] Трудности принятия подобной позиции, а также трудности ее обоснования перед вышестоящими планово-управленческими органами в значительной мере связаны с тем, что степень напряженности плана обычно выступает не как детерминированная, а как вероятностная переменная. Иными словами, перенапряжение производственных программ обычно выражается в том, что возможность выполнения планового задания находится во все большей зависимости от наличия или отсутствия даже незначительных факторов отклонения. Возрастание чувствительности производства по отношению к отклонениям и уменьшение страхующих резервов представляют собой постепенный процесс, и четкая грань между обоснованным и необоснованным отказом выполнять план в этом случае отсутствует.
     
    [xvi] В качестве примера может быть приведен следующий конкретный случай. Начальник отдела кадров Волжского завода синтетического каучука следующим образом описал сложившуюся на заводе производственную обстановку: «Нашему заводу около 20 лет. При пуске у нас была численность работников около 3,5 тыс. человек, а сейчас (сентябрь 1982г.) — меньше 3 тыс., причем мощность возросла в 2,5 раза. Мы свои резервы исчерпали. До прошлого года завод всегда план выполнял. Но ведь это он честную политику вел, резервов своих не прятал и теперь за это наказан. И как только это произошло — сразу среди ИТР началось брожение. А за кулисами голоса раздаются: зачем такой большой план взял?
    Недавно начальник цеха у нас увольнялся. Я просил его остаться, просил, директор. Ушел на другой завод, тоже начальником цеха. Но там ему дают цех с половинным резервом, т. е. теоретически цех может вдвое больше давать. Там ему намного легче работать».
    Через месяц после того, как состоялась данная беседа, директор завода В. Беляев подал заявление с просьбой уволить его по собственному желанию и настоял на увольнении. Руководителями ВПО «Союзкаучук» этот поступок директора был воспринят как чрезвычайное происшествие, что свидетельствует о сравнительной редкости подобных случаев. Однако усиление напряженности планов и санкций за их невыполнение может привести к тому, что случаи подобного рода перестанут быть исключительным явлением.
    ]]>     3. Проблема сменяемости производственных руководителей и социальные механизмы регулирования напряженности производственных планов Sun, 26 Jun 2016 16:11:00 +0000     4. Направления совершенствования оплаты труда, регулирования трудовой нагрузки и стабилизации кадрового состава работников управления http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=170:4-napravleniya-sovershenstvovaniya-oplaty-truda-regulirovaniya-trudovoj-nagruzki-i-stabilizatsii-kadrovogo-sostava-rabotnikov-upravleniya http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=170:4-napravleniya-sovershenstvovaniya-oplaty-truda-regulirovaniya-trudovoj-nagruzki-i-stabilizatsii-kadrovogo-sostava-rabotnikov-upravleniya Рассмотрение мер по повышению эффективности труда инженерно-управленческих работников промышленных предприятий целесообразно начать с рассмотрения вопросов организации оплаты их труда, поскольку заработная плата представляет собой один из основных рычагов целенаправленного воздействия на трудовое поведение работников. Как было показано в § 1.2, система заработной платы в общественном производстве выполняет двоякую функцию: распределение рабочей силы по видам занятости,привлечение наиболее качественной ее части в значимые (приоритетные) сферы производственной деятельности и стимулирование труда в узком смысле этого слова. Результаты проведенного эмпирического исследования позволяют сделать вывод, что в период 1970—1985 гг. система оплаты труда работников управления промышленных предприятий не в полной мере обеспечивала реализацию указанных функций.
    Повышение качества управления на промышленных предприятиях предполагает необходимость остановить процесс вымывания качественной рабочей силы из состава инженерного и управленческого персонала. Как было отмечено в материалах апрельского(1985г.) Пленума ЦК КПСС:
    ·         нельзя признать нормальным снижение престижа инженерного труда. Тут не все в порядке, и мы должны поднять роль и авторитет мастеров, инженеров, конструкторов, технологов, повысить материальные и моральные стимулы их труда» [5. С. 11].
    Преодоление тенденции отставания темпов роста заработной платы инженерно-управленческих работников вызывает необходимость относительного повышения оплаты их труда по сравнению с другими группами занятых в народном хозяйстве. Решение данной задачи, в свою очередь, требует определения минимально необходимого уровня заработной платы персонала управления предприятия.
    Определение уровня оплаты труда работников управления целесообразно начать с рассмотрения данной проблемы применительно к должности мастера. Анализ полученных в ходе исследования эмпирических данных позволяет сделать вывод, что заработная плата мастера не должна быть ниже заработной платы подчиненных ему наиболее высокооплачиваемых рабочих[i]. Если уровень зарплаты мастера приравнять к заработку 10% рабочих, получающих наиболее высокую зарплату в пределах завода, то ее увеличение составит 1,4 раза. Учитывая, что принятая при обследовании методика расчета заработной платы рабочих с высоким уровнем оплаты труда несколько завышает различие в уровнях заработной платы мастеров и подчиненных им высокооплачиваемых рабочих, можно принять, что необходимое увеличение зарплаты мастера составит 1,30—1,35 раза.
    При сохранении ныне существующих соотношений между величиной оплаты мастеров и других должностных групп инженерно-управленческих работников, а также при отсутствии радикальных изменений в соотношениях их численности в указанное числораз увеличится заработная плата всей категории работников управления. Для промышленности данное соотношение приблизительно соответствует соотношению, достигнутому в 1960—1965 гг. Доля фонда заработной платы ИТР и служащих в общем объеме фонда заработной платы промышленно-производственного персонала (включая выплаты из ФМП) по промышленности СССР составит в этом случае 23—24% при фактической величине в 1985 г. около 19%.
    В целях исправления сложившегося положения в области оплаты труда инженерно-управленческих работников партией и правительством в 1985—1986 гг. был принят ряд постановлений, существенно меняющих систему организации заработной платы ИТР и служащих и общие условия хозяйственной деятельности промышленных предприятий. Одна из наиболее важных мер в этой области заключается в поэтапно осуществленном переводе отраслей промышленности на нормативный метод формирования фондов заработной платы.
    В соответствии с постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР «О широком распространении новых методов хозяйствования и усилении их воздействия на ускорение научно-технического прогресса» от 12 июля 1985 г. [110. С. 454] перевод всех отраслей промышленности на новые условия хозяйствования был завершен 1 января 1987г. Сущность нормативного метода формирования фонда заработной платы заключается в установлении стабильных на пятилетку нормативов образования этого фонда в зависимости от результатов производственной деятельности предприятий[ii].
    Далее, введение с 1987г. в производственных отраслях народного хозяйства новых тарифных ставок и должностных окладов в определенной мере учитывает необходимость преодоления описанных выше диспропорций в оплате труда ИТР и служащих. В соответствии с принятым постановлением тарифные ставки рабочих предполагается повысить на 20—25%, а оклады ИТР и служащих — на 30—35% [8. С. 607, 613]. Учитывая, что изменение величины выплат по тарифам и окладам не влияет на величину выплат из фонда материального поощрения, а также учитывая, что повышение тарифных ставок рабочих будет сопровождаться частичным снижением в составе их заработной платы величины дополнительных выплат (сдельного приработка и др.) и снижением у части рабочих присвоенных им тарифных разрядов, как это имело место при пересмотре тарифных условий в 1974—1976 гг., новое соотношение заработной платы ИТР и служащих и промышленных рабочих установится на уровне 1,15—1,20, что существенно меньше приведенных выше минимально необходимых соотношений (соответствует уровню 1972— 1975 гг.).
    Наряду с установлением необходимых пропорций в оплате труда работников управления и промышленно-производственных рабочих существует необходимость обеспечения устойчивости этих соотношений. Как было показано в § 2.2, существовавшая до 1987г. система организации заработной платы ИТР и служащих неизбежно порождала отставание темпов роста оплаты их труда по сравнению с рабочими кадрами, что привело к возникновению тенденции «вымывания» из их состава качественной рабочей силы и нарушению пропорций численности работников между должностными группами.
    Предотвращение возможности искажения соотношений оплаты труда рассматриваемых категорий промышленно-производственного персонала вследствие несовершенства организационно-правовых условий формирования их заработной платы требует соответствующего изменения этих условий. Решение данной проблемы может быть осуществлено различными способами. В частности, с этой целью может быть установлено, что премирование ИТР и служащих должно проводиться не только из фонда материального поощрения, но и из фонда заработной платы. Данная мера позволит осуществлять пропорциональное увеличение заработной платы всех категорий промышленно-производственного персонала, не деформируя при этом структуру штатного расписания.
    Другая возможность увеличения абсорбирующей способности системы заработной платы ИТР и служащих заключается в ежегодном увеличении основной части заработка на величину предусмотренного планом прироста среднемесячных выплат из фонда заработной платы. Как отмечает П. Дубовой:
    ·         одним из решений данной проблемы может быть корректировка среднего оклада по предприятию в зависимости от «старения» схем должностных окладов. Это позволит предприятиям в период между пересмотром схем должностных окладов ИГР и служащих производить более планомерное их повышение в соответствии с ростом квалификации, опытом работы и трудовым вкладом работников [49. С. 116].
    В принятом ЦК КПСС, Советом Министров СССР и ВЦСПС постановлении «О совершенствовании организации заработной платы и введении новых тарифных ставок и должностных окладов работников производственных отраслей народного хозяйства» в целях предотвращения искажения пропорций оплаты труда ИГР и служащих руководителям предприятий и объединений разрешено устанавливать должностные оклады руководителям подразделений, специалистам и служащим без соблюдения средних окладов по штатному расписанию и без учета соотношений их численности в пределах фонда заработной платы, определяемого по стабильным нормативам раздельно для конструкторов, технологов, научных работников и для других специалистов и служащих [8. С. 612].
    В настоящее время в соответствии с постановлением Совета Министров СССР «О расширении прав руководителей объединений, предприятий и организаций промышленности по утверждению штатов» от 15 мая 1986г. [11] указанные нормативы устанавливаются предприятиям вышестоящими органами планового управления (министерствами и ведомствами). В дальнейшем в соответствии с опубликованным Законом СССР о государственном предприятии (объединении) право установления нормативов фонда заработной платы инженерно-управленческих работников предполагается передать трудовым коллективам предприятий.
    Предоставление предприятиям права устанавливать инженерно-управленческим работникам должностные оклады без соблюдения средних величин окладов в пределах «вилки» и. без учета нормативных соотношений и их численности само по себе не решает проблему поддержания необходимых пропорций в оплате труда категорий промышленного персонала. В соответствии с новыми принципами формирования фонда заработной платы на успешно работающих предприятиях величина выплат из этого фонда может существенно возрасти. При этом величина выплат инженерно-управленческим работникам по должностным окладам неизбежно будет приближаться к верхней границе «вилки» наиболее высокооплачиваемых должностей, которые образуют так называемый «потолок» заработной платы.
    В связи с этим новые принципы организации заработной платы ИТР и служащих наряду с возможностью повышения средней величины окладов предусматривают возможность перечисления экономии фонда заработной платы данной категории работников в фонд материального поощрения и выплаты этих средств в виде надбавок [16. С. 633]. Данное право позволяет предприятиям выплачивать работникам заработанные ими дополнительные деньги не в форме увеличения основной части заработной платы, а путем наращивания переменной ее части.
    Следует, однако, отметить, что на тех предприятиях, где вследствие успешной работы фонд заработной платы существенно возрастет, доля тарифов и окладов в общей величине выплат значительно снизится, сводя тем самым на нет значение тарифной системы. Сказанное означает, что отмена системы планирования фондов заработной платы на основе показателя средней заработной платы (по принципу «от достигнутого уровня») вступает в противоречие с централизованно устанавливаемой системой тарифов и окладов.
    Существование данного противоречия излишне усложняет и запутывает создаваемые на предприятиях системы заработной платы, а в ряде случаев приводит к возникновению трудноразрешимых юридических проблем, которые не обусловлены никакой реальной экономической необходимостью. Компоненты заработной платы, предназначенные для осуществления материального стимулирования, утрачивают в этих условиях свои стимулирующие функции и превращаются в основном в инструмент регулирования пропорций оплаты групп работников по профессиям и должностям. В связи с этим следующим шагом в расширении хозяйственных прав предприятий должно стать предоставление им права самим формировать необходимые пропорции между составными частями заработной платы, не переусложняя их, и не перегружая компенсаторными надбавками и доплатами.
    Наряду с предоставлением возможности регулировать пропорции заработной платы групп работников по профессиям и должностям введение нормативного метода планирования фонда заработной платы ИТР и служащих преследует цель стимулироватьвыполнение инженерных и управленческих работ меньшей численностью персонала. Сокращение численности инженерно-управленческих работников при неизменном фонде оплаты их труда может стать в новых условиях дополнительным фактором увеличения их заработной платы относительно величины заработной платы других категорий промышленного персонала.
    Прогнозируемое многими экономистами увеличение заработной платы при нормативном способе ее организации основывается на предположении, что инженерно-управленческий персонал на предприятиях является недозагруженным. В отношении работников, занимающих должности специалистов, данное предположение подтверждается результатами проведенного обследования. Вместе с тем недозагрузка ряда должностных групп специалистов (в первую очередь инженеров) сама по себе не может рассматриваться как аргумент в пользу сокращения их численности, так как низкая трудовая нагрузка этих работников сочетается на предприятиях с низким качеством осуществления инженерно-управленческих функций. Многие необходимые виды планово-учетных, технологических и иных работ в настоящее время на предприятиях не выполняются либо выполняются неудовлетворительным образом (с ошибками, с нарушениями по срокам и т. п.).
    Общепризнано, что существенное повышение качества инженерной и управленческой деятельности является необходимым элементом перестройки экономики. Учитывая, что повышение качества выполнения производственной функции связано с увеличением ее трудоемкости, вывод о существовании значительных резервов высвобождения работников из состава инженерно-управленческого персонала представляется спорным и нуждается в проверке[iii]. Опыт практического внедрения нормативного метода планирования фонда заработной платы ИТР и служащих до настоящего времени не подтвердил наличия этих резервов, поскольку предприятия не реализуют предоставленное им право увеличивать заработную плату этим работникам за счет сокращения их численности [63. С. 92].
    Практику экономии расходов на заработную плату путем снижения доли служащих в составе производственного персонала активно критиковал Ф. Тейлор, аргументация которого сохраняет свою актуальность до настоящего времени. Он писал:
    ·         Почти все директора промышленных предприятий сознают пользу современного рационального оборудования и не жалеют на это денег. Но очень немногие из них согласятся, что хорошая организация, сколько бы она ни стоила, во многих случаях гораздо важнее оборудования. Нет сомнения, что хорошая организация при бедном оборудовании даст лучшие результаты, чем отличное оборудование при плохой организации. Потери от неприменения хорошей организации во всех мельчайших деталях поистине громадны [109. С. 55, 100—102].
    ·         Почти все промышленники придерживаются мнения, что для экономии число занятых умственным трудом (или, как их называют, «непроизводительных работников») должно быть возможно малым по отношению к числу производительных, т. е. тех, кто работают своими руками, непосредственно производя изделия. Однако исследование самых успешных предприятий показывает, что правильнее как раз обратное мнение. Ни один управляющий не должен беспокоиться, когда он увидит, что отношение «непроизводительных» к производительным растет, если только «непроизводительные» заняты все рабочее время и исполняют полезную работу» [109. С. 55, 100—102].
    Для подтверждения своего мнения Тейлор обследовал ряд машиностроительных заводов, производящих одинаковую продукцию. Результаты обследования показали, что на трех заводах с хорошей, по мнению Тейлора, организацией «на одного «непроизводительного» работника приходится от 6 до 7 производительных (около 14% численности персонала. - С. Б.). На других заводах, занимающихся тем же производством, управление которых было заведомо плохое, на одного «непроизводительного» приходилось около 11 производительных (8% численности персонала)» [109. С. 101].
    В заключение Тейлор указывает:
    ·         По-видимому, будет нелишним еще раз обратить внимание на то, что все работы расчетного отдела, столь сложные на первый взгляд, исполнялись, работниками завода и при старом, казалось бы простом, типе управления с одним дешевым управляющим во главе. Однако в первом случае работа исполняется специально обученным штатом служащих, которые работают сообща, как хорошо налаженная машина, а во втором — гораздо большим числом людей, очень малоопытных и плохо приспособленных к такой работе, и притом каждый из них для исполнения этой работы отрывается от какого-либо другого дела, которое является его настоящей специальностью» [109. С. 100].
    Анализ более поздних тенденций динамики численности инженерно-управленческого персонала на промышленных предприятиях индустриально развитых стран показывает, что во всех странах мира повышение технического уровня производства, рост его масштабов и концентрации способствуют значительному увеличению доли служащих в составе промышленно-производственного персонала. В настоящее время СССР значительно отстает от развитых капиталистических стран, в том числе от США, по удельному весу служащих, в общей численности занятых на производстве. Обращает на себя внимание тот факт, что указанное отставание почти целиком создается за счет того, что удельный вес технических исполнителей (конторских служащих) в составе управленческого персонала на отечественных предприятиях является крайне незначительным (табл. 4.1.1). Увеличение численности технических исполнителей до уровня, характерного для предприятий США, сделало бы должностную структуру управленческого персонала обеих стран практически идентичной.
    Более высока по сравнению с СССР доля инженерно-управленческих работников в составе промышленно-производственного персонала также в развитых социалистических странах. По данным Статистического ежегодника стран — членов Совета Экономической Взаимопомощи, доля рабочих в составе промышленно-производственного персонала по предприятиям машиностроения и металлообработки в 1985г. составила (см. табл. 4.1.2).
    При сопоставлении этих данных следует учитывать, что в СССР доля отраслей машиностроения, характеризующихся высокой технической сложностью, по-видимому, более велика, чем в других социалистических странах, за исключением ГДР. Следует также учитывать, что в стране с наиболее низкой долей инженерно-управленческих работников в составе промперсонала (Социалистическая Республика Румыния) остро стоят проблемы повышения технического уровня и качества машиностроительной продукции, поскольку эта продукция в настоящее время не находит сбыта на внешних рынках, включая рынки социалистических стран, что является одной из основных причин высокой внешней задолженности данной страны. В целом данные межстрановых сопоставлений свидетельствуют о том, что снижение доли инженерно-технических работников в составе промышленно-производственного персонала приводит к снижению качества выпускаемой продукции и отставанию ее технического уровня от общемировых образцов.
     
    Таблица 4.1.1. Должностная структура управленческого персонала в СССР и в США на предприятиях машиностроения и металлообработки (по США — на предприятиях металлообработки), % к общей численности промышленного персонала *
     
    Категория работников
    1960г.
    1978г.
    США
    СССР
    США
    СССР
    (факт.)
    СССР (при условии увеличения доли технических исполнителей до уровня США)
    Работники преимущественно нефизического труда (по СССР - ИТР и служащие), всего
    34,0
    19,7
    34,4
    23,4
    32,5
    В том числе,руководители и специалисты
     
    20,1
     
    21,3
    22,2
    19,4
    В том числе, конторские служащие (по СССР - технические исполнители)
    13,9
    »
    13,1
    1,2
    13,1
    * Источник: [107. С. 134]. В связи с отсутствием в отечественной статистике данных о численности технических исполнителей их доля в составе ИТР и служащих принята равной доле, исчисленной по1 кругу обследованных предприятий. Различие долей численности технических исполнителей в табл. 2.1 1. и 4.1 1. вызвано неодинаковыми долями ИТР и служащих в составе промперсонала по кругу обследованных заводов и по отраслям машиностроения и металлообработки.
     
    Таблица 4.2.1. Доля рабочих в составе промышленно-производственного персонала по странам — членам СЭВ, %
     
     
    Промышленно-производственный персонал
     
    Промышленно-производственный персонал
     
    Рабочие
    Не рабочие*
     
    Рабочие
    Не рабочие*
    ГДР
    59,8
    40,2
    СССР
    76,3
    23,7
    ЧССР
    72,6
    27,4
    НРБ
    83,9
    16,1
    ПНР
    72,7
    27,3
    СРР
    87,4
    12,6
    ВНР
    73,7
    26,3
     
     
     
    * По СССР в состав нерабочих профессий, помимо инженерно-управленческих работников (ИТР и служащих), входят ученики, младший обслуживающий персонал и работники охраны, доля которых в общей численности промперсонала составила в 1985г. около 2,5%.
     
    В свете изложенных выше фактов жесткое планирование вышестоящими органами управления нормативов фонда заработной платы инженерных и управленческих работников, установленное действующими в настоящее время правилами, представляется нецелесообразным, поскольку оно лишает предприятия необходимой свободы хозяйственного маневра. Передача права установления указанных нормативов трудовым коллективам, предусмотренная Законом СССР о государственном предприятии (объединении), в принципе решает эту проблему.
    Вместе с тем определение величины ассигнований на заработную плату инженерно-управленческих работников путем демократического голосования требует поиска организационных и экономических условий, в которых осуществление этого механизма будет срабатывать на повышение эффективности работы предприятия. В рамках существующего хозяйственного механизма трудовые коллективы могут оказаться заинтересованными снижать расходы на инженерно-управленческую деятельность сверх допустимой меры, а снижение качества этой деятельности «компенсировать» снижением качества продукции, увеличением цен, ускоренным износом основных фондов вследствие нарушения технологических режимов эксплуатации.
    Важную проблему при демократизации внутризаводского планирования составляет также сохранение социального единства трудовых коллективов, предотвращение их раскола на противостоящие друг другу профессионально-квалификационные группировки. Существование этих проблем должно быть учтено в ходе дальнейшей разработки функционально целостной (жизнеспособной и эффективной) хозяйственной системы.
    Достаточно сложным представляется вопрос, касающийся организации премирования инженерных и управленческих работников. В промышленности за послевоенный период наблюдается значительное увеличение доли премий в составе заработной платы инженерно-технических работников, причем резкое увеличение доли премиальных выплат произошло непосредственно после перехода на новые условия планирования и материального стимулирования в 1965г. В настоящее время ряд экономистов высказывают мнение, что долю переменной части в составе заработной платы инженерно-технических работников следует дополнительно увеличить [55. С. 10]. Однако проведенный в главе второй анализ динамики заработной платы ИТР и служащих и устойчивости их кадрового состава позволяет сделать вывод, что дальнейшее увеличение переменной части заработной платы работников управления является нецелесообразным. В 1985—1986 гг. доля премий в составе заработной платы инженерно-технических работников предприятий промышленности в среднем составляла 20—25%. Необходимо, однако, учитывать, что указанные цифры отражают фактическую, а не плановую (теоретически возможную) величину выплат. По кругу обследованных предприятий плановая величина премий превышала фактическую приблизительно в 1,3 раза, а это означает, что плановая доля переменной части заработной платы ИТР промышленных предприятий до пересмотра тарифных условий составляла около 25—30%. Теоретически возможную долю премий следует признать еще более высокой, так как при перевыполнении плана в фонд материального поощрения предприятий перечисляются дополнительные суммы.
    Далее, необходимое условие применения систем премирования заключается в том, что требования к работнику (показатели и условия получения премий) должны соответствовать его реальным производственным возможностям. Несоблюдение этого условия приводит к тому, что реальный (объективный) производственный эффект премирования становится прямо противоположным его номинальным целям. Мнения о негативном влиянии лишения премий на трудовую активность работников управления неоднократно высказывали руководители обследованных предприятий в ходе проведения интервью.
    Так, начальник отдела кадров Волжского завода синтетического каучука в 1983г. сказал по этому поводу:
    ·         Я считаю — ничего не выиграли от того, что лишили ИТР премии. Проиграли больше. Настроение на заводе сразу стало не то. Предприятие становится неуправляемым, сами начальники цехов становятся неуправляемыми. Когда у нас план завален — нет бы кому-то приехать, разобраться — по нашей вине он завален или нет. Ведь последствия лишения премий серьезны, много людей ушло, падает исполнительская дисциплина… Уклоняются люди от ответственности, и правильно: как мы им объясним, за что их премии лишили? Что они сделали не так?
    Еще более резко высказался по данному вопросу директор одного из обследованных предприятий. Относительно инструкции о снижении премий руководителям за невыполнение планов по поставкам продукции за 1983г. он сказал:
    ·         Этой инструкцией Госснаб нас под корень подрезал. Мы на 2,7 % план по ассортименту не выполнили — премия ИТР начисляется теперь восемь рублей за месяц. У меня кадры ИТР годами подобраны, они по 10—12 часов на работе находились, в субботу выходили и в воскресенье. До последнего времени я требовал от них, чтобы они находились на работе 12 или 14 часов или еще больше — столько, сколько нужно. А сейчас было собрание, и я открыто сказал им, что больше я от них этого не требую. Я не могу от них этого требовать, если за честную работу их лишают премии.
    В свете изложенного важно рассмотреть условия эффективного применения мер по укреплению дисциплины поставок, принятые в соответствии с постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 5 июня 1986г. «О повышении ответственности объединений, предприятий и организаций за выполнение договоров поставки продукции и товаров». Данным постановлением установлено, что начиная с 1 января 1987 г. премии за выполнение плана по объему реализации продукции будут выплачиваться руководящим работникам предприятий лишь при 100 %-ном выполнении заданий и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами [9. С. 439].
    Как было показано в §2.2 данной монографии, принятие мер по укреплению дисциплины поставок было вызвано объективными причинами, связанными с необходимостью закрыть «лазейки» формального выполнения планов в ущерб народнохозяйственным интересам. Вместе с тем указанное постановление в недостаточной мере учитывает возможность существования объективных причин, сделавших невозможным своевременное изготовление и поставку продукции. В постановлении указано, что предприятия, пострадавшие от недопоставок, имеют право предъявлять денежные санкции к поставщикам. При этом фонд материального поощрения предприятий, допустивших недопоставку, уменьшается на сумму санкций, но не более чем на 20 % планового размера этого фонда [9. С. 438]. Однако применение этих санкций не отменяет принципа лишения премий руководителей предприятий, допустивших нарушения плановых сроков изготовления и отгрузки продукции в связи с невыполнением плановых сроков поставки сырья, материалов или оборудования другими предприятиями.
    Проблема распределения экономической ответственности и хозяйственного риска является одной из наиболее сложных и вместе с тем наиболее важных проблем, от успешного решения которой зависит успех всей политики перестройки хозяйственных отношений. В этой проблеме, как в фокусе, находят отражение хозяйственные дисфункции, возникающие из-за отсутствия целостности элементов хозяйственного механизма. В существующих условиях хозяйствования право предъявлять финансовые санкции предприятиям, недопоставившим продукцию, мало чем помогает руководству пострадавшего предприятия в связи с крайне ограниченными возможностями использовать эти деньги для закупки необходимых средств производства. Предоставление предприятиям права закупать продукцию производственного назначения без лимитов и фондов влечет за собой необходимость радикального изменения механизмов ценообразования, системы хозяйственного права, структуры и функций органов управления.
    Подробное рассмотрение этих вопросов не входит в задачу данной монографии, однако их решение имеет прямое отношение к проблеме эффективной организации оплаты труда работников управления.
    Относительно проблемы организации материального стимулирования труда инженерных и управленческих работников следует также отметить, что до настоящего времени в отечественной экономической науке эти проблемы рассматривались достаточно односторонне и практически целиком сводились к обсуждению различных способов организации формальных премиальных систем. При этом за рамками рассмотрения оказались такие ключевые по своей значимости проблемы, как соответствие требований к работнику его возможностям, соответствие показателей и условий премирования реальным производственным и общественным целям, возможности создания альтернативных систем стимулирования трудовой мотивации. Как следует из § 1.2 настоящей монографии, в основе систем материального стимулирования могут лежать как объективные, так и субъективные оценки трудовой деятельности работников. Методы, основанные на объективных оценках, ориентируют работника на достижение тех или иных конкретных производственных результатов (показателей). Повышение уровня трудовой морали работников достигается в этом случае косвенным путем, через необходимость достижения указанных результатов и соблюдение правил технологического регламента. Методы, основанные на субъективных оценках, стимулируя высокую трудовую мораль работника, тем самым побуждают его к достижению высокого уровня умений, квалификации и трудовых результатов. Необходимо подчеркнуть, что субъективные методы тоже в конечном счете базируются на оценке объективных результатов трудовой деятельности работника. Однако для них не характерно наличие жесткой взаимосвязи между достижением тех или иных формально установленных показателей и начислением соответствующих денежных выплат. О высокой значимости описанных выше неформальных механизмов оценивания трудовых заслуг и квалификации работников свидетельствует тот факт, что в зарубежной индустриальной социологии в настоящее время основное внимание уделяется не вопросам организации текущего материального стимулирования, а проблеме создания действующих на неформальной основе эффективных «производственных субкультур» [93, 86 и др.].
    Необходимым условием создания таких «производственных субкультур является внедрение хозрасчетных отношений между предприятиями и их структурными подразделениями. Отсутствие адекватного «экономического компаса» в существующем хозяйственном механизме создало предпосылки для широкого распространения критикуемого многими авторами административного произвола вуправлении и для разрушения необходимых для успешной работы производства неформальных структур. Вместе с тем внедрение хозрасчета не отменяет необходимости создания благоприятных возможностей для возникновения этих структур, так как методы стимулирования экономической ответственности предприятий и производственных коллективов в целом далеко не всегда являются пригодными для создания позитивной трудовой мотивации отдельного работника. Причины непригодности таких методов, связанные с невозможностью адекватного измерения индивидуального трудового вклада многих категорий работников, в том числе инженеров и управленцев, подробно проанализированы в § 1.2.
    Наряду с поиском целесообразных форм организации заработной платы работников управления одной из наиболее важных проблем хозяйственной и кадровой политики является проблема определения целесообразного предела увеличения напряженности плановых заданий. Как было показано в главе третьей настоящей монографии, степень напряженности плановых заданий имеет прямую связь с показателями сменяемости и трудовой нагрузки производственных руководителей. Реальная продолжительность рабочей недели и коэффициент сменяемости руководителей являются, по существу, латентно планируемыми показателями, в то время как директивно устанавливаемый темп прироста продукции, рост производительности труда и ряд других показателей в значительной мере являются производными от них величинами. О высокой значимости указанных показателей свидетельствует, в частности, тот факт, что многие промышленные министерства (Министерство угольной промышленности СССР, Министерство нефтехимической промышленности СССР и др.), несмотря на существующий запрет требовать с предприятий дополнительную отчетность, регулярно собирают статистическую информацию о текучести и сменяемости кадрового состава инженерно-управленческих работников, а также проводят специальные обследования по определению величины их трудовой нагрузки.
    В настоящее время общепризнано, что механизм формирования производственных планов методом «от достигнутого уровня» является неэффективным и нуждается в замене. Наряду с периодически возникающими волнами сменяемости управленческихработников, дезорганизующими деятельность аппарата управления, указанный метод планирования «стимулирует» выполнение планов за счет нарушения производственных технологий и снижения качества продукции, вымывания «невыгодного», но необходимого народному хозяйству ассортимента продукции и других аналогичных дисфункций.
    Необходимость перехода к более эффективным формам хозяйственного управления требует разработки новых форм управления и основных этапов их практической реализации. Важным этапом перестройки системы хозяйственных отношений является внедрение в практику положений Закона СССР о государственном предприятии (объединении). В соответствии с указанным Законом основной формой планирования и организации деятельности предприятий в новых условиях станет пятилетний план экономического и социального развития, разрабатываемый предприятиями на основе установленных вышестоящими органами управления контрольных цифр и долговременных экономических нормативов, включая норматив образования фондов оплаты труда.
    Данная мера представляет собой существенное изменение принципов формирования фонда заработной платы. Если при старой системе за невыполнение годовых планов материальную ответственность несли в основном ИТР и служащие промышленных предприятий, а зарплата промышленных рабочих мало зависела от уровня выполнения годовых планов, то, согласно новой системе, весь трудовой коллектив материально ответствен за невыполнение пятилетних планов. Такое изменение содержит в себе ряд важных положительных элементов. Прежний порядок формирования планов по труду и заработной плате приводил к уравнительному распределению фондов оплаты труда, не поощряя эффективно работающие трудовые коллективы и не понижая зарплату работникам отстающих предприятий.
    В новых условиях трудовые коллективы в значительной мере будут застрахованы от изъятия дополнительных средств, образовавшихся за счет более эффективной работы, на заработную плату. Вместе с тем необходимо отметить, что такая страховка будет действовать только на пятилетний период и что при формировании новых пятилетних планов трудовые коллективы никак не будут защищены от произвольного установления им чрезмерно напряженных плановых заданий. Еще более важно то, что уже в текущей пятилетке первоначально утвержденные планы для многих предприятий и отраслей могут оказаться невыполнимыми. Для существующей хозяйственной системы расхождение между годовыми и пятилетними планами является функционально необходимым, так как позволяет скорректировать априорные (сформированные волевым порядком) задания пятилетнего плана с учетом реально складывающихся тенденций.
    Новый порядок полностью перекладывает экономическую ответственность за невыполнение пятилетних планов на трудовые коллективы предприятий, в то время как вышестоящие органы управления по-прежнему не несут никакой ответственности за обоснованность и выполнимость плановых заданий. Наличие в новой системе формирования планов перечисленных недостатков наряду с достоинствами связано, очевидно, с необходимостью соблюдения преемственности при смене форм управления народным хозяйством. На первом этапе перестройки внедрение указанных мер должно способствовать выявлению имеющихся на предприятиях внутренних резервов развития, а также увеличению дифференциации в оплате труда эффективно и неэффективно работающих предприятий. По мере углубления процессов перестройки права предприятий в области формирования производственных планов будут дополнительно расширяться.
    Одним из наиболее радикальных преобразований в системе хозяйственных отношений, принятых в ходе январского (1987г.) Пленума ЦК КПСС и включенных в содержание Закона СССР о государственном предприятии (объединении), является выборность производственных руководителей. В соответствии с положениями Закона руководитель предприятия, структурной единицы объединения избирается общим собранием трудового коллектива сроком на 5 лет и утверждается вышестоящим органом. Руководители производств, цехов и участков избираются соответствующими трудовыми коллективами на срок 2—3 года и утверждаются руководителями предприятий. Освобождение от должности руководителя осуществляется вышестоящим руководителем или органом управления на основании решения собраний трудовых коллективов.
    Введение принципа выборности руководителей преследует одновременно большое число целей, главными из которых могут быть названы следующие.
    1. Долговременный курс на ограничение управленческих функций министерств и ведомств, на сокращение числа министерств и численности их аппарата (что вызывает необходимость в создании механизма формирования руководящих кадров, отличного от назначения «сверху»). В сложившихся социально-экономических условиях механизм выборов в трудовых коллективах, очевидно, представляет собой единственную альтернативу методу назначения. В будущем, видимо, возникнут и другие механизмы (акционерные общества, где руководителей назначают пайщики, возникновение предприятий во главе с их основателями и др.).
    2. Необходимость противостоять явлениям некомпетентности и недобросовестности, которые, несомненно, имеют место среди руководящих кадров. Практикой доказано, что административный контроль не способен выполнять данную функцию в полном объеме, в связи с чем возникает идея дополнить контроль, осуществляемый «сверху», контролем «снизу».
    3. Усиление роли трудовых коллективов в процессе принятия производственных решений, повышение социальной и производственной активности рядовых работников. Опыт ведущих промышленно развитых стран (Японии, США) показывает, что при создании надлежащих организационных условий, моральной и материальной заинтересованности рядовые работники предприятий могут внести значительный вклад в рационализацию производства и в повышение его эффективности. Необходимость преодоления явлений незаинтересованности и равнодушия работников, остро проявившихся на производстве в предшествующие периоды, требует существенной перестройки системы отношений трудовых коллективов с их руководителями.
    Достижение перечисленных целей путем законодательного введения принципа выборности руководителей требует отладки социальных механизмов, обеспечивающих эффективное функционирование производственной демократии. Данный вопрос в настоящее время недостаточно разработан не только в СССР, но и в зарубежных странах. В развитых капиталистических странах, являющихся лидерами в области передовых технологий и эффективной организации производства, принцип выборности руководителей в крупных фирмах и корпорациях практически не нашел применения. Среди социалистических стран назначение руководителей путем проведения выборов в трудовых коллективах осуществлено в Социалистической Федеративной Республике Югославии и Венгерской Народной Республике. Необходимо отметить, что опыт этих стран не описан в отечественной литературе, поэтому подавляющее большинство советских экономистов и социологов, а также практических работников лишены возможности использовать его в своих разработках. Следует также отметить, что в указанных странах проведение выборности руководителей позволило осуществить достаточно радикальные меры по децентрализации экономики, т.е. реализовать первую из перечисленных выше целей, но само по себе не стало значимым фактором роста эффективности производства.
    При осуществлении механизма назначения руководящих кадров путем выборов их в трудовых коллективах важно учесть и осмыслить отечественный опыт выборов председателей сельскохозяйственных и рыболовецких колхозов. Характерно, что по данному вопросу также отсутствуют серьезные публикации и научные исследования. Известно, что в 30-х, конце 40-х и начале 50-х годов выборы председателей колхозов носили в основном формальный характер, поскольку фактически их назначение осуществлялось местными органами власти. Значительные элементы формализма в проведении выборов председателей колхозов сохраняются, очевидно, и до настоящего времени. Вместе с тем за истекшие десятилетия в стране наблюдалась явственная тенденция к укреплению законности и соблюдению тех прав, которые законодательство предоставляет гражданам и производственным единицам. В связи с этим существует настоятельная необходимость объективно изучить механизмы проведения выборов руководителей колхозов, особое внимание уделив при этом случаям активного волеизъявления трудовых коллективов.
    Введение принципа выборности руководителей не отменяет необходимости принятия мер в области оплаты их труда и поддержания необходимых соотношений величины их заработной платы, а также в области регулирования трудовой нагрузки истепени напряженности плановых заданий и нормативов. Нарушения пропорций в оплате и перенапряжение производственных программ независимо от изменений в принципах назначения руководящих кадров приведут к высокой сменяемости руководителей и к снижению числа желающих занимать руководящие должности.
    В целом совокупность принятых к настоящему времени мер по перестройке управления экономикой в ряде аспектов существенно изменила сложившуюся систему хозяйственных отношений. Значимые изменения произошли, в частности, в области организации и оплаты труда инженерно-управленческих работников. В настоящее время еще рано делать окончательные выводы относительно эффективности принятых мер, так как многие объективные последствия их внедрения еще не успели проявиться. В свете проведенного выше анализа трудностей реализации этих мер и возможности возникновения побочных негативных последствий следует быть готовыми к тому, что планируемые мероприятия не в полной мере дадут ожидаемые от их внедрения позитивные эффекты. Вместе с тем возможные неудачи не должны остановить процесс поиска новых форм экономических отношений, создания жизнеспособной и эффективной экономической системы. Как указывал М. С. Горбачев в своем выступлении на XXVII съезде КПСС, другого пути у нас нет.

    [i] Для сравнения следует указать, что в США «широко распространено мнение, что следует поддерживать разницу в 20—25 % в оплате труда мастера и самого высокооплачиваемого рабочего его участка» [75. С. 151]. Вывод, что заработная плата мастера не должна быть ниже оплаты высокооплачиваемых рабочих, косвенно подтверждается также тем, что предприятия нередко испытывают трудности в наборе бригадиров, хотя уровень их заработной платы заметно превышает заработок мастеров.
     
    [ii] Термин «стабильные нормативы» означает, что нормативы устанавливаются в пятилетних планах и не подлежат изменению (за исключением специально оговоренных особых случаев) при составлении годовых планов Стабильность нормативов не означает их неизменности по годам пятилетки, поскольку указанные нормативы должны обеспечивать опережающий рост производительности труда по отношению к росту заработной платы.
     
    [iii] Необходимо также учитывать, что значительное повышение трудовой отдачи специалистов не может быть достигнуто без существенных сдвигов в качественных характеристиках этих работников и в структуре должностного их состава.
    ]]>     4. Направления совершенствования оплаты труда, регулирования трудовой нагрузки и стабилизации кадрового состава работников управления Sun, 26 Jun 2016 16:15:49 +0000     Беседа вторая (1986 г.) http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=124:beseda-vtoraya-1986-g http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=124:beseda-vtoraya-1986-g Вопрос: Вы ознакомились с текстом Вашего предыдущего интервью. Насколько соответствует этот текст Вашим действительным представлениям? Не считаете ли Вы нужным что-либо уточнить?
    Да, я прочитал этот текст и могу отметить некоторое несоответствие тому, что я в действительности хотел сказать. Во-первых, это несоответствие связано с тем, что Ваши вопросы были для меня неожиданными, и я не всегда успевал продумать ответ. Во-вторых, я должен отметить в этом тексте некоторые перегибы. По-видимому, перегибы возникли из-за того, что я хотел показать, как и где возникают недостатки, и поэтому слишком акцентировал внимание на той стороне нашей деятельности, где этим недостаткам легче всего проявиться. Очень многое в планировании материально-технического снабжения жестче и строже, чем это показано в тексте предыдущего интервью. Но общее впечатление таково, что в целом картина получилась верная, а искажения касаются лишь деталей. Дело в том, что в этой сфере деятельности "люфт" возникает если не на одной стадии планирования, то на другой. К примеру, для расчета потребности в металле мы используем нормы, которые достаточно четко утверждены, и превысить их ми не можем. Точнее, такая возможность есть, но она сильно затруднена. Но зато при утверждении норм "люфт" настолько велик, что делает неэффективной систему контроля за соблюдением этих норм. По крайней мере, так обстоит дело для нашего завода.
    Вопрос: Кто утверждает нормы, о которых Вы говорите?
    Нормы разрабатывает наше заводское конструкторское бюро, а утверждает (или согласовывает) их отраслевой институт. Недавно я был в этом институте, и сотрудник, который занимался моим вопросом, сказал при мне: "Это тот самый завод, который никто не проверяет, они свои нормы завышают, и никому нет до этого дела". Его высказывание вполне соответствует истине. Наши нормы по металлу (не говоря уже о других материалах) действительно сильно завышены, поэтому, хотя мы жестко выполняем требования по соблюдению этих норм, общий расход металла у нас явно превышает технически обоснованную потребность. Многие заявки составляются просто "липовые", и сверху это никак не контролируется. Могу привести следующий пример. Я уже говорил, что среди разных видов проката мы постоянно заказываем швеллер (у нас это ходовой ассортимент). Однако нам не всегда удается полностью покрыть потребность в швеллере, и предприятие выбило себе право заказывать на замену так называемый гнутый профиль, то есть стальной лист, выгнутый по форме швеллера. Если у нас имеется сверхнормативный запас швеллера, это отражается в отчетности, отчет попадает в министерство, и наш фонд срезают на величину запаса. Однако, если у нас такой же, или втрое - вчетверо больший запас гнутого профиля, то это в отчетности по прокату не отражается, потому что гнутый профиль - это уже не прокат черных металлов, а изделие из него, и оно в этот отчет не попадает. Поэтому, если мы создали сверхнормативный запас не за счет швеллера, а за счет гнутого профиля - мы "на коне". Можно для подстраховки заказать лишние количества, и никто этого не проверит.
    Вопрос: Но запасы гнутого профиля отражаются, наверное, в другой отчетности?
    Этот вопрос я пытался выяснить у наших сотрудников, занимающихся металлом. Они уверяют, что абсолютно нигде. Этот гнутый профиль входит, конечно, в отчетность по себестоимости и другие обобщенные показатели, но как таковой нигде не фигурирует.
    Вопрос: Гнутый профиль полностью заменяет потребность в швеллере?
    Конечно, нет. В наиболее ответственных конструкциях он не может его заменить. Но, к примеру, в конструкции крупногабаритных весов предусмотрена железная лестница. Здесь разницы решительно никакой нет, гнутый профиль вполне для этой цели подходит. Я должен отметить, что вопросы, связанные с металлом, я знаю не очень хорошо. Моя нагрузка по работе достаточно велика, и у "металлистов" она тоже велика, поэтому обмен мнений по производственным вопросам у нас не практикуется. Более того, единственный в отделе человек, который мог бы дать квалифицированный ответ на эти вопросы, и который знает многие тонкости, избегает говорить на эти темы, в частности потому, что он видит во мне конкурента (между прочим, совершенно необоснованно, так как я не претендую на его место). Какую-то информацию он сознательно скрывает, чтобы быть незаменимым. Многие нюансы по обеспечению металлом знает только он, их не знает ни начальник отдела, ни заместитель директора по снабжению.
    Вопрос: В предыдущем интервью у меня сложилось впечатление, что нормы и нормативы фактически не играют почти никакой роли в планировании материально-технического снабжения. Можно ли сказать, что это впечатление верное?
    Конечно, это впечатление не совсем верное. Моей целью было привести некоторые конкретные примеры, но я не думал, что на бумаге это будет выглядеть в такой резкой форме. Наша реальная потребность в металле составляет, я думаю, около 8 тысяч тонн в год. По нормативам наша годовая потребность составляет 9 тыс. тонн и заказать металл сверх этого количества мы практически не можем. Более того, частично наши заявки нам волевым образом срезают, хотя свои 9 тыс. тонн мы, в конечном счете, все-таки получаем. Вот конкретный пример. В прошлом году поставщики недопоставили нам определенное количество металла. В связи с этим нам разрешили получить этот металл с базы материально-технического снабжения из фонда следующего года. При этом фонд текущего года мы, естественно, недоиспользовали, и в этом году нам эту величину срезали. Мотивировка при этом была стандартная и заключалась в том, что раз завод может обойтись меньшим количеством, то пусть и обходится. Естественно, что меньшим количеством мы обойтись не можем. Что мы делаем в этом случае? Бесконечно звоним в министерство, пишем, ездим в командировки и требуем, чтобы те 210 тонн, которые мы выбрали в прошлом году, нам компенсировала. Как правило, рано или поздно наши требования удовлетворяют.
    Вопрос: С Ваших слов я понял, что нормативный контроль за расходованием металла является более или менее жестким. Однако, такой контроль возможен не по всем группам материалов?
    Совершенно верно. Металл у нас находится на особом контроле. Что же касается многих других материалов, то здесь можно завышать потребность за счет изменений в отчетности, завышения нормативов, либо за счет того, что организации, принимающие заявки, не производят проверку соответствия наших заявок установленным нормативам.
    Вопрос: Что Вы называете изменениями в отчетности?
    Например, у меня есть сверхнормативный запас некоторого материала. Этот запас я обязан показать в форме отчетности I-CH, которая направляется в министерство. Что же касается материалов, которые не входят в форму I-CH и дополнительные официально утвержденные перечни, то состояние их расходования я нигде не указываю. Поэтому, если я при составлении заявок в министерство или территориальное управление указываю наличие запасов по этим материалам, то я пишу те цифры, которые хочу, и их никто не проверяет. Конечно, в принципе эти цифры можно проверить. Есть много инстанций, которые имеют право проводить такие проверки. Однако на практике я не знаю ни одного случая, когда бы такие проверки проводились. Точнее, по вопросам снабжения проверки бывают (например, по металлу), но они носят очень поверхностный характер, причем главной проверяющей организацией является народный контроль. Но народный контроль производит проверку только в пределах цифр, показанных нами в отчетности. Если в отчете показаны сверхнормативные запасы, то нас за это ругают. Но народный контроль не проверяет соответствия цифр наших заявок и нашей картотеки, и это практически сводит на нет весь эффект от проверок. Существуют еще проверки министерства, но они носят очень формальный характер и практически ничего не дают. Была, правда, одна очень строгая проверка, ее проводил наш отраслевой институт, но и он никаких особенно серьезных нарушений не выявил. По металлу, например, вся документация ведется у нас очень строго, и никаких формальных нарушений в ней нет. Все нарушения происходят помимо документации разными недозволенными путями. Однако, когда приезжает проверка, она заранее не знает, какими именно путями мы пользуемся, поэтому проверяющие занимаются изучением некоторых стандартных вопросов. Например, они выявляют, что часть выписанных цехам "лимиток" может не соответствовать нормам, списываются материалы, которые не должны списываться, и тому подобные мелочи. Кстати, в проверках обычно участвует довольно много людей, и в необходимых случаях снабженцы быстро ориентируются к кому именно следует пойти на проверку. Этот человек просматривает документы, они оказываются более или менее в порядке, и проверка идет дальше. По металлу, как я уже говорил, вся документация у нас ведется довольно строго.
    Вопрос: Металл находится под большим контролем, и с ним не допускается слишком большого беспорядка?
    Металл, безусловно, находится под большим контролем, но насчет отсутствия беспорядка я бы не сказал. Этот порядок поддерживается в основном внешне. Кстати, это тоже зависит от исполнителей. Исполнители на металле у нас достаточно жесткие люди, они не хотят ничем рисковать и хотят жить спокойно. За них эти нарушения берут на себя другие.
    Вопрос: Что это значит?
    Сейчас объясню. Например, у нас на складе по разным причинам может возникать крупная недостача металла. Каким образом это происходит? Допустим, цеху по каким-то причинам срочно нужен металл. На склад приходит заместитель директора по производству и говорит: "Выдать". Склад выдает металл, никакая документация при этом не оформляется, отдел снабжения об этом ничего не знает. Или даже так: заместителя директора на месте нет, крановщики во вторую смену сами поднимают металл и везут в цех. Склад у нас работает в одну смену, а цеха (в конце месяца) в две смены, в цехах есть свой крановщик, который забирает металл и нигде этого не регистрирует. Фактически цеха крадут этот металл со склада. В итоге на складе в конце прошлого года образовалась недостача более 600 тонн металла. Надо еще сказать, что эти 600 тонн были сверхнормативными, то есть на следующий год их должны были срезать. В этом случае нехватка металла на заводе составила бы 1200 тонн из 9000 тонн. Но это, конечно, не главное. Главным является то, что этих 600 тонн фактически нет. Что делать? "Лимитки" наши снабженцы выписывают правильно, они на свою шею этих проблем не берут. В принципе они могли бы на данной неделе выписать цеху 30 тонн, но сказать, что реально им выдадут только 20 тонн. С цехами такие вещи проходят. Однако снабженец по металлу выписывает документ точно, без каких бы то ни было отклонений. Дальше эта "лимитка" идет на склад, регистрируется, затем на складе ее уничтожают, выписывают новую, подделывают на ней подпись, и новая "лимитка" уходит в бухгалтерию. Бухгалтерия никогда не проверяет, кто подписал "лимитку".
    Вопрос: Что такое "лимитка"?
    Когда изделие запускается в производство, то для его изготовления со склада отпускаются материалы, количество которых определяется нормами расхода. По этим нормам мы выписываем цехам "лимитки", то есть документы, дающие право на получение со склада определенного количества материала. В принципе я считаю, что разумнее было бы создать лимитную карту. Лимитная карта – это документ, на котором выписаны все нормы для какого-то конкретного изделия. На некоторых заводах такая система существует. У нас же действует иной способ, при котором каждый материал выписывается отдельно. Все материалы распределены по исполнителям, причем для многих групп материалов исполнители разбиты также по цехам.
    Итак, цеху для изготовления какого-то изделия необходимо такое-то количество материала. На это количество материала ему выписывают "лимитку". Поскольку в производстве одновременно находится много изделий, в цехе набирается пачка этих "лимиток", по которым отпускаемся со склада материал. Саму "лимитку" при этом оставляют на складе.
    Вопрос: Кто подписывает те "лимитки", которые Ваш отдел выдает цехам?
    Раньше ставилась подпись только начальника отдела. После того, как в прошлом году обнаружилась очень большая недостача металла, не нашли ничего лучше, как потребовать две подписи: начальника отдела и исполнителя, который выписывает "лимитку". Это связано с тем, что на многих "лимитках" обнаружились фиктивные подписи, то есть цеха выбирали металл по "лимиткам", которые они просто подделывали.
    Так вот, на складе обнаружился недостаток металла. Как быть? Цех берет свою правильно выписанную "лимитку", несет ее на склад и получает металл. После этого "лимитку" со склада несут начальнику отдела снабжения, и он ее исправляет. Например, цех получил швеллер №12. Начальник зачеркивает это наименование, пишет швеллер №14 и ставит свою подпись. Понятно, что на складе возникает пересортица, но это уже менее важно. Главное заключается в том, что по объему недостача уменьшается, так как швеллер №14 более тяжелый. Это один из способов, за счет которых погашается недостача. Таких способов существует довольно много. Например, под какое-то изделие может быть выписана "липовая лимитка". Это значит, что для этого изделия данный материал не требуется, но "лимитку" на него выписывают, фиксируя дополнительный расход материала. Какая-то часть материала списывается, но эта часть очень невелика, потому что каждый акт о списании - это повод для проверки и разных неприятностей. Что же касается "лимиток", то их не всегда проверят, а если и проверят, то не всегда разберутся в этих хитростях. Проверки всего этого механизма, скрывающего недостачи, как правило, не обнаруживают. Проверяющий может обратить внимание на то, что швеллер №12 зачеркнут и вписан швеллер №14. Ему объяснят, что нужного швеллера не было и пришлось сделать замену. Проверяющий с этим соглашается. Другое дело, что по документам возникает перерасход, но отчетность по экономии материалов проверяют другие лица, они в эти лимиткине лезут.
    Вопрос: Почему проверки настолько неэффективны? Проверяющие плохо ориентируются в заводском документообороте?
    Я не могу точно ответить на этот вопрос. Мне кажется, что министерство не очень заинтересовано слишком строго наказывать своих руководителей. Дело в том, что нового руководителя найти очень трудно, в особенности для нашего завода. Что же касается народного контроля, то он просто некомпетентен. Кроме того, надо отметить, что у нашего руководства складываются определенные отношения с проверяющими инстанциями, включая городские и партийные власти. Руководство завода ведет достаточно активную работу по поддержанию этих отношений, и эта работа приносит свои плоды. Самое большее, что может сделать народный контроль – это проверить соответствие нашей картотеки и фактического наличия материалов на складе. При этом они могут обнаружить недостаток каких-либо материалов или их избыток, а также несоответствие их запасов установленным нормативам. Что же касается механизма покрытия недостач, то его они не обнаружат.
    Вопрос: Значит, в каждый конкретный момент эти отклонения бывают сравнительно невелики, и поэтому проверка не обнаруживает серьезных нарушений?
    Нет, эти расхождения бывают очень велики, но проверки все же происходят не каждый день, и до сих пор все это сходило с рук. Кроме того, проверяющим довольно часто удается "втереть очки". Когда какая-нибудь женщина из народного контроля приходит в отдел и говорит, что на складе чего-то не хватает, ей отвечают: "Вы не учли еще то-то и то-то". В доказательство ей могут показать материалы, которые по документам уже выданы и в картотеке не числятся, но реально находятся на складе. Эта женщина все равно не может на глаз определить, сколько тонн металла сложено в той или иной куче. Ей что-то показывают, и она этим удовлетворяется. Правда, я уже говорил, что у нас был момент, когда по документам на складе у нас числилось свыше 600 тоня металла, а реально его находилось не более 50 тонн. Если бы в этот момент пришла проверка, то я не знаю, каким образом из этой ситуации удалось бы выкрутиться. В случае крайней необходимости можно было бы вытребовать из цехов 200 и 300 тонн, но никак не более этого. Но более типичной является все же ситуация, когда на складе имеется не недостаток, а избыток металла, не учтенного в документах. Это обнаружить еще труднее, чем недостачу.
    Вопрос: По каким группам материалов система нормативов в той или иной мере выполняет контролирующую функцию, и по каким группам ее роль близка к нулю?
    По металлу министерство достаточно строго проверяет соответствие наших заявок утвержденным нормативам. То же самое касается леса, спирта, брезента, хлопчатобумажных тканей и ряда других материалов. Рассмотрим, однако, этот механизм более подробно. Возьмем, например, упаковочную бумагу. По машинному обсчету, который осуществляется в ГВЦ министерства, потребность нашего завода составляет 3,1 тонны, и на это количество я составляю заявку. Министерство волевым путем срезает мне эту заявку до 2,7 тонн. Правда, в этом году мне впервые удалось добиться того, чтобы выделенный объем бумаги соответствовал нормативам, но для рассмотрения нашего вопроса это является несущественным. Возьмем ситуацию прошлого года, она является типичной. Мне выделили 2,7 тонны бумаги. Понятно, что этого мне по разным причинам не хватает. В этой ситуации я пишу в министерство письмо, в котором указываю, что фактически получаемая мной бумага не соответствует по плотности расчетной. В нормативах заложена плотность 60-80 граммов на квадратный метр, а я пишу, что получаю более толстую бумагу с плотностью 100-120 граммов.
    Вопрос: Вы действительно получаете бумагу с такой плотностью?
    Фактически часть бумаги я получил с плотностью 60-70 граммов, часть с плотностью 80-100 граммов и часть, может быть, с плотностью 100-120 граммов, однако в письме я написал, что вся полученная мной бумага имеет плотность 100-120 граммов, и до сихпор эти данные никто у меня не проверял. Далее, я указываю, что расчетная ширина бумаги не соответствует той, которую я получил фактически. Расчетная ширина должна быть, допустим, 80 см, а я написал, что фактически получил бумагу шириной 50 см. Понятно, что более узкая полоса бумаги приводит к тому, что при упаковке ее приходится использовать внахлест, и из-за этого возникает дополнительный перерасход. На основании моего письма министерство выделяет мне дополнительно 2,5 тонны, которые не укладываются ухе ни в какие нормативы, и я в этом случае оказываюсь "королем" бумаги.
    Получается следующая бухгалтерия. Реально при хорошей организации нам с избытком хватило бы, я думаю, 2,5 тонны бумаги. По завышенным нормативам наша потребность составляет 3,1 тонны. Наш фактический расход на нужды упаковки составляет около 4,0-4,5 тонн. Получил же я всего 5,6 тонн, и благодаря этому, могу ее пустить на какие-то другие нужды. Впрочем, при нашей бесхозяйственности это не такой уж большой избыток. Очень много бумаги портится, уходит в мусор, растаскивается на личные нужды. Если я не выпишу некоторого дополнительного излишка бумаги, заводу ее может просто не хватить. Кроме того, я вынужден около одной тонны газетной бумаги, которую я беру вместо оберточной, пустить на то, чтобы ее разрезали на обычную писчую бумагу. Писчая бумага у нас является страшным дефицитом. Министерство волевым путем эту бумагу нам не выделяет, так что я вынужден компенсировать отсутствие писчей бумаги завышенными заявками на упаковочную бумагу. Не знаю, как работало бы заводоуправление, если бы я этого не делал.
    До сих пор я говорил о министерских позициях. Кроме того, большое количество заявок мы подаем непосредственно в территориальные органы или в министерство через территориальные органы. Есть материалы, которые мы ежегодно получаем в одном и том же количестве, например, резину. Мы получаем ее около трех тонн в год. Это повторяется из года в год на протяжении многих лет, и соответствующий работник министерства не требует от нас никакого обоснования. Конечно, территориальные органы должны проверять соответствие заявок и норм, а также положение на складе, в цехах, правильность и экономичность раскроя и т.д. В принципе так должно быть, и иногда такие проверки бывают. Однако работники территориального управления настолько загружены своей текущей работой, что проверками они фактически заниматься не могут. Их работу можно поистине назвать каторжной, они всегда страшно перегружены. При низкой организации труда и отсутствии вычислительной техники они постоянно роются в каких-то цифрах, кипах бумаг, отпихиваются от громадного количества просителей, причем просители в подавляющей своей массе предъявляют совершенно некомпетентные требования. Низовой исполнитель территориального управления может несколько раз объяснять такому просителю, что его требования не могут быть выполнены или должны быть иначе оформлены. В ответ на это проситель устраивает скандал, грозит, что будет жаловаться, идет от исполнителя к начальнику, и там вся сцена повторяется снова. Иногда наглостью и скандалом такой проситель что-то себе выбивает, хотя такая тактика проходит не всегда и не везде. Так, например, я часто имею дело с управлением "Химснабсбыт". В этом управлении таким грубым методом добиться чего-либо невозможно, потому что заместителем начальника этого управления работает чрезвычайно энергичная, очень квалифицированная и очень жесткая женщина. Многие называют стиль ее поведения хамским, но на самом деле, на этом месте иначе себя вести просто нельзя. Надо сказать, что свое управление она держит в достаточно хорошем порядке.
    Но я продолжаю, то, о чем начал. В связи с тем, что работники территориального управления не могут проверить ни технической обоснованности самих норм, ни правильности их использования в расчетах, они вынуждены смотреть на предыдущий годы. Их позицию можно описать примерно так: "Если Вы не слишком увеличиваете заявку по сравнению с прошлым годом, то черт с Вами, мы Вам даем постоянного поставщика, с него и получайте". Но если вдруг я неожиданно вместо трех тонн приношу 32 тонны, и притом без каких-либо обоснований, то они заявляют, что так дело не пойдет, давайте сюда Ваши нормы. При этом те нормы, которые утверждены нашим обычным порядком, их не устраивают. Они потребуют подетальные нормы, чтобы их можно было проверить. Надо сказать, что проверка таких подетальных норм - это очень большая работа, но бывают случаи, когда они вынуждены ее делать. В случае с получением тропической резины и тропической лакокраски у них не было другого выхода, потому что на их складах не числилось ни такой резины, ни такой лакокраски.
    Вопрос: Как формируются те нормы, о которых Вы говорите?
    Нормативы разрабатываются следующим образом. Конструкторы делают чертеж изделия и передают их нормативщикам, которые сидят в техническом отделе нашего завода. Нормативщики считывают этот чертеж, выписывают наименование деталей, их вес, площадь, поверхность, объем в т.д. Площадь поверхности нужна, например, для определения нормы расхода краски. Ясно, к примеру, что при одинаковой площади на ребристую поверхность требуется больше краски, чем на гладкую, нормы это учитывают. В этом случае площадь поверхности умножается на коэффициент сложности и далее на установленную норму расхода краски на единицу поверхности. Объем или габариты нужны для определения расхода упаковочных материалов (вид упаковки указывает конструктор) и т.п. В итоге нормативщик создает подетальные нормы расхода материалов. Далее он эти подетальные нормы суммирует и создает специфицированные нормы. Эти специфицированные нормы направляются в отдел снабжения и в цех. В цех направляются также подетальные нормы. Основанием для выписывания "лимиток" являются специфицированные нормы. Мы по этим нормам выписываем материалы, а цех следит, чтобы поступившие "лимитки" этим нормам соответствовали. Что же касается заявок, которые завод подает в снабженческие организации, то есть в министерство и в территориальное управление, то они составляются на основе укрупненных (или сводных) норм, которые создаются независимо от подетальных и специфицированных. Основанием для разработки укрупненных норм является расход материалов на изготовление ближайшего аналога.
    Вопрос: Но Вы говорили, что Ваш завод изготовляет уникальные (несерийные) изделия. Как в этом случае подбирается аналог?
    Если для нашего изделия имеется близкий серийный аналог, то в качестве основания для расчетов могут выбрать его. Если же такого аналога нет, то берут просто ближайшее похожее изделие, пусть даже уникальное, и указывают, что проектируемый агрегат соотносится с ближайшим аналогом с тем или иным коэффициентом приравнения. Затем нормы расхода материалов изделия - аналога умножают на этот коэффициент и получают укрупненные нормы расхода материала на новое изделие. Эти укрупненные нормы делает тот же самый нормативщик, который разрабатывает подетальные и специфицированные. Аналог подбирает, по-видимому, конструктор. Понятно, что при разработке укрупненных норм описанным выше способом все решения являются очень произвольными. Могу привести пример с брезентом. В прошлом году фактический расход брезента составил у меня метров 500 или 600, а по укрупненным нормативам получалось, что я могу заказать около 4 тысяч метров. И я писал по этому поводу письма; мы действительно благодаря этому сильно увеличили свой фонд брезента (с 300 метров до 750 метров). Характерно, что министерство не подвергло сомнению те 4 тыс. метров, которые я получил путем расчетов. Эти расчеты были продублированы в АСУ нашего министерства, и там был получен тот же результат, то есть формально расчеты были правильными. На самом деле, однако, эти расчеты были сделаны совершенно «от фонаря». Там, где по этим расчетам должно было пойти 1200 метров брезента, реально его расходовалось около 50 метров. Возникновение этих расхождений вполне понятно, потому что аналоги не вполне точно соответствуют друг другу и еще потому, что увеличение размеров агрегата вовсе не обязательно влечет за собой пропорциональное увеличение всех его деталей. Некоторые детали остаются такого же размера, что и на меньшем аналоге. При разработке укрупненных норм эти вопросы никак не проверяются, вся операция совершается формальным перемножением. Таким образом, я получаю право записать в заявку гораздо больше материала, чем его требуется в действительности.
    Вопрос: Почему при разработке заявок не используются подетальные нормы, которые намного точнее?
    Я точно не знаю, но думаю, что можно назвать несколько причин. Во-первых, сам процесс проектирования и последующей разработки подетальных норм является достаточно длительным, а наличие аналога и коэффициента приравнения позволяет составить заявку также и в тех случаях, когда проектирование и расчет подетальных норм не завершены. Далее, сами чертежи и проектная документация разрабатываются из рук вон плохо. Очень часто случается, что уже на стадии доводки изделия, непосредственно перед его отправкой, выявляются громадные конструкторские недоработки, ликвидация которых требует большого расхода материалов. Но этой причине фактический расход материалов очень часто превышает суммуподетальных норм. Существуют и другие эффекты, приводящие к тому же результату. Поэтому превышение укрупненных норм над суммой подетальных в значительной мере образует необходимый резерв, без которого продукцию просто нельзя было бы выпустить. Наконец, и я думаю, что это главное, министерство и территориальное управление просто не могут проверять обоснованность подетальных норм по всем запускаемым в производство изделиям, тогда как расчет на основе ближайшего аналога позволяет работникам соответствующих служб держать ситуацию хоть под каким-то контролем. В крайних случаях, как это было с тропической резиной, органы снабжения идут на проверку подетальных норм, но это явление совершенно исключительное.
    Вопрос: С Ваших слов получается, что сводные нормы всегда превышают специфицированные. Почему это происходит? Видимо, это зависит от нормативщика?
    Я не очень хорошо знаю работу нормативщиков. Их очень много дергают, и они очень загружены по работе. При возникновении срывов мы, работники отдела снабжения, всегда стараемся свалить вину на нормативщиков. В каком-то смысле можно сказать, что нормативщики заинтересованы записать нормы выше, чтобы к ним потом никто не имел претензии. Однако, степень этой заинтересованности мне не очень ясна. Эти люди чрезвычайно загружены и делают огромный объем ненужной и непроизводительной работы. Их труд никак не механизирован. Все подетальные нормы они выписывают от руки под копирку на очень плохой бумаге. У нас при заводе есть вычислительный центр и, наверное, эту работу можно было бы делать там, но ничего этого не делается. Из-за очень высокой нагрузки нормативщики допускают громадное количество ошибок, за которые их, конечно, бьют. Например, они могут при расчетах пропустить какой-то материал. При такой нагрузке, да еще в громадном шумном отделе в этом нет ничего удивительного. При рыночной системе такая ошибка была бы не столь страшной - просто пришлось бы подороже заплатить за срочность заказа, но при нашей системе мы пропускаем год, и справиться с такой ситуацией оказывается очень трудно, особенно если этот материал дефицитен. Нередко бывает, что они, как назло, пропускают именно дефицитный материал. Лично я отношусь к сбоям такого рода с пониманием, но зато все мои коллеги без исключения стараются в случае срывов свалить вину на нормативщиков. Конечно, во многих случаях это бывает совершенно несправедливо, такова практика. Вы показывали мне интервью, в котором описаны стычки между функциональными службами завода. У меня есть к этому некоторые замечания, но в общем все происходит примерно так, как там описано. Производственный отдел не хочет знать наших трудностей, мы не хотим знать трудностей производственного отдела, нормативщикам безразлично то, что происходит в снабжении, а снабжению безразлично то, что происходит у нормативщиков. Каждый отвечает только за свое, и каждый считает возможным выехать за счет смежников. Сейчас начальником нашего отдела назначен сравнительно молодой работник, он очень некомпетентен и очень слабый начальник, но в какой-то степени он совестливый молодой человек, и мне иногда удается ему объяснить, что в том или ином случае не следовало бы делать того или иного шага. Обычно он со мной соглашается, хотя и очень неохотно, потому что все остальные работники снабжения давят на него в противоположном направлении.
    Вопрос: Почему все-таки укрупненные нормы по величине превышают специфицированные?
    Я уже говорил, что при разработке укрупненных норм разрабатывается аналог и устанавливается коэффициент соответствия. Затем все нормы расхода на этом аналоге механически умножаются на коэффициент соответствия и получаются укрупненные нормы. Понятно, что при такой системе расчетов могут возникать серьезные отклонения как в ту, так и в другую сторону, поскольку аналог не есть точная уменьшенная или увеличенная копия данного изделия. В связи с этим, я думаю, что нормативщики при установлении коэффициента соответствия стараются задать его величину с некоторым запасом, чтобы подстраховаться от внезапной нехватки материалов. Поэтому укрупненные нормы, как правило, получаются больше подетальных. Однако, срывы здесь бывают и порой довольно крупные. На моей памяти был один очень серьезный срыв по металлу, который произошел именно по этой причине. Однако в подавляющем большинстве случаев укрупненные нормы превышают специфицированные, при данных условиях это вполне естественный ход событий.
    Вопрос: Если министерство не проверяет подетальных и специфицированных норм, то на каком основании они срезают Ваши заявки? Что выдвигается в этом случае в качестве мотивировки? Бывает ли мотивировка, что аналог выбран неправильно?
    С указанием на неправильно выбранный аналог я не встречался ни разу и не слышал о такой мотивировке. Если заявку срезают, то это делается в основном чисто волевым порядком. При этом надо сказать, что в общем министерство старается не срезать наших заявок. Заявки на металл могут срезать, ссылаясь на сверхнормативные запасы, задания по экономии, недоиспользование фонда в предыдущем году ("Вы же выполнили план с этим количеством!").
    Что же касается вспомогательной группы материалов, то здесь действуют чисто волевые решения. Вот сейчас я приехал в министерство по вопросам снабжения бензином, соляркой. Недостаток по этим материалам очень велик. У нас на заводе имеется довольно много автомашин, и, тем не менее, мне сообщают, что нам (то есть министерству) срезаны фонды по горючему, министерство ничем не располагает. "Мы понимаем, - говорят они, - что Ваши машины будут простаивать, но помочь ничем не можем. У нас этих материалов нет". По вспомогательным материалам такая формулировка отказа является типичной. То же самое касается брезента. В министерстве мне говорили: "Да, мы понимаем, что Вам нужно 4 тыс. метров брезента. Да, мы понимаем важность заказа (Нигерия, Индия и т.п.). Но у нас этого материала нет. Вам необходимо найти возможность замены на синтетические материалы". После этого разговора я пишу в министерство письмо примерно такого содержания: "Из указанных 4 тыс. метров брезента 3 тысячи мы сможем заменить синтетикой, а одна тысяча метров нужна нам позарез". После такого письма министерство начинает искать, у кого бы содрать хотя бы 200 или 300 метров этого "несчастного" брезента. Естественно, что вместо 1000 метров, которые я просил, мне дают только 750. Однако, это количество более чем в 2 раза превышает мой прежний фонд, поэтому я могу сказать, что славно потрудился над этим вопросом. Решения, как Вы видите, получаются чисто волевые. Если я очень настойчиво требую, беру за горло, привожу какие-то мотивировки, то мне, в конце концов, дают то, что я требую. На соответствие моих заявок специфицированным нормам при этом никто не смотрит.
    Забавный конфликт на этой почве у меня произошел с нормативщиком. Узнав о том, что я отправил в Москву письмо, где фигурировала цифра 4 тысячи метров брезента, он быстро прибежал в наш отдел и вычеркнул эту цифру из своих документов, вписав вместо нее 450 метров. Мотивы своих действий он мне не объяснил. Наверное, он чего-то испугался. Однако эта подстраховка была напрасной, потому что, спустя некоторое время, ко мне пришло извещение на 750 метров, и внесенное исправление на величину запрашиваемого нами фонда уже не имело значения. Надо сказать, что я никак не афишировал эту мою победу, потому что, если про это узнают цеха, они мгновенно выберут весь этот брезент и будут затем требовать еще. Но проблему обеспечения завода брезентом я таким образом решил, и вот уже три года не имею здесь никаких трудностей, хотя этот материал относится к числу наиболее дефицитных.
    Существует, к примеру, еще вот какой фокус. У нас есть продукция, которая носит название серийной. Однако, эта серийная продукция включает в себя очень большое число модификаций. Какой-нибудь подъемник типа А может иметь 25 различных модификаций, из которых в плане текущего года мы должны выпустить пять модификаций. Расход многих материалов, например того же брезента, на эти модификации разный, поэтому при составлении заявки мне необходимо подсчитать среднюю взвешенную величину. Эта величина составляет, допустим, 2,5 метра на изделие, а я в заявке записываю 4 метра, и меня никто никогда еще не проверял. Дирекция мне такую заявку подписывает, ставится печать, и заявка отправляется по назначению.
    Вопрос: Проверка могла бы вскрыть это искажение?
    Конечно, могла бы, но это очень трудоемко. Для этого надо пересчитать все изделия по всем материалам, или хотя бы по конкретным материалам, относительно которых возникли сомнения. Таких проверок я не знаю. Все-таки это сделать достаточно трудно.
    Еще один способ завышения заявок - это их агрегирование. Обычно у нас в плане есть определенное число видов серийной продукции, которые составляют около 70% от всего планового объема. Вес остальную продукцию мы загоняем в укрупненную группу, которая называется "Продукция по разовым заказам". По этой группе заявку можно писать совершенно произвольно, потому что 120 наименований никто пересчитывать не будет. По такой укрупненной позиции я записываю цифру, которая более или менее соответствует цифрам предыдущих лет. Этот способ мне выгоден, потому что раньше контроль за расходованием ресурсов был менее строгим, чем сейчас, и этого количества мне в общем хватает для того, чтобы создать нужный запас. Такой фокус можно делать не по всем материалам, но по некоторым из них это является возможным. В других случаях вместо составления развернутой заявки я могу написать так: "Весовое оборудование, норма расхода такая-то", - И все.
    Вопрос: Вы говорите, что раньше контроль за расходованием ресурсов был менее строгим?
    Я считаю, что да. Напряженность в обеспечении ресурсами в экономике возрастает, и из этого неизбежно вытекает более жесткое их распределение. Раньше многие материалы получить было значительно легче, и для этого не требовалось особого обоснования. Предприятия могли запросить какой-то материал, и ему отпускали. Это было еще лет 6-8 тому назад. Даже за те три с половиной года, которые я работаю на этом заводе, контроль с каждым годом делается все более строгим.
    Вопрос: В чем выражается это увеличение строгости?
    Во-первых, от нас требуют утвержденных норм. Во-вторых, от нас требуют составления точных балансов расхода. В-третьих, все-таки существуют какие-то проверки, не очень серьезные, но проверки. В-четвертых, более детальной стала та отчетность и документация, которую мы подаем в министерство. Далее, если раньше от нас не требовали, чтобы те балансы, которые мы подаем в территориальное управление совпадали с формой I-CH, то теперь от нас это безусловно требуют.
    Вопрос: Дает ли это усиление контроля реальный эффект в смысле экономии материалов?
    Я думаю, что дает. Конечно, этот контроль недостаточно эффективен, но какой-то эффект от него, безусловно, есть. К сожалению, у меня нет возможности оценивать этот эффект, сравнив сегодняшний расход материала с тем, что было лет десять назад. Но могу сказать, что по моей группе материалов то, что сейчас является дефицитом, прежде валялось в неограниченных количествах. Количество дефицитов явственно растет. Некоторые из этих дефицитов имеют достаточно ясное происхождение, связанное с ограниченностью исходного сырья. К этой группе можно, к примеру, отнести хлопок и хлопчатобумажные ткани. По спирту дефицит имеет, так сказать, волевое происхождение. Другие дефициты возникают по непонятным причинам. В прошлый раз я уже говорил, что фонд лакокраски в 1983 году был по всей Украинской республике уменьшен вдвое. У меня в голове не укладывается, что могло случиться, чтобы такие огромные объемы лакокраски вдруг куда-то исчезли. Техническими неполадками или авариями такое громадное снижение, мне кажется, объяснить нельзя. Конечно, на самом деле какие-то объективные причины существуют, но нам они остаются неизвестными. Другой пример - это ситуация с упаковочным картоном. Два года назад в управлении висело объявление, что этот картон будет отпускаться всем желающим без фондов, то есть пиши заявку, гарантируй ее оплату и получай. Сегодня картон - это страшный дефицит, от нас требуют обоснования заявок по всей форме, после чего эти заявки дополнительно срезают.
    Вопрос: Вы говорили сейчас о заметном ужесточении контроля за обоснованностью заявок. Однако с Ваших слов получается, что завод сам разрабатывает нормы расхода ресурсов, и эти нормы являются достаточно произвольными. Как может происходить ужесточение контроля, если составление норм так слабо контролируется?
    Я попытаюсь на это ответить. На самом деле ситуация такова. Разрабатываемые на заводе нормы в принципе должны проверяться министерством. Более того, они должны проверяться различными территориальными организациями, в том числе заводами сходного профиля. Таких заводов есть в СССР, допустим, семь, и они должны проверять друг у друга расход материалов на аналогичные изделия. Сопоставительный анализ должны проводить министерство и органы Госснаба, даже не вдаваясь при этом в подетальные нормы. Речь идет просто о прямом сопоставлении расхода ресурсов на близкие по характеристикам изделия. Конечно, такое сравнение трудно провести достаточно корректно, здесь возможны серьезные ошибки, но, учитывая нашу бесхозяйственность, это является хоть каким-то способом решения проблемы, потому что даже на том заводе, где обнаружится минимальный расход, наверняка много разбазаривается. Кроме того, министерство должно хотя бы выборочно проверять техническую обоснованность норм. Однако, по крайней мере, на нашем заводе, всего этого не делается.
    Вопрос: Но Вы говорили, что какие-то нормы разрабатывает отраслевой институт, что-то обсчитывает вычислительный центр, и т.д.?
    Они обсчитывают эти нормы по представленной заводом документации. Специфицированные и подетальные нормы завод в эти организации не представляет, это чисто внутризаводская документация и она не утверждается ни в каких сторонних организациях. Их утверждает главный инженер завода, это чисто формальная процедура. Реальный процесс составления сводных норм я уже описал: конструктор выбирает аналог, нормативщик или конструктор определяют коэффициент соответствия, затем все нормы расхода по изделию - аналогу умножаются на этот коэффициент, и в таком виде документация отправляется в министерство на подпись. Министерство эту документацию без каких-либо оговорок подписывает. За то время, пока я здесь работаю, я не знаю ни одного случая, когда министерство не утвердило бы нормы. На этом этапе никаких проблем не возникает.
    Вопрос: Министерство утверждает нормы по всем позициям, а не только по тем, которые оно само распределяет?
    Министерство утверждает все нормы. В территориальное управление мы тоже идем с нормами, которые утвердило министерство.
    Вопрос: Что происходит дальше?
    Дальше эта документация в каком-то виде попадает в АСУ министерства и АСУ вновь проводит содержащиеся в ней расчеты: умножает расход материалов в изделиях-аналогах на представленный нами коэффициент соответствия и затем суммирует результаты. Фактически АСУ дублирует наши заводские расчеты.
    Вопрос: Затем нужно такое дублирование?
    Благодаря АСУ министерство может быть уверено, что мы будем соблюдать в заявках хотя бы те нормы, которые вытекают из расчетов на основе изделия-аналога. К примеру, по тем позициям, которые контролируются АСУ, я не могу завысить среднюю взвешенную расхода материала по серийным изделиям или по какой-либо укрупненной позиции.
    Вопрос: А какую роль играет отраслевой институт?
    Он утверждает нормы расхода на те изделия, которые сам разрабатывает. Может быть, их нормативы являются более строгими, хотя я в этом далеко не уверен. Дело в том, что наш завод изготовляет основную массу продукции по своим собственным разработкам, и доля изделий, разработанных отраслевым институтом очень невелика. Поэтому я никогда не интересовался вопросом, насколько жесткими являются их нормы. Моя задача - составить суммарную заявку, в эту заявку я закладываю определенный "люфт", я этот "люфт" перекрывает недостаток материалов по нормам, который может возникать в тех или иных изделиях. Все же я не думаю, что нормы отраслевого института являются более жесткими, чем наши, хотя точно сказать об этом ничего не могу. Этот вопрос настолько неинтересен для меня, что я в нем никогда не разбирался.
    Вопрос: Вы говорили, к примеру, что контроль за заявками на металл является достаточно жестким. В чем выражается эта жесткость, если нормы расхода составляются произвольно?
    Те, кто составляет заявки на металл, заказывают его в соответствии со сводными нормами, пусть даже и несколько завышенными. Я же свои заявки на большинство вспомогательных материалов составляю вообще "от фонаря", потому что АСУ их но контролирует. Моя заявка на материал не является суммой укрупненных норм расхода на все запускаемые в производство изделия. Можно перечислить ряд основных материалов, по которым АСУ рассчитывает потребность, исходя из полного перечня планируемых к изготовлению изделий. Сюда относятся металл, метизы, лес, спирт, ткани, бумага, кровельные материалы, часть строительных материалов, полистирол, многие виды горючего, которое используется в технологии, и т.д. Характерно, что расход горючего на автопарк при этом не обсчитывается. Во всех остальных случаях я имею возможность записать в заявке большее количество, чем получается по сумме нормативов. Сплошного контроля за обоснованностью этих заявок нет, несоответствие могут выявить только очень детальные проверки. Иногда, если какого-то материала у меня много, я занижаю заявку, но чаще, конечно, завышаю. Проверок, которые вскрыли бы такого рода нарушения, я не помню. Поначалу, когда я только начинал работать в снабжении, бесконтрольное составление "липовых" заявок меня сильно удивляло. Сейчас меня это удивляет меньше, потому что я убедился, что проверки очень неэффективны. Это объясняет, почему фиктивные заявки составляются с такой легкостью. Лично я в своей работе стараюсь по возможности эту "липу" уменьшить, и не только в заявках, но и во внутренней документации, то есть незаконную практику я стараюсь легализовать. Частично мне это удается. Конечно, работать по нормам гораздо лучше, чем писать "липу". В этом случае меньше боишься. Пусть проверки неэффективны, но все-таки эта "липа" висит на душе.
    Вопрос: Могут ли за "липу" посадить?
    При неблагоприятном стечении обстоятельств я думаю, что могут, поэтому я и стараюсь все эти вещи свести к минимуму. Если, например, у меня есть расход материала, необоснованный нормами, то есть фактически незаконный, я стараюсь ввести его в норму, легализовать. Возьмем, например, спирт, который я выдаю шоферам в гараж. Они имеют право на него, но нормы не утверждены, и официально я им выдавать ничего не могу. Конечно, я могу и даже обязан сказать этим шоферам: "А идите вы к чертовой матери!" Но в этом случае я останусь без машины, а на этой машине мне нужно привести металл моему же отделу. Поэтому и я, и мой начальник заинтересованы в том, чтобы машину иметь. В этой ситуации я выдав спирт и совершаю тем самым должностное преступление. Поэтому я заинтересован ввести норму расхода спирта на гараж и выдавать его официально. Иногда, если нет норм, я составляю докладные записки с просьбой отпустить такое-то количество на такие-то нужды, и подписываю их у главного инженера. Конечно это хлопотно, но зато спокойнее.
    Вопрос: В чем все-таки выражается ужесточение контроля за расходованием ресурсов?
    Я уже ответил на этот вопрос. Отчасти это выражается в усилении контроля за заявками и документацией. Кроме того, это выражается в том, что заявки срезаются волевым порядком, и заводы вынуждены к этому как-то привыкать. Уменьшенные фонды становятся базой для заявок следующих лет, это тоже играет роль.
    Вопрос: Можно ли сказать, что снабженец всегда заинтересован заказывать как можно больше?
    Я думаю, что да. Во всяком случае, это доминирующая ситуация. Безусловно, что это один из факторов дефицита ресурсов у нас в стране.
    Вопрос: Каковы причины такого положения дел?
    Во-первых, подстраховка. Наличие запасов подстраховывает снабженца от внезапных срывов и связанных с этим крупных неприятностей. Кроме того, способность что-то "выбить" является характеристикой профессиональной квалификации снабженца. Сама профессиональная позиция толкает работника на этот путь, а зачастую он просто вынужден так поступать.
    Я могу подробно описать типичную ситуацию на примере картона. В 1983 году у меня на складе его валялось 10 тонн. Такой большой запас возник потому, что организация, которая по кооперации делала для нас картонную тару, изготовляла ее из своего картона. Это всех устраивало. Правда, на себестоимость продукции ложился как наш картон, так и картон изготовителей, но это - копейки, и это никого не интересовало. Ежегодный расход картона по нормам у нашего завода 6-10 тонн, но реально мы ни грамма не израсходовали. Этого картона было в избытке, он хранился в очень плохих условиях и портился. Тем не менее, на следующий год я заказываю еще 10 тонн. Правда, реально я их не получаю (отказываюсь), мотивируя это наличием у меня сверхнормативных запасов. Тем не менее, заявку на всякий случай я подаю, чтобы иметь возможность заказывать это количество и в последующие годы. Если я этого не сделаю, то на следующий год мне вообще ничего не дадут. Не заказывал, нет базовой величины, расхода, значит гуляй. Проходит еще год, те 10 тонн у меня все лежат, но я заказываю еще 7 тонн и думаю, что опять придется отказываться. Я составил заявку исключительно для подстраховки, на всякий случай, но вдруг оказалось, что картон коробочный исчез! Управление снабсбыта спрашивает у меня, не могу ли я в виде одолжения продать ему картон! Я отвечаю, что могу продать 6 тонн. Интересно при этом вот что. Я пришел сдавать заявку на следующий год. В этой заявке написано, что сверхнормативные запасы составляют у меня 1,2 тонны, то есть свои запасы я сильно занизил. При этом я говорю, что могу продать 6 тонн, что противоречит показанным мною данным, и это ни у кого не вызывает удивления. Но это так, мелочь. Важнее другое: оказалось, что на весь город выделено всего двадцать тонн картона. Потребность нашего завода, если тару изготовлять из собственного картона, составляет не менее 10 тонн в год. Понятно, что организация, изготовляющая для нас коробки, не получив свои фонды по картону, станет требовать его от нас. Представляете, что бы было, если бы я поступил добросовестно и не заказывал ненужный мне картон? Два года назад висело объявление, что этот картон отпускают без всяких фондов, а сегодня его, можно сказать, не выделили вообще. Естественно, что я предпочитаю гноить его под дождем, но быть застрахованным на случай вот таких чрезвычайных обстоятельств.
    Вопрос: А если бы Вы в прошлом году не подали заявку, то в этом году ее бы у Вас уже не приняли?
    Приняли бы, но выбить нужное количество я бы не смог. Во всяком случае, это было бы чрезвычайно трудно. Заявку надо было бы утвердить через это управление, рассчитать нормы, доказать их обоснованность, ходатайствовать перед министерством, и т.д. Всю эту волокиту пришлось бы начинать с нуля, и делать это, конечно, нет никакого желания.
    Существует еще один момент: я не могу показывать сверхнормативные запасы в отчетности. Можно было бы сделать, допустим, так. Я делаю заявку на 10 тонн, показываю 10 тонн сверхнормативных запасов, и в итоге ничего не требую, хотя заявка есть. Однако, я не могу сделать даже этого, потому что сверхнормативные запасы - это повод для проверки. Начнут проверять подетальные нормы, откуда мы берем коробки, кто их делает и т.д. Это страшная волокита, в которой предприятие совершенно не заинтересовано. Кроме того, сверхнормативные запасы - это повод для сигнала управления в народный контроль.
    Вопрос: Значит, заводы занижают в отчетности объемы сверхнормативных запасов?
    Да, конечно. Мы, снабженцы, заинтересованы во что бы то ни стало занизить эти показатели, вплоть до того, что мы ухудшаем другие показатели работы своего же завода. Мы перебрасываем эти сверхнормативные запасы в цеха, то есть заставляем их выписывать "лимитки" вперед и забирать эти материалы со склада, увеличивая тем самым показатели незавершенного производства. Это очень не нравится главному технологу, потому что его за это ругают и могут даже лишить премии, но в соответствии со сложившимся стилем отношений нас, снабженцев, это не волнует. Дирекция в этих спорах в общем поддерживает нашу сторону, потому что она в этом заинтересована. Они считают, что лучше заплатить штраф или подвергнуться каким-то другим санкциям за "незавершенку", чем оказаться без материалов. Естественно, что технолог упирается всеми силами, какими может, так как он за этот вопрос отвечает, но наше давление переваливает, и материалы со склада уходят в цеха.
    Вопрос: Насколько фактические сверхнормативные запасы превышают те, которые показываются в отчетности?
    Это трудно сказать. Понятно, что по различным материалам ситуация очень разная. По металлу сильно занизить отчетность, по-видимому, трудно. Вряд ли это расхождение превышает 10-15%.
    Вопрос: Но 10% все-таки есть?
    На нашем заводе, я думаю, есть, но это тоже довольно формальная величина. Здесь надо еще учитывать, что на складе часто возникает недостача металла, то есть по отчетности этот сверхнормативный металл должен быть, а фактически его нет. Эти два фактора вполне могут уравновешивать друг друга, и отчетность будет более или менее соответствовать ситуации на складе. Я уже рассказывал, что недостача может во много раз перекрывать сверхнормативные запасы, еще надо иметь в виду, что это несоответствие колеблется по структуре. Где-то мы значительно занижаем сверхнормативные запасы, а где-то мы показываем наличие запасов, которых фактически нет. Следует еще учитывать, что на складе имеются материалы, которые по документации израсходованы, а фактически они лежат. Существует еще и "незавершенка" в цехах, которая выполняет роль буфера. В общем, мне очень трудно сказать, какое здесь получается сальдо. Может быть, на этот вопрос могли бы дать ответ наши работники по металлу.
    Что же касается моей группы материалов, то я могу точно сказать, что очень часто занижаю объем запасов в два, в три или даже в пять раз. По оберточной бумаге у меня был случай, когда в отчетности мы из-за ошибки склада показали запас на конец года 100 килограммов, тогда как на самом деле ее там хранилось больше 2 тонн. В принципе это была официальная отчетность, за ее искажение нас могли бы сильно ударить, но никакой проверки не было, и все сошло.
    Вопрос: Если бы это обнаружилось, Вас лично коснулись бы санкции?
    Нет, я за отчетность не отвечаю. Правда, я обязан ее контролировать, но это уже другой вопрос.
    Вопрос: Куда деваются потом те запасы, которые Вы не показываете в отчетности?
    Некоторые материалы, например, дерматин, в значительной мере раскрадываются. Точнее, частично раскрадываются, а частично завод легально отпускает их работникам за наличный расчет. Думаю, что объемы утечки материалов по этим двум каналам примерно равны. К этой же группе материалов относится линолеум, плитка, цемент, другие строительные материалы. В отчетности продажа материалов за наличный расчет конечно не показывается, там указывается, что они израсходованы на производственные нужды.
    Вопрос: Вы говорили, что по ряду материалов Вам удалось значительно увеличить выделяемые заводу фонды. По каким именно материалам Вы добились таких успехов?
    Возьмем, например, спирт. Я называю его на первом месте, потому что сейчас эта позиция находится под самым строгим контролем. Фонд нашего предприятия составлял около 200 литров в год. Эти 200 литров выделялись на комплектацию выпускаемой продукции. Это значит, что в АСУ министерства суммировались нормы расхода по каждому виду планируемой к выпуску продукции.
    Вопрос: В предыдущем интервью Вы говорили, что спирт в цехах выпивают, а датчики в изготовляемом оборудовании оставляют пустыми. Может ли это оборудование работать без датчиков?
    Нет, без датчиков на этом оборудовании работать нельзя.
    Вопрос: Значит, его заливают получатели оборудования?
    Наверное, да. Впрочем, я точно не знаю. Может быть, там его тоже выпивают, а заливают что-то другое.
    Вопрос: Вы считаете, что все датчики в отправляемом оборудовании уходят пустыми?
    Конечно, мне трудно утверждать это с абсолютной уверенностью. Может быть, какая-то небольшая часть уходит заполненными. Руководитель той группы, в которой я формально по штатному расписанию числюсь, уверял меня, что все 100? датчиков не заполняются. Еще у меня есть контакты с мастерами, которым я выписываю этот спирт, а также стеклянные стаканы для разведения эпоксидного клея. Мы с ними постоянно перебрасываемся шутками на счет спирта и стаканов, и я думаю, что в этих шутках отражается истинное положение дел. В общем, совершенно очевидно, что основная часть спирта, отпускаемая на заполнение датчиков, расходуется на личные нужды. Кроме того, я нередко замечал, что многие изделия, на которые выписывается спирт, уже были выпущены и отправлены с завода месяц или два назад, а спирт, полученный для этих изделий, благополучно стоит у бригадира или у мастера.
    Вопрос: На что еще расходуется спирт?
    Он идет на пайку, на фотоскопию (изготовление табличек фотографическим способом) и некоторые другие нужды. Здесь этот спирт расходуется реально, так как без него просто ничего не получится. Может быть, работники где-то его экономят, но это немного.
    Вопрос: Вы говорили, что спирт идет также в гараж?
    Это и есть самое интересное. До сих пор я перечислял те статьи расхода спирта, которые прямо идут на изготовление продукции. По этим статьям нормы расхода спирта вычисляются в министерстве, и в итоге получаются указанные мной 200 литров. Существуют, однако, статьи расхода, не связанные непосредственно с изготовлением того или иного конкретного изделия. Например, есть электрографические машины РЭМ. Для промывки вала на этой машине ежедневно нужно некоторое количество спирта. Промывают ли его на самом деле, я не знаю. Однажды я зашел в это помещение и увидел, что работающие там женщины пили и закусывали. Думаю, что на водку они денег не тратили. Может быть, иногда они этот вал все-таки промывают, но я не уверен даже в этом. Зачем им заботиться о том, чтобы вал дольше работал? Поломается, и черт с ним, отдел комплектации достанет новый. Но, так или иначе, спирт они требуют, и я вынужден им его отпускать, тем более, что публика хамская, и ладить с ними трудно. В общем, меня все это не интересует, я даю им спирт, а остальное меня не касается.
    Теперь гараж. Там есть часть машин ("Икарусы", "Камазы" и др.), на которых стоят воздушные тормоза. В эту воздушную систему попадает влага, замерзая она закупоривает трубки, и машины в холодное время года не работают. Для того чтобы они заработали, надо в эти колодки залить какую-то гидроскопичную жидкость. Серную кислоту туда не зальешь, поэтому льют спирт. Спирт поглощает влагу, затем испаряется вместе с ней и создает сухость в тормозной системе. Далее, у нас есть кислородная станция. На этой станции существует опасность взрывов при соприкосновении кислорода с маслом. Поэтому после каждого ремонта кислородной системы, когда в ней может появиться масло (солярка или что-то в этом роде), систему перед эксплуатацией нужно обезжирить. Обезжиривать можно и спиртом, но и не только им (например, бензином). Чистейший бензин "калоша" дает эффект ничуть не хуже, чем спирт. Тем не менее, кислородчики по понятным причинам настаивают на том, чтобы им выписывали спирт.
    Вопрос: А в гараже есть возможность экономии спирта?
    Уверен, что есть. Они заливают какую-нибудь жидкость для разжигания примусов, достают этиленгликоль или что-нибудь еще.
    Вопрос: Значит, реально спирт на эти нужды у них не идет?
    Идет, но далеко не весь. Они, например, могут продемонстрировать, что заливают спирт в машину. Мы выписали ему 0,5 литра, из них 200 граммов он в моем присутствии залил, а остальное оставил на потом. Думаю, что около половины спирта им удается сэкономить для себя. Есть еще на заводе измерительная и химическая лаборатория, которой спирт нужен по технологии. Они потребляют его немного. Весь остальной спирт - это наша валюта. Точнее, на все перечисленные выше нужды как раз и уходит около 200 литров спирта, то есть весь полученный нами фонд. Однако надо учитывать, что ежегодно я незаконно доставал еще от 50 до 100 литров спирта (в прошлом году даже 110 литров). Как это делается, я описал в предыдущем интервью. Под гарантийное письмо мы "одалживаем" спирт, но реально его не возвращаем, а вымениваем на что-то другое. В одном месте я сумел договориться так: я выписываю 50 литров, увожу только 40, а 10 литров составляют чистый доход моего коллеги. Я должен отметить, что не являюсь полновластным хозяином этого дополнительного спирта. Иногда его использую в качестве валюты я сам, иногда мой начальник или мои коллеги. Поэтому у меня нет точных данных о том, куда он расходуется. Но, в общем, он используется как валюта вне завода и внутри него. К примеру, приходит вагон, и его нужно срочно разгрузить. В этом случае мы договариваемся с грузчиками, что они остаются после работы, а затем мы с ними рассчитываемся спиртом. Деньги их, кстати, интересуют гораздо меньше. Другой пример: из-за аварии склад стоит без отопления. Существуют, конечно, ремонтные службы, но они будут делать этот ремонт месяца два: начнут копать землю, менять трубы и т.п. Два месяца - это вовсе не преувеличение. До весны это дело протянется. За 750 граммов спирта они за один день вскрывают мерзлую землю, меняют трубу, и на складе делается тепло. Заводу такая система очень выгодна. Если ремонтники два месяца будут волынить с заменой труб, то завод на это время останется без ремонтной бригады, поскольку у них всегда будет причина отказаться от других видов работ. А так мы с ними дешевкой рассчитались, и все. Казалось бы, мы не заинтересованы спаивать своих работников, но без этого сталкиваешься с "итальянской забастовкой", преодолеть ее иными средствами практически невозможно.
    Вопрос: Вы говорили, что Вам удалось добиться существенного увеличения фонда спирта?
    Пока еще не совсем, но сдвиги в этом отношении есть. Я два года добивался увеличения норм. При этом я ссылался на то, что расчет, который делается в АСУ, не учитывает многих статей потребности в спирте. К примеру, у нас есть оборудование, которое требует того или иного количества спирта, естественно, я включил в этот список и такое оборудование, которое номинально требует громадного количества спирта, но который никогда в него не заливается. Реально это оборудование прочищают тем же самым бензином "калоша". Однако в документации предусмотрена не "калоша", а либо четыреххлористый углерод, либо спирт. Четыреххлористый углерод очень токсичен. В обосновании я пишу, что в наших условиях с ним работать нельзя, поскольку нет тяги и других необходимых средств защиты (на самом деле с ним у нас работают, но я этого не пишу). Я не пишу также о том, что в настоящее время существует фреон 113, который тоже может использоваться как растворитель. И мне в конечном итоге на основе этих обоснований выделяют спирт и притом довольно много. Конечно бригадир, работающий на кислородной станции, который помог мне составить эту заявку, литров 80 заберет себе. Из них на промывку он не потратит ни одного литра, то есть это с его стороны сплошная обдираловка. Но зато я получу в этом случае для завода литров 300-400, так что игра, безусловно, стоит свеч.
    Вопрос: Понимает ли это бригадир?
    Он не только понимает, он ради этого все и делал. Это тот самый бригадир, о котором я говорил в прошлом интервью. У меня с ним очень сложные, но все же деловые отношения. Но на заводе кроме меня и директора никто не может поддерживать с ним вообще никаких отношений. Однако, ввиду того, что директор его очень высоко ценит, этот бригадир держится на своем месте. Кроме того, они с директором какие-то дальние родственники. Я считаю, что этого бригадира можно было бы давным-давно выгнать, поставить куда более компетентного человека и при этом куда менее наглого, но здесь все разбивается о симпатию директора.
    Вопрос: Вы считаете, что работника не хуже этого бригадира найти можно?
    Я думаю, что да. Точнее, среди заводских работников его заменить некем. Этот вопрос абсолютно ясен, ни один человек его заменить не может. Но в городе нужного человека конечно можно найти. Более того, на многих предприятиях аналогичные службы возглавляют вполне приличные люди.
    Вопрос: Сколько спирта Вам удалось получить на основе Ваших расчетов?
    Сейчас нам утвердили норму 600 литров сверх имевшихся ранее 200. При составлении расчетов я опирался на утвержденные отраслевые нормы, определяющие потребность в спирте для различных эксплуатационных нужд. 200 литров расходуется на изготовление изделий, на которые разрабатываются специальные нормы. А еще есть нужды эксплуатационные, на них тоже есть отраслевые нормы, но применительно к нашему заводу эти нормы не были утверждены. Отраслевые эксплуатационные нормы представляют собой длинный перечень видов оборудования, против которого указаны годовые или месячные нормы расхода. Из этого перечня я выписал то, что у нас на заводе есть, и суммировал расход. Кроме того, есть виды оборудования, на которые отраслевых норм нет. В этом случае я ссылался на техническую документацию этого оборудования. В итоге я добился, что составленные мной нормы были для нас утверждены.
    Вопрос: Значит, теперь Вы будете получать 800 литров спирта?
    Это еще неизвестно. Пока что я имею на руках только утвержденные министерством нормы. Сколько мне под эти нормы удастся выбить - это пока неясно.
    Вопрос: Где Вы будете "выбивать" этот спирт?
    В министерстве у того же самого человека, который утвердил мои нормы. Он вынужден был согласиться с моими доводами, но при этом сказал: "А у меня этого спирта нет!" Так что пока окончательный итог остается неясным. Но все-таки дело сдвинулось с мертвой точки, ведь на протяжении двух лет я вообще не ничего добиться.
    Одна из моих мотивировок заключалась в следующем. По отчетности мы из года в год показываем, что тратим спирта больше, чем получаем. В министерстве спрашивают: откуда берется этот спирт? Ведь они же знают, что такого не должно быть. На это мы отвечаем, что меньшим количеством обойтись не можем и приходится идти на нарушения. "Но сегодня я сумел это сделать - говорю я в министерстве, - а завтра не сумею, и что будет тогда? Ведь в текущем году я израсходовал весь фонд I квартала и забрал фонд IIквартала. Из этого уже делается ясно, что вынужден расходовать больше, чем мне дают". Если в итоге я добьюсь, что нам дадут дополнительно 200 литров спирта, я считаю, что для нашего завода этого хватит с избытком. Если же дадут все 600, то я просто не знаю, что с этим спиртом будут делать. Но я думаю, что 600, конечно же, не дадут. Начнем с того, что первый квартал уже прошел. Значит, что 1/4, то есть 150 литров из этих 600 можно сразу выкидывать. Этот ход мысли доступен самому завалящему экономисту: "Если Вы как-то обошлись, значит Вам уже не нужно". В принципе такое рассуждение неправильно, потому что я мог перерасходовать фонд I квартала, задержать отгрузку продукции и т.п. Однако это все никого не волнует. Тем не менее, даже если в этом году нам дополнительно выдадут немного, то постепенно, опираясь на наши нормы, мы будем жать, жать и выжмем.
    Вопрос: В какой мере Ваши затраты спирта являются абсолютно необходимыми, и в какой мере Вы таким способом просто облегчаете
    себе жизнь?
    В подавляющем большинстве случаев затраты спирта являются абсолютно необходимыми. Начнем с того, что под производственную программу я выдавать спирт обязан. В противном случае цеха заявят директору, что снабжение не обеспечило их спиртом и что они не могут отгружать готовую продукцию. То же самое касается и многих эксплуатационных нужд. Спирт, который я отпускаю в гараж, в значительной части выпивается, но если я его не дам, машины вообще не поедут. Отсутствие отопления на складе, если его быстро не ликвидировать, дезорганизует работу завода, а кроме спирта у отдела снабжения нет абсолютно никаких рычагов, которые заставили бы ремонтников сделать эту работу в разумные сроки.
    Сомневаюсь, что такие рычаги есть у директора (разве что предложить этим ремонтникам очень большие деньги). Кроме того, надо еще заставить директора заняться этим вопросом, а на это как раз те самые два месяца и уйдут. Жесткая необходимость расходовать спирт часто возникает и в отношениях завода с внешними организациями. В принципе, если возникает какой-то трудный вопрос, то чаще всего его можно уладить на более или менее законной основе (если конечно вовремя им заняться). Я считаю, что при отсутствии пожарной спешки таким образом можно решить подавляющее большинство вопросов. Мой опыт подтверждает это вполне однозначно. Однако, при наличии срочности ситуация существенно меняется, потому что рассмотрение вопросов во всех инстанциях у нас происходит страшно медленно, и сделать с этим ничего нельзя. Чем больше ограничены сроки, тем чаще приходится идти на нарушения.
    Однако я готов признать, что в каких-то случаях спирт используется снабженцами просто для того, чтобы облегчить себе жизнь. Но реальную грань между абсолютной необходимостью и желанием облегчить жизнь провести трудно. Все снабженцы очень загружены работой, поэтому в ряде случаев их желание несколько облегчить себе жизнь тоже является обоснованным.
    Вопрос: По каким еще материалам Вам удалось увеличить объем выделяемых заводу фондов?
    Самый главный мой материал - это кислород. До меня наш фонд был 100 тонн жидкого кислорода в год. Никто на заводе не мог обосновать этой потребности, хотя фактически тратили больше (брали на других предприятиях, завозили газообразный и т.п.). Однако обоснованием этой потребности никто не занимался, потому что не было человека, который что-либо в этом понимал. Потом посадили на это место меня. Свою первую заявку я составлял еще при групповоде, который мне предшествовал. Тогда я попытался разобраться в этом вопросе, но не сумел. Я спрашивал у этой женщины: "Почему мы здесь пишем так, а вот здесь - так?". Она отвечала: "Слушай, не лезь в эти вопросы, ты все равно никогда в этом не разберешься. Пиши как в прошлом году". Естественно, как она мне сказала, так я и сделал. На следующий год, когда я уже сам бил групповодом и кое в чем разобрался, я составил почти грамотную заявку. К этому времени я уже знал, какая у нас потребность в кислороде, как его возят, где он испаряется, где какие возникают затраты и т.д. Правда, в этой моей заявке были кое-какие несообразности, но министерство их не заметило. В предыдущие годы, как я уже говорил, нам выделяли 100 тонн, но так как мы усиленно просили, нам к концу года давали еще 20 тонн, но эти 20 тонн мы не успевали получить, и они пропадали. По моей заявке нам дали первоначально те же 100 тонн, затем добавили 20, и затем дали еще 25. Из этих дополнительных количеств мы первые 20 тонн выбрали полностью, а из 25 взяли 18. При этом отчитались мы за все 145 тонн, потому что оставшиеся 7 тонн завод-изготовитель у нас попросту украл, то есть мы ему заплатили, он отчитался, а реально нам кислород не дал. Но нам это все равно было выгодно, потому что благодаря этому мы получили право показать в отчетности 145 тонн и тем самым увеличить свою "базу". На следующий год я уже не просил о выделении дополнительного количества кислорода, но нам выделили 170 тонн. Видимо, мои прошлые аргументы произвели в министерстве столь сильное впечатление, что они решили раз и навсегда от нас отвязаться.
    Вопрос: Какова реальная потребность в кислороде на Вашем заводе?
    В принципе 170 тонн жидкого кислорода нам хватило бы с головой. Здесь наши расчеты практически точно соответствовала действительности. Однако надо учитывать, что мы не весь свой фонд получаем. Дело в том, что у нас есть единственная машина, которая может возить жидкий кислород. Эта машина должна была быть списана не менее 6 лет тому назад, так как все установленные сроки службы для нее прошли. Фактически она находится в аварийном состоянии и очень часто ломается. Поэтому, когда нужно ехать за кислородом, она часто оказывается неисправной, и наш фонд пропадает, потому что существует график отпуска кислорода. Если в назначенный срок мы свой кислород не получили, нам его уже не дадут. С учетом этого обстоятельства нам необходимо заказывать около 210 тонн кислорода в год.
    Вопрос: Если кислорода Вам не хватает, то как Вы выходите из положения?
    Наряду с жидким, существует еще газообразный кислород. Завод ежегодно получал более 20 тыс. кубических метров этого кислорода, что в пересчете на вес составляло около 25 тонн. Лет пять-шесть назад, когда объемы газовой резки были существенно меньше, завод более или менее обходился жидким кислородом. Три с половиной года назад, когда я пришел на эту работу, этого кислорода уже сильно не хватало. Дефицит добирали газообразным кислородом, но напряженность все равно была, и дополнительные количества приходилось одалживать, добывать и выменивать. Словом, по этой позиции ситуация сложилась довольно острая, и мои усилия увеличить фонд жидкого кислорода были как нельзя более своевременными.
    Надо сказать, что газообразный кислород обходится заводу в несколько раз дороже, чем жидкий. Правда, на заводе этот вопрос никого не волнует, но рассказать об этом интересно. Мы получаем газообразный кислород из города, который расположен в 250 километрах от нашего. Этот кислород возится в биллонах. Вес пустого баллона 70-80 килограммов. Баллоны перевозятся в металлических контейнерах, которые килограммов на 20 увеличивают вес каждого баллона. Количество кислорода, который содержится в одном баллоне, составляет около 8 килограммов. Итак, при перевозке газообразного кислорода везут фактически один металл. Расстояние в оба конца составляет 500 километров.
    Гораздо дешевле было бы поставлять этот кислород жидким. Машина завозит сразу 6 тонн, сливает и едет дальше. Понятно, что для реализации этого способа нужна централизованная городская служба, которая затем раскачивала бы этот кислород по баллонам и отпускала предприятиям. Такой службы в городе нет. Однако каждое крупное предприятие в городе имеет свои установки по газификации кислорода. Есть такая установка и на нашем заводе, и работает она самое большее два часа в день. Бывает, что она простаивает неделями. В связи с этим я предложил создать такую централизованную службу на базе нашего завода. Машина привозила бы нам жидкий кислород, и мы отпускали бы его другим предприятиям. Казалось бы, в реализации этого предложения есть прямой смысл. Во-первых, это выгодно с точки зрения общегосударственных интересов. Во-вторых, наш завод получил бы за оказание этих услуг какую-то дополнительную прибыль. И если первые два пункта никого не волнуют, остается третий и самый главный. Благодаря этой системе наш завод ликвидирует свой собственный дефицит кислорода и будет надежно застрахован от срыва поставок. Я уже говорил, что мы свой фонд кислорода из-за технических неполадок отовариваем далеко не полностью. То же самое случается и с другими заводами, и в этом случае весь невыбранный фонд переходил бы в нашу полную собственность. В предварительном порядке я обсудил эту идею с нашими кислородчиками, и они были в восторге, потому что под это дело можно было ожидать увеличение зарплаты. Однако мои попытки заговорить об этом проекте с начальством абсолютно ничего не дали. С их точки зрения это были только лишние хлопоты. В общем, это оказалось никому не нужным. Правда, я рассказал об этой идее и в транспортном отделе министерства, вот там вроде бы заинтересовались. Их интерес здесь понятен, он заключается в том, что министерство не в состоянии дать нам новую кислородную машину, а мой проект позволяет перевалить эту проблему на территориальные органы снабжения.
    Вопрос: Вы говорили, что потребность Вашего завода составляет 210 тонн кислорода, а реально Ваш фонд составляет только 170 тонн. За счет чего Вы покрываете эту разницу?
    Я добился значительного увеличения фонда газообразного кислорода, завод получает его сейчас в количестве примерно 36 тонн. И, кроме того, я достаю определенную часть сверх фондов, так что свои 210 тонн имеем. Получить дополнительное количество газообразного кислорода обычно бывает не очень трудно, так как многие предприятия имеют завышенные фонды и отказываются его получать. Наш фонд кислорода территориальное управление по возможности старается срезать. Это связано с тем, что наш завод является вторым по величине в городе потребителем кислорода, хотя по объему производства он примерно двадцатый. Но есть много других заводов, которые подают заявку на 100 баллонов в неделю, и им дают, хотя реально они расходуют только 50. Оставшиеся 50 баллонов лежат на транспортной площадке снабженческой базы и загромождают там территорию. Полные баллоны этой базе совершенно не нужны, ей нужны пустые, чтобы транспортировать их на заправку и благодаря этому выполнять свой план. И вот я звоню на эту базу и спрашиванию, не могут ли они помочь мне с кислородом. Они отвечают: "Конечно, о чем речь. Привези нам металл, и мы отпустим тебе кислород". Этот кислород им задаром не нужен, они могли бы без всякого ущерба отпустить мне его и так, но они знают, что я на мели, и занимаются вымогательством. Теперь я должен везти им металл без оформления документов, а потом мне придется как-то списывать его с баланса завода. Но им на это все наплевать, они диктуют мне условия, и я вынужден их принимать. Параду с этим мы клянчим и попрошайничаем на других заводах, и нам нередко идут навстречу. Здесь надо учитывать, что свой фонд в 170 тонн по описанным выше причинам я существенно не добираю, поэтому на самом деле нехватка существует довольно большая, на уровне примерно 25 тонн. Почему другие заводы идут нам навстречу? Зачастую это следствие просто хороших отношений. Частично те талоны на жидкий кислород, которые я из-за неисправности машины не могу отоварить, я обмениваю на "живой" кислород у других заводов. К примеру, они мне привозят 2 тонны жидкого кислорода, а я даю им оплаченные талоны на 3 тонны. Но это только один из случаев. Бывает, что другие заводы оказывают нам помощь вполне бескорыстно. Иногда они привозят нам этот кислород на своих машинах и даже на своем бензине. В общем, я считаю, что наладил снабжение кислородом с учетом всех имеющихся сложностей почти на образцовом уровне. Многие вещи, например, обмен талонов на кислород, до меня не практиковались, и вообще завод прямиком катился к тому, чтобы оказаться в крупном завале.
    Вопрос: Сейчас у меня будет два связанных друг с другом вопроса. Во-первых, считаете ли Вы, что потребность Вашего завода в кислороде удовлетворяется не полностью (то есть, есть ли дефицит кислорода)? И во-вторых, если этот дефицит есть, то какое влияние он оказывает на производство?
    Я считаю, что дефицит кислорода есть. Из-за этого в процессе производства нельзя своевременно порезать тот или иной металл, резчики простаивают, а цех переключается с одной операции на другую; создает задел.
    Вопрос: Вы объяснили, как компенсируется неритмичность поставок во времени. Я же хочу выяснить другое: к чему приводит дефицит по объему? С Ваших слов становится ясно, что часть нехватки Вы компенсируете дополнительным количеством, которое добываете сверх фондов, а часть, по-видимому, "сбрасываете" на производство и говорите цехам, что у Вас кислорода нет. Как адаптируется производство к этой нехватке?
    В принципе недопоставка ведет к остановке производства, поскольку компенсировать нехватку кислорода, если и можно, то в сравнительно небольших количествах. Из-за недостатка кислорода, по-видимому, уменьшаются заделы (впрочем, это тоже механизм, компенсирующий временную, а не абсолютную недопоставку).
    Вопрос: Вы говорили, что реальная потребность Вашего завода в кислороде составляет около 210 тонн. Сколько Вы получаете на самом деле и какова величина дефицита?
    Реально мы получили около 200 тонн. В прошлом году мы получили около 130 тонн жидкого кислорода и около 40 тонн газообразного, то есть нехватка составила около 40 тонн.
    Вопрос: Какое влияние оказывает на производство эта нехватка?
    Из-за нехватки кислорода ряд работ остался невыполненным. Честно говоря, мне трудно сказать, что было бы, если бы мы получили все 210 тонн (включая газообразный, которые записали в заявках). Несомненно, что определенная часть ушла бы в воздух, так как наличие достатка порождает расточительство. В случае нехватки работа становится более экономной, более трудоемкой и, по-видимому, менее качественной. Все эти эффекты мне трудно оценить достаточно конкретно. Но нутром я чувствую, что 210 тонн – это потребность реальная, и ее нужно обеспечить. Это не спирт, который вполне можно было бы не давать.
    Вопрос: Этот кислород нужно дать, несмотря на то, что производство без него как-то обходится?
    Оно обходится плохо. Во-первых, снижаются текущие запасы и из-за этого возникают перебои, потому что график завоза постоянно нарушается. Перебои приходится компенсировать авралами, что людям очень не нравится. Авралы, кстати, неизбежно влекут перерасход кислорода; при равномерной работе его тратится меньше. Далее, мы вынуждены не давать кислород тем, кому следовало бы дать. Например, у нас просит райком или колхоз, а мы не даем, это нехорошо. Или еще: наши строители должны что-то резать либо варить, а мы говорим, что кислорода нет. В результате разрытая яма стоит открытой, в ней скапливается вода и т.п. Из-за нехватки кислорода из года в год сдвигаются на будущее какие-то объемы работ. Часть из них со временем становится неактуальной, и таким образом может достигаться баланс. Что-то висит накапливающимся долгом. В каких-то количествах цеха заменяют газовую резку электрорезкой, но они этого делать очень не любят. Или, например, такая ситуация: к нам приехали люди для обмена, им нужно 10 тонн металла, а у нас лежат листы по 30 тонн. Нужно резать, а у нас нечем. В этом случае мы говорим им: режьте сами. Если они заинтересованы больше нас, то привезут баллон и отрежут, а если заинтересованы мы, то обмен может не состояться. Напряженность с ресурсами при прочих равных условиях заметно осложняет процессы обмена и делает более трудным поддержание отношений взаимовыручки с другими заводами. В случае с листом, который нужно отрезать, следует учитывать, что задержка, связанная с необходимостью привезти баллон, бьет не только по ним, но и по нам. Другой завод не отпустит нам свой материал, пока не заберет то, что мы ему обещали, так как он хочет быть уверенным, что мы его не обманываем. Такая ситуация очень типична, потому что прежде наш завод обманывал всех направо и налево, и репутация у нашего завода была очень плохая. Сейчас мы эту репутацию начинаем потихоньку выправлять. Тот молодой начальник, о котором я говорил, в общем, старается никого не обманывать.
    Вопрос: Репутация, о которой Вы говорите, важна для завода?
    Да, безусловно. В том интервью, которое Вы мне показали, описан случай, когда директор завода обманом получил у другого директора 6 тонн краски. Но ведь это нехорошо, и соседний директор больше не будет иметь с тобой дела. Допустим, что эта краска некачественная, и к тому же она была не так уж нужна. Может быть, этот случай покажется сравнительно мелким и забудется. Но если бы эта краска была действительно нужна, и если бы тот завод лез из кожи вон, чтобы ее получить, то обманутый директор чувствовал бы себя просто оплеванным, отношения между заводами сделались бы очень плохими.
    Вопрос: Улучшение репутации Вашего завода сказывается на улучшении работы снабжения?
    Конечно, сказывается. За счет того, что лично я никогда никого не подводил и не обманывал, мне работать гораздо легче, чем моим предшественникам. Люди, с которыми я поддерживаю снабженческие контакты, в большинстве относятся ко мне очень хорошо, доверяют, зачастую отпускают материалы без оплаты, зная, что, если я обещал в тот же день привезти чековую книжку, то я это сделаю. Мне надо через проходную вывезти материалы, я их еще не оплатил, но бухгалтер подписывает документ, потому что она мне верит. Помню, главный бухгалтер одного довольно крупного завода в подобной ситуации сказала: "Да ни один нормальный человек на это бы не пошел!" - и подписала. А мои коллеги говорят, что они на этот завод не поедут, потому что это "трудный" завод, там бухгалтер вредный. Я же считаю, что этот бухгалтер – прекрасная женщина. У меня с коллегами здесь принципиально разные точки зрения. В общем, хорошая репутация, которую я себе заработал, мне очень помогает. Вот, например, есть завод, который мог бы успешно помогать нам, а мы ему. Но реально мы друг другу не помогаем, потому что наши директора находятся в ссоре, отношения между ними очень напряженные. Но я установил прямой контакт со снабженцами этого завода, и во многих случаях они меня выручают.
    Вопрос: По каким еще материалам, кроме спирта и кислорода, Вы добились крупных успехов?
    Ну, о брезенте я уже говорил. Теперь бумага. К примеру, сейчас очень большой дефицит - это битумированная бумага. Наш фонд, который мы всегда получали, был 3 тонны. Правда, к этим 3 тоннам зачастую можно было выпросить еще что-то. Я довел фонд битумированной бумаги до 7 тонн в прошлом году и до 8 тонн в этом году. Это теперь, когда дефицит резко обострился и выпросить что-либо практически нельзя. Битумированная бумага стала величайшим дефицитом. Непонятно почему, но это произошло в прошлом году. Заводы, которые раньше потребляли огромное количество этой бумаги, теперь заменяют ее чем угодно, но ее все равно не хватает, и продукция остается неупакованной. Скажем, есть завод, который производит электроды для электросварки. Эти электроды упаковываются в битумированную бумагу, поскольку они не долины отсыревать. Но сейчас этой бумаги нет, и они просто отправляются в ящиках без упаковки.
    Вопрос: Вашему заводу действительно нужны те 8 тонн битумированной бумаги, которые Вы сумели достать?
    В принципе нет, но я вынужден заказывать именно такое количество. По технологии битумированная бумага вообще почти не должна использоваться для упаковки нашей продукции. Боковые поверхности упаковки должны заделываться пергамином. Пергамин - это кровельный материал. Так называется нижний слой покрытия крыш, а верхний называется рубероид. Так вот, боковые поверхности упаковки должны закрываться пергамином, а верхняя - рубероидом. Вместо пергамина упаковщики пускают на боковые поверхности битумированную бумагу. По нормам они имеют право ее получать, причем нормы по ней очень сильно завышены. Строгостей в нормах по этой бумаге нет никаких, потому что она дешевая и никому нет до нее никакого дела. Вот рубероид, пергамин - материалы более дорогие и пользующиеся большим "спросом", а битумированная бумага - это чепуха, ее даром никто не возьмет. Так, по крайней мере, считают. А что происходит на самом деле? Мы выписываем избыточное количество битумированной бумаги, упаковщики ее берут. Вместо того чтобы обшить боковые поверхности пергамином, они обшивают их битумированной бумагой. Верхнюю крышку вместо рубероида они накрывают пергамином, для целей упаковки этого, в принципе, вполне хватает. А рубероид и оставшийся пергамин - это строительные материалы, которые можно украсть и продать кому угодно.
    Поэтому возникает следующая ситуация. Если у меня не окажется битумированной бумаги, рубероид они все равно украдут. А бока они обшивать не станут, они придут к руководству и покажут "лимитки" как доказательство того, что снабжение не обеспечило их упаковочными материалами. "Лимитки" не отоварены, значит, они не могут отправить продукцию. А то, что нормы расхода завышены, - этот вопрос в разговоре не поднимается.
    Теперь - шпагат. Насколько я знаю, этот материал производят только на двух заводах Советского Союза. Делается он из льна. Мощностей у этих заводов не хватает, поэтому шпагат дефицитен. Фонд нашего завода к моменту моего прихода был 100 килограммов. Сейчас мой фонд составляет 600 килограммов, и на следующий год приняли заявку на 800 килограммов. Реально на все нужды нам 300-400 килограммов хватило бы вполне.
    Вопрос: А зачем Вам остальное количество?
    В основном для моего спокойствия. Я буду знать, что с этой позицией у меня никаких проблем не возникнет.
    Вопрос: А битумированная бумага тоже нужна для спокойствия?
    Нет, битумированная бумага уйдет вся. Она пойдет на покрытие той нехватки, которая возникает в результате раскрадывания пергамина и рубероида.
    Вопрос: Значит, дополнительное количество бумаги пойдет на стимулирование краж рубероида?
    Дело в том, что там стимулировать нечего, потому что в любом случае рубероид украдут весь. А что касается шпагата, то здесь - да, дополнительные количества будут конечно стимулировать раскрадывание. Но все же мне нужно было обеспечить себе спокойную жизнь по этой позиции. Раньше проблема со шпагатом была настолько острой, что ей занимался лично начальник снабжения, а то и директор. Решался этот вопрос на уровне заместителя начальника территориального управления, это очень высокий уровень. Помимо этого где-то клянчили, на что-то обменивали и т.п. Теперь необходимость во всем этом отпала, позиция стала полностью обеспеченной.
    Вопрос: Теперь я хотел бы спросить, какие качества нужны хорошему снабженцу? Если бы я устраивался на работу снабженцем, какие советы Вы могли бы мне дать?
    Самое главное - завоевывать личную симпатию людей, с которыми Вы работаете. Это 75% успеха. Остальные 25% - это умение работать с документами и уметь квалифицированно объяснить свою позицию. К примеру, потребность в кислороде я сумел обосновать. У нашего завода есть законное право обосновать свою потребность. И я это сделал. У нас была возможность обосновать потребность в шпагате, и я это тоже сделал. До меня таких обоснований не делали, а если и делали, то не могли их отстоять. Поэтому и сидели на 100 килограммах. По моим расчетам потребность нашего завода в шпагате превышает 100 килограммов. Конечно, эту мою заявку удовлетворяют не на 100%, но все же наш фонд постепенно увеличивается. В общем можно сказать, что надо быть компетентным работником. Если надо, следует поработать с подетальными нормами и на их основе показать, что действительно нужны именно такие объемы.
    Вопрос: Что означают Ваши слова "Надо уметь нравиться людям"?
    Помимо всего прочего, это означает улыбку и вежливость. Правда, есть люди, которые предпочитают грубость и нахрапистость, но, тем не менее, даже и с такими людьми, кроме одной «кислородной» бабы, я находил общий язык. Хотя поначалу они меня всерьез не принимали, но через какое-то время у нас установились очень хорошие отношения. Порой мне не отказывают даже там, где, казалось бы, просто нужно было отказать. Далее, необходимое качество - это выполнение всех требований. Порой соблюдение этих требований не входит в твои функции. К примеру, в мои функции не входит починка кислородной машины. Тем не менее, я это на себя беру. Внутри завода у меня прекрасные отношения с теми, кто должен это делать, и если я их о чем-то прошу, они идут мне навстречу. У меня очень хорошие отношения с цехами. Когда где-то возникает дефицит, я говорю им: "Ребята, вы же знаете, что я вас не подведу. В этом месяце я вам ничем помочь не смогу. Давайте попробуем в следующем". В цехах честно говорят мне, что материал нужен не для изготовления изделий, просто они не хотят, чтобы пропали имеющиеся у них "лимитки". Я обещаю им, что не обману, и они мне верят. Я мог бы конечно послать их подальше. В этом случае перво-наперво остановилось бы производство. Далее возник бы грандиозный скандал по поводу того, что производство простаивает по вине снабжения. Поэтому я строго соблюдаю свои обещания и все задолженности по материалам отдаю. Благодаря этому они не идут к директору, меня не терроризируют, и я могу спокойно заниматься тем материалом, который действительно нужен заводу. Мои коллеги в основном работают иначе. Если цех приходит к нимс претензиями, они начинают орать: "А, тебе не нужно! А, иди ты к чертовой матери! А, ты уже все выбрал! А, у тебя завышены нормы!" В итоге цеха постоянно на них жалуются, их постоянно дергают к директору. Вместо того, чтобы заниматься работой, они бегают к нему на ковер, у них постоянно возникает дефицит, и, в конечном счете, завод от этого страдает. Это все - отношения внутри завода. На внешнем уровне в принципе то же самое. Подетальными нормами я по идее заниматься не должен. Службы, которые должны этим заниматься, очень перегружены и, кроме того, не очень квалифицированы, да и не хотят это делать, поэтому в необходимых случаях я беру это на себя. А в силу того, что, во-первых, я улыбаюсь, во-вторых, я вежлив, в-третьих, стараюсь быть обязательным и идти навстречу их просьбам (как личным, так и служебным) - у меня устанавливаются с людьми очень хорошие отношения. Те же нормативщики никогда не откажутся мне в чем-то помочь, если я их об этом попрошу.
    Вопрос: Вы говорили о недостатках внутризаводского планирования и о тех последствиях, к которым приводят эти недостатки. Не могли бы Вы рассказать об этом подробно?
    Ситуация в области в текущем и в прошлом году несколько отличается от той, что была полтора года назад. Раньше эта ситуация была такова. Нам давали предварительный годовой план, и под него мы составляли заявки на материалы. Этотплан мы получали всегда очень поздно, но все же получали. Когда же предварительный план корректировался, то об изменениях нам уже не сообщали. Казалось бы, планово-диспетчерский отдел должен был нас об этом ставить в известность, но реально нам не сообщали ничего. Еще в начале прошлого года наш отдел снабжения не знал, что где-то в июле-августе официально составляется уточненный вариант плана. Завод работает уже многие десятилетия, и только в прошлом году снабженцы узнали про существование уточненного плана. Понятно, что уточненный план сильно расходится с предварительным: в нем записаны совсем другие изделия, другие количества и т.д. Более того, когда начинается год, и нам дают утвержденный годовой план, снабженцы вдруг узнают, что номенклатура плана опять поменялась, и все выписанные ими фонды не соответствуют изменившимся производственным потребностям. В серийном производстве таких проблем, наверное, возникает меньше, но у нас изготавливаются единичные изделия, и изменение номенклатуры плана сильно меняет структуру производственных потребностей. В результате может оказаться, что балку 70-ю и 90-ю мы вообще не заказали, а она требуется в громадных количествах, тогда как балка 24, которой мы заказали много, нам не нужна. Найти поставщика, который по заказу изготовил бы балку 90, невозможно. В результате мы начинаем заказывать лист и варить из него нужную балку. Конечно, это получается во много раз дороже и гораздо худшего качества.
    Итак, в прошлом году мы узнали о существовании уточненного плана, благодаря чему острота описанной выше проблемы пусть немного, но снизилась.
    Вопрос: Каким образом узнали о существовании уточненного плана?
    Мы давно поднимали вопрос о том, что нас надо ставить в известность об изменениях в плане, но наши просьбы игнорировались. О существовании официального документа под названием "Уточненный план" мы не знали, и выяснилось это совершенно случайно. В прошлом году территориальное управление отказалось принять наши заявки, пока мы не приложим уточненный план. В ответ мы стали говорить, что никакого уточненного плана у нас нет, но нас послали подальше и сказали, чтобы без уточненного плана мы не приходили. И вот благодаря этому мы вдруг выяснили, что такой уточненный план действительно существует, и что он составлялся всегда.
    Вопрос: Как дальше осуществляется процесс планирования?
    Исходя из годового плана, составляется график по кварталам и полугодиям, в пределах кварталов составляются помесячные планы и графики. Может быть ситуация, когда изделие, прежде вообще не предусмотренное на первое полугодие, вдруг поставлено в план верного квартала. Почему так получается, и чем это вызвано, я не знаю. Причины могут быть разные. К примеру, покупатель вдруг отказался от своего заказа. Может быть и другая причина. Например, из-за тех или иных обстоятельств какое-то изделие наш завод не в состоянии осилить. Могут быть конструкторские недоработки или что-то еще. В конце концов, для нас, снабженцев, это совершенно неважно. Факт остается фактом: заводу необходимо выпускать изделие, материалы для которого заказаны только на следующее полугодие, а сейчас у нас таких материалов нет. Естественно, что производственный отдел всего этого знать не хочет, его это не волнует. Если отдел снабжения что-то не достанет, то считается, что срыв плана произошел по его вине, и директор тоже занимает такую позицию. Может быть, отчасти это связано с тем, что по своему мышлению директор - это тоже производственник. Причины изменения плана ему известны, и он знает, что эти причины объективны. А наших проблем, которые из-за этого возникают, он не знает, и естественно, что эти проблемы он недооценивает. С его точки зрения, если снабженцы что-то не обеспечили, значит, они плохо работают. Я сам слышал фразу заместителя директора: "Если они у тебя не могут достать, разгони их и набери новых".
    Короче говоря, бывает ситуация, когда изделие запускается в производство, а материалов для него нет. Более того, существует и такая практика: начали делать какое-то изделие, а потом бросили (отложили). Это может происходить по разным причинам. К примеру, чтобы выполнить план, быстро переключают производство на выпуск серийной продукции, изготовление которой более или менее отлажено и неожиданных проблем не возникает. В итоге резко возрастает "незавершенка", и потребность в материалах, фактически, возрастает вдвое. Где взять столько ресурсов? Правда, с такими явлениями сейчас стали бороться. Начали бороться с этим не мы. Точнее, мы боролись все время, но совершенно безуспешно. Но вдруг с этими изменениями планов стало бороться министерство. Как и почему - этого я точно не знаю. Борьба стала вестись, в первую очередь, с "незавершенкой" за соответствие фактической структуре выпуска с предусмотренной планом, и за соблюдение запланированного графика поставок. Все это происходит в рамках так называемого крупномасштабного экономического эксперимента. Естественно, если министерство требует, то за решение этих вопросов взялся и наш директор: "Что мы запланировали, то мы и должны сделать". С прошлого года завод стал работать по этим новым требованиям. Значит, запланировали, допустим, 20 или 40 изделий на месяц, количество изделий у нас довольно сильно меняется, все их выпустили и отправили потребителю в конце месяца - на бумаге. Каким образом это делается, я не знаю. Наверное, договариваются с этим потребителем или делают что-то еще. Я могу засвидетельствовать только факт: многие изделия, которые на бумаге уже готовы, месяцами доделываются или просто лежат на нашем заводе. Но предприятию надо как-то отчитываться, и вот вместо них делаются другие изделия, которые отгружают, но за которые не отчитываются. Как это делается, я тоже не знаю, но сам факт вполне достоверен. Для меня он даже более, чем достоверен, потому что из-за этого возникает увеличенный расход материалов. По этой причине сверхнормативная "незавершенка" у нас не исчезла, хотя объемы ее несколько уменьшились. Но наряду с этим возникло гораздо худшее явление, а именно: поскольку цеха данное изделие фактически недоделали, а будут доделывать после, то и часть своих "лимиток" они несут после. Изделие по документации уже выпущено с завода, а они несут мне на него "лимитки"! В связи с этим получается, что этот материал мы не можем начислить на себестоимость данного изделия, и возникает вопрос, куда его начислять. Даже если этот материал у нас есть, ведь мы должны его на какое-то изделие списать. В этой ситуации мы идем к заместителю директора по производству, он смотрит, какие изделия должны быть выпущены в текущем месяце, и навешивает на них этот материал. В результате получается, что одно изделие стоит 75% своей себестоимости, а другое 125% или 150%. Возникает совершеннейшая неразбериха. Как выходит из этого положения экономические службы, я не знаю. В одном квартале себестоимость продукции резко падает, а в другом - резко растет. Не показать фактический расход материала, мне кажется, они не могут, потому что это проходит через бухгалтерию. Мы тоже в этой ситуации должны как-то выкручиваться, потому что "лимитки" переписываются, мы ставим на них свою подпись и тем самым становимся соучастниками этой "липы".
    Таким образом, получается, что на заводе все равно имеется большая "незавершенка", но эта "незавершенка" на бумаге не числится, и из-за этого возникает перерасход материалов. Это понятно, потому что материалы оседают в этой самой незавершенке. Более того, я не уверен, но подозреваю, что завод выпускает какие-то сверхплановые изделия, которые не показывает в отчетности, но за которые получает деньги, недополученные за те изделия, которые пока еще не выпущены. Для того, чтобы нам заплатили зарплату, мы что-то реальное должны продать. Предположим, мы должны были выпустить 10 изделий, а выпустили из них только 5. Остальные 5 попали при этом в "незавершенку". Формально мы за их выпуск отчитались, но деньги за них завод не получил. Это понятно, кто же станет платить сейчас, если изделие будет готово только через несколько месяцев, если будет готово вообще. Впрочем, кто-то, может быть, и заплатит, но далеко не все. Значит, чтобы покрыть этот денежный дефицит, мы выпускаем какие-то другие изделия, которые не запланированы (по крайней мере, не запланированы в текущем месяце или квартале). Естественно, что на эти изделия тоже уходит материал. Как они ухитряются получить деньги за внеплановую продукцию, этого я не знаю. Здесь есть что-то таинственное. Раньше, когда я был экономистом, я смотрел документацию, в которой был указан план и фактический выпуск. Сейчас я с этой документацией не работаю, по работе мне это не нужно. В конце концов, все это меня не касается. Дело в том, что я иду навстречу всем просьбам цехов, и не считаю это за труд. Если им нужны какие-то материалы, черт с ними, пусть перепишут "лимитки", а я эти материалы достану. Конечно, это неправильный подход, но мне так проще. Работается мне легко, поэтому мне проще что-то дополнительное достать, чем конфликтовать с цехами. Это дешевле мне с точки зрения нервов. А у моей коллеги другой подход: ей легче с ними ругаться, чем что-то дополнительно достать. Так что мы оба минимизируем в этом случае свою нервную нагрузку, но делаем это каждый по-своему.
    Вот одно из последствий такого положения дел. Я недавно был в министерстве и передал там просьбу нашего завода перекинуть 500 тонн металла со второго полугодия на второй квартал. Я прихожу с этой просьбой в министерство, они хватаются за голову и говорят: «Что Вы делаете? Мало того, что мы вам в первом квартале перекинули 600 тонн, вы просите дополнительно перекинуть еще 500. На чем вы будете работать во втором полугодии? У нас же металла не остается!». Что я могу сказать им в ответ? Что у нас настолько большой задал, что мы можем выполнить программу и без металла? Этого я, конечно, сказать не могу. А после меня в следующем квартале поедет еще кто-то и будет просить, чтобы - с четвертого квартала на третий. Все это нельзя назвать иначе, как дезорганизацией.
    Правда, надо учесть, что во втором и в третьем кварталах происходят очень большие отвлечения работников в отпуска и на сельскохозяйственные работы, а квартальные планы никак не учитывают этого обстоятельства. В связи с этим заводу имеет смысл накопить некоторые заделы в первом полугодии, чтобы затем за их счет создавать видимость равномерности выпуска. Но в министерстве этого не понимают, они хватаются за голову и кричат: "Что вы делаете?". К нам приезжал заместитель министра, который сам был в нашей шкуре и, казалось бы, должен это все понимать. Но он говорит: "Да, я понимаю, но сделать ничего не могу. Решайте сами, как знаете".
    Вопрос: Как влияют описанные Вами искажения документации и отчетности на производственную деятельность предприятия?
    Во-первых, мы не можем нормально обеспечивать производство материалами. Но совокупности описанных выше причин, заказанные и полученные нами фонды на материалы не соответствуют реальным потребностям производства. Расхождения здесь возникают постоянно, и эти расхождения очень значительны. Самое неприятное заключается в том, что эти изменения очень часто возникают внезапно, а сама эта внезапно возникшая потребность должна быть немедленно удовлетворена.
    Вопрос: Значит, в этом и заключается причина тех недостатков в материально-техническом снабжении, о которых все время говорят и пишут?
    Да, в очень значительной степени та самая неритмичность в снабжении по этим причинам и возникает. В связи с этим для того, чтобы срочно достать нужный материал я должен затратить другой материал для обмена, где-то переплатить, зачастую пускать в производство материал, который для этого изделия не предназначен (из-за этого растет материалоемкость, трудоемкость и нередко снижается качество). Можно ли в наших условиях как-то упорядочить планирование - я не знаю, потому что в планово-диспетчерском отделе я не работал.
    Вопрос: Вы говорили, что у Вас были какие-то предложения по совершенствованию снабжения. Объясните, пожалуйста, их суть.
    Если коротко, то суть такова. У нас на заводе есть, по меньшей мере, два отдела, которые поставляют на завод продукцию со снабженческих баз. На самом деле этих отделов больше, чем два: существует еще отдел снабжения конструкторского бюро, снабженческая служба главного механика, которая тоже что-то достает, и т.д. Существует также отдел кооперации, работа которого часто бывает связана практически с теми же проблемами, что и работа отдела снабжения.
    Вопрос: Что такое кооперация?
    Кооперация - это выпуск продукции по заказам. Если нашему заводу запланировано выпустить какое-то изделие, то детали к нему или какую-то оснастку мы можем заказать на других заводах. К примеру, у нас на заводе есть собственное литейное производство, на нем делают гири для наших весов. Эти гири входят в комплект и предназначены они для того, чтобы заказчик мог время от времени проверять точность работы полученного им весового оборудования. Учитывая, что мощности нашей литейки сравнительно невелики, наш завод нередко заказывает эти гири где-нибудь на стороне. Интересно, что эти двухтонные или пятисоткилограммовые гири получатели нашей продукции в подавляющем большинстве случаев прямым ходом отправляют на покрытие заданий по сдаче металлолома. Очень многие предприятия не справляются с планами по сдаче чугунного лома, а тут им подворачивается хорошая возможность. Точность работы этих лесов никого не волнует, поэтому на практике их никто и не проверяет, они работают себе и работают. Но по техническим условиям гири входят в комплект, их надо поставлять, и мы поставляем. Еще по кооперации мы можем получать колеса к нашим весам, алюминиевое или бронзовое литье, пластмассовые ролики, коробки, бумажные кульки и т.д. С отделом кооперации мы работаем практически вместе. Я завожу бумагу на завод, отдел кооперации ее забирает и везет на картонажную фабрику, где делают кульки или коробки и затем везет их обратно на завод. Куда как проще было бы мне поехать на базу, получить бумагу, отвести ее сразу на картонажную фабрику и вернуться пустым или с теми же кульками на завод. Но на самом деле все делается не так. (Машин, между прочим, не хватает). Я хочу ехать на базу, но не могу, потому что машину взяла кооперация и поехала на картонажку. Наконец, я добиваюсь машину и еду на базу, загружаюсь и приезжаю на завод. Долгое время я ее не могу разгрузить, потому что у меня нет грузчиков или еще черт знает чего. Наконец я все разгрузил, до конца работы остается около трех часов, машину за это время никуда уже не пошлешь, и она едет себе "налево" или по своим делам. На следующий день эту машину опять с большим трудом выбивает себе кооперация, грузит бумагу, которую вчера разгрузили, и везет ее на изготовление кульков. Погрузка опять занимает не менее двух часов, потому что грузчики шляются неизвестно где и их сначала надо еще разыскать. Машина освобождается только после обеда, и ее уже опять никуда не пошлешь, разве что за какой-нибудь пустяковиной. К примеру, я сяду один в шеститонную машину и поеду в управление подписать какую-нибудь бумагу. Если бы делать все эти перевозки бумаги за один рейс, то в результате высвободился бы полный рабочий день машины, не говоря уже об экономии бензина, который крайне дефицитен. Экономия бензина возникнет при этом не только из-за более экономичных перевозок, но и благодаря тому, что этот бензин не будет потрачен на "халтуру". Далее, когда я еду на базу получать свою бумагу, другая наша сотрудница едет на ту же базу получать лес. Ей одной машины мало, а у меня половина машины пустует. Но ни она, ни я не знаем, кто куда едет, и мы неожиданно на этой базе встречаемся. Хорошо еще, если мы встретились, тогда мы можем договориться о взаимопомощи. Если конечно мы захотим об этом договориться, потому что наши отношения могут быть не очень хорошими. Ну, что касается меня, то я стараюсь со всеми поддерживать хорошие отношения, даже с той бабой, которая занимается лесом. Она на этом лесе сделала себе и дом, и дачу, и серьги в придачу. Все, что хочешь, она себе сделала, птичьего молока только в доме нет. Но черт с ней, я ей помогу. Но если на моем месте окажется кто-то из моих коллег (например, за той же бумагой поедет человек из конструкторского бюро), и он не обязан никому помогать, и никто его заставить не может (разве что в этот момент на базе окажется наш заместитель директора). В результате эта баба не возьмет фанеру, потому что ее некуда грузить, а завтра этой фанеры уже не будет, потому что фанера - это дефицит. В итоге, завод останется без фанеры (это очень типичная ситуация).
    Далее, рядом за стенкой расположена другая база, на которую моя коллега поехала за керосином или, допустим, за бочкой аммиака. В машину погружена одна бочка, все остальное пусто. Итак, я везу полмашины бумаги, а она - бочку аммиака, и это делается на разных машинах. Расстояние между базами - 5 метров, их разделяет обычная стенка. Но вместе мы с ней поехать не модем: она заказывает машину себе, а я - себе. Об отделе комплектации, который тоже добивается себе машины, чтобы поехать на третью базу, отделенную забором от первых двух, я уже молчу. Мы об этом даже в принципе знать не можем. Заместителю директора и в голову не приходит, что многие поездки можно совмещать. Да он и не смог бы все это держать у себя в голове.
    Мои предложения сводились к следующему: нужно создать на заводе отдел экспедиции. Дополнительных людей для этого отдела не нужно, их можно перевести из отделов снабжения, комплектации, кооперации и т.д. Между этими отделами следует установить разделение труда. Вопросами получения материалов на базах должна заниматься экспедиция. Получение материалов и деталей с заводов это вопрос особый, здесь можно решать по-разному. Все-таки во многих случаях тут нужен инженер, чтобы что-то пробить. Но централизация перевозок со снабженческих баз - это дело реальное и сразу дающее значительный эффект. Отделы, занимающиеся снабжением, сдавали бы свои заявки в отдел экспедиции, и этот отдел обеспечивал бы рациональное использование автомашин.
    Поскольку крупные организационные перестройки – а предложенная мной перестройка является довольно крупной – чреваты нарушением стабильности работы, я предложил другой вариант. Поскольку у нас в отделе есть четыре-пять человек, которые постоянно ездят в одно и то же место, я предложил сделать так. В нашем же отделе ввести должность заместителя начальника отдела по экспедиции. У нас есть в отделе человек, который прекрасно умеет разговаривать с кладовщиками и грузчиками. Этому человеку можно повысить зарплату, и пусть он обеспечивает завоз материалов на завод. Мы все сдаем этому человеку нужные документы, а он эти бумаги отоваривает. В помощь этому заместителю начальника по экспедиции можно выделить еще кого-то. Если такая система окажется успешной в пределах нашего отдела, ее можно будет распространить и на весь завод. Очень важно, что создание внутри отдела специализированной группы экспедиции позволит создать также и экономическую группу. Сейчас у нас очень много сбоев возникает из-за того, что экономическая работа в отделе ведется очень плохо. Мы попросту очень плохо заказываем, и из-за этого сами создаем себе трудности (можно вспомнить хотя бы агрегат для Нигерии). Если хорошо наладить работу экономической службы, то таких глупых проколов больше не будет. В итоге я предложил разделить наш отдел на три группы. Первая группа – это планово-лимитная. В нее входят люди, которые заказывают материалы, добиваются выделения фондов, оспаривают выделенные фонды и т.п., а также распределяют материалы внутри завода на основе "лимиток" или лимитных карт. Вторая группа - оперативная. Этим людям планово-лимитная группа передает полученные ими фонды и график получения материалов. Задача этой оперативной группы - получить с баз материалы в соответствии с указанными им сроками. Эта же группа должна покрывать текущие нужды, то есть договариваться с заводами об обмене в т.п. Наконец, третья группа - это экспедиция, о ней я уже говорил. Я считаю такую структуру логичной, потому что каждый работник сможет специализироваться на определенном вопросе и полностью за него отвечать. Сейчас в работе отдела очень много ненужной суеты, которая создает трудности как для нас самих, так и для всего завода. Все это я изложил в виде докладной записки и отдал в дирекцию. Один из заместителей директора долго тряс мне руку и говорил, что эта идея ему очень нравится. То же самое говорил мне еще один заместитель директора, назначенный на эту должность временно, но который играет значительную роль на нашем заводе. В какой форме это предложение было сообщено директору, я не знаю. Записку я писал на имя директора, но передал ее через одного из заместителей. Примерно год назад директор посещал наш отдел, и на полном его собрании сказал, что во всем отделе он доволен работой только двух человек (из пятнадцати), а именно работой одного металлиста и моей. Про меня он сказал даже более подробно. Было сказано, что моей работой он очень доволен, что он ее высоко ценит, что его устраивают мои структурные предложения, что он готов их рассмотреть и принять, готов повысить мне зарплату. Я как раз в это время собирался уволиться, но после таких обещаний остался. И вот прошел год, но до сегодняшнего дня не сделано ровным счетом ничего. Более того, сделано все, чтобы не было условий для реализации моих предложений. Во-первых, в отделе сокращен ряд должностей, это было сделано под нажимом министерства. Одну "мадам" сократили потому, что ее следовало выгнать уже много лет назад. На протяжении полугода она вообще не появлялась на работе. Человек, который ее прикрывал (он ведал финансами всего завода и вообще был вторым лицом после директора), с нашего предприятия ушел. Видимо, он боялся, что она что-то такое на него напишет. Она постоянно что-то писала в прокуратуру, но не на этого человека, потому что он ее прикрывал. После его ухода ее по-прежнему не решались выгнать, но тут она сама дала для этого повод, перестав ходить на работу. Спустя примерно два или три месяца ее стали упрашивать уйти по собственному желанию, но она и на это не соглашалась. Наконец, терпение кончилось, и ее уволили по статье. И, как ни странно, никакого шума не последовало. Сейчас она нигде не работает, вроде бы вышла замуж. Так или иначе, ее уволили и тут же сократили эту штатную единицу. Затем по собственному желанию ушла еще одна девушка, ее должность тоже сократили. У этой девушки не было постоянных обязанностей, и это ее травмировало, потому что ее использовали как девочку на побегушках. Конечно, это было для нее унизительно. Кстати, в своей записке я отмечал, что эту должность надо сократить, а работницу перевести на другое место (работа для нее находилась). Затем ушла одна довольно квалифицированная сотрудница, которая конфликтовала с предыдущим начальником отдела и выжила его с завода. Теперь она работает на другом заводе и получает 180 рублей. Должность ее как таковую не сократили, но сильно срезали оклад. На это место взяли совсем молоденькую девушку, которая согласилась работать за 100 рублей, а освободившиеся деньги начальник прибавил к своему окладу. Директор на такое изменение пошел. Наверное, начальник отдела и директор плохо понимали, что натворили. Впрочем, начальнику на это плевать, он просто выбил себе 20 рублей, а в остальном "хоть трава не расти". Сейчас он уже собирается увольняться. Понятно, что отобрав эти деньги, они просто угробили данную должность. Работницу, которая согласилась занять это место, они нашли, но эта девушка не имеет никакой квалификации, а квалифицированный работник на такую зарплату не пойдет. Даже прежние 130 рублей не устраивали квалифицированную работницу, которая на этом месте сидела. Когда она подала заявление, ей предлагали немного прибавить оклад, но она рассмеялась им в лицо. Раньше наш начальник имел 195 рублей, а новый, который некомпетентен и который как руководитель - ноль, выбил себе 215 рублей. Девушка, о которой я говорил, поработала какое-то время и ушла. Причем ушла она не только потому, что ей было трудно справляться с работой, но и потому, что узнала об этой махинации. Если раньше за эту работу платили 130 рублей, а ей дали только 100, то она совершенно справедливо решила, что ее надули, и ушла, тем более что 100 рублей – это очень маленькая зарплата. Она живет одна с ребенком, ей идут какие-то алименты, но понятно, что денег не хватает. Она ушла, и эту должность тоже сократили, хотя уж ее-то никак нельзя было сокращать.
    Вопрос: На кого легла дополнительная нагрузка, связанная с уходом этих людей?
    Понятно, что она легла на других сотрудников, прежде всего на тех, кто и без того достаточно загружен. Предполагалось, что высвободившиеся деньги должны пойти на увеличение зарплаты остальным, включая и меня, но этого так и не сделали. В итоге я оказался в глупом положении. Я не ушел с завода, потому что мне обещали прибавить зарплату и еще потому, что обещали сделать реорганизацию, которая меня бы устраивала. В тот момент у меня была возможность перейти на работу с большим окладом, и теперь я просто теряю свои деньги. Реорганизация, которую я предлагал, из-за проведенных сокращений стала невозможной. В принципе я считаю, что если бы работа по предлагавшейся мной системе была бы отлажена, отдел мог бы иметь меньшее количество людей. Однако на первое время нужен, разумеется, какой-то люфт, подстраховка. Сейчас в отделе никто (включая меня) уже не согласится на такую перестройку, потому что трудности привыкания к новой системе для всех очевидны, нагрузка возрастет, и никакой благодарности за это не предвидится. Нереально это и еще по одной причине. В конце концов, эту перестройку я предлагал с учетом того, что я сам буду работать в этой новой системе. Я предполагал заняться работой, которая у меня хорошо получается, а именно: составлением и обоснованием заявок, с помощью которых я мог бы добиваться увеличения выделяемых нам фондов. Вроде бы эта работа не очень хитрая, но в ней на нашем заводе я не имею конкурентов. Если вместо меня на эту работу посадить неквалифицированного человека, то он все устроит, и этим дело кончится. Я вообще считаю, что организационная структура должна устанавливаться с учетом характеристик наличного кадрового состава, и при смене этого состава руководство должно уметь гибко изменять структуру. Так вот, если год назад предлагавшаяся мной перестройка вызвала бы у меня положительные эмоции, то полгода спустя этого хватило бы только на то, чтобы оставить меня на заводе. Сейчас я не ухожу только потому, что хочу дождаться обещанного повышения и соответствующей записи в трудовой книжке. Если я уйду, то все мои предложения теряют смысл, потому что они опирались на мои специфические качества, которых в отделе ни у кого больше нет, и скорее всего не будет. Да и человек, с которым я хотел работать и который поддерживал мои идеи, тоже утратил всякий интерес к этой работе. Это единственный в отделе культурный и интеллигентный человек, бывший производственник, с которым у меня установились очень хорошие отношения. В общем, я считаю, что это крупный промах нашего директора. Даже если он и пойдет на эти изменения (а есть признаки, что он, может быть, еще раскачается), то это будет слишком поздно. С серьезными решениями так затягивать нельзя.
    Вопрос: В прошлом интервью Вы говорили, что руководство завода является некомпетентным в вопросах снабжения и в управлении делами Вашего отдела. В чем конкретно проявляется эта некомпетентность?
    Эта некомпетентность проявляется, прежде всего, в том, что директор не представляет себе, как функционирует система снабжения. В частности, он не представляет, до какой степени изменения в планах дезорганизуют работу нашего отдела и завода в целом. Он не понимает, что снабженец не может по своей воле достать тот или иной материал. Разумеется, этого не знают (да и не хотят знать) те работники, которые составляют планы и затем вносят в них изменения. Далее, эта некомпетентность проявляется, например, в следующем. При составлении штатного расписания возникла проблема, куда приписать кислородную службу. В итоге ее взяли и приписали в состав транспортного отдела только на том основании, что в этом отделе числится машина, которая возит кислород. Данную машину тоже навесили транспортникам совершенно произвольно, потому что их главная задача заключается в отгрузке готовой продукции. И самое основное, что их волнует - это простои железнодорожных вагонов, потому что за это их страшно ругают и депремируют. В том, что машина была приписана именно к этому отделу, сыграл роль один субъективный момент. Эту машину достал для завода бывший начальник транспортной службы, довольно сильный человек. Этой машины все до смерти боялись и сейчас боятся, потому что это взрывоопасный агрегат, и при неправильной эксплуатации она может очень сильно рвануть. В связи с этим тому человеку сказали, что раз ты привез эту бомбу на завод, то и забирай ее в ту службу, которая тебе подчиняется. Затем этот начальник транспортной службы перенес инфаркт и после этого перешел на более спокойную работу. Но вот пришел один новый человек, за ним - второй. Они ничего не смыслили в этом, и знать не хотели. Их дело было не допускать сверхнормативного простоя вагонов и вовремя отгружать продукцию, но они даже и с этой работой как следует не справлялись. Естественно, что о моей "кислородке" они вообще не думали. В итоге мы имеем ситуацию, когда начальник транспортного отдела фактически не отвечает за подчиненную ему службу. В самом деле, за доставку кислорода он не отвечает, за расход кислорода не отвечает, за неисправность машины не отвечает, за неисправность кислородных емкостей не отвечает. Если кислородная машина вышла из строя, какие могут быть к нему претензии? Никаких, он в этом ничего не понимает. В его функции это не входит.
    Далее, возникает вопрос об ответственности кислородной бригады. Этой ответственности нет вообще. Начальник транспорта не может применить к ним никаких санкций, он на них никаких докладных записок не пишет, а если пишу я, то они оседают у этого начальника транспортного отдела, который никаких мер не принимает. Директор тоже не желает вникать лично в рассмотрение этих вопросов.
    Кому же должна подчиняться "кислородка"? Во-первых, каким-то образом она должна подчиняться службе главного энергетика, потому что в ведении этой службы должны находиться все емкости, работающие под высоким давлением. Контроль за исправностью этих емкостей, естественно, должен принадлежать ему. Поскольку кислородная служба ему не подчиняется, то с него и не спрашивают, а спрашивают с бригадира-кислородчика. Этот бригадир - мужик умный, очень напористый, наглый до предела, может лгать столько, сколько ему надо, может устраивать подлости и т.д. В общем, это человек самых отрицательных качеств, которые только могут быть, за исключением двух: он достаточно работоспособен и достаточно сообразителен. Благодаря этим двум качествам он великолепно организует свою самозащиту. У него имеется большое число папок, в которых хранятся документы за добрый десяток лет. Он, к примеру, писал докладную, что покраской баллонов должен заниматься ремонтный цех. В принципе этим должна заниматься сама кислородная служба, но он составил бумагу, кто-то ее не глядя подписал, и теперь он покраской на законном основании не занимается. Такое положение дел является неправильным, потому что по официально изданному общесоюзному справочнику эта работа входит в обязанности кислородной службы. Таким же образом он отбрыкался от ремонта своего оборудования, хотя опять-таки по всесоюзному справочнику этим должен заниматься он сам. Он спихнул эту работу на главного энергетика, а поскольку кислородная служба не подчиняется главному энергетику, то и этот ее делами тоже не занимается. Из-за всего этого у меня возникает очень много затруднений. К примеру, баллоны не покрашены, и мне из-за этого не отпускают кислород, а бригадир заявляет: "А я не должен их красить!" Я пытаюсь обратиться к ремонтникам, но и они говорят: "А почему мы должны этим заниматься?". Я им говорю, что эта работа за ними записана, объясняю, что это очень нужно и т.д. В конце концов, я их уламываю, а бригадир при этом не ударит палец о палец, Ему это глубоко безразлично. Коли на заводе не окажется кислорода, то будут бить меня, а кислородная служба останется ни при чем, хотя на самом деле именно она обязана заниматься покраской. Фактически бригадир-кислородчик сумел свалить на отдел снабжения вопросы технического обслуживания кислородной станции. Другой пример: сломалась кислородная машина, кислорода нет, работа под угрозой срыва. Кого считают в этом случае виноватым? Уж во всяком случае, не энергетика и не гараж. Виноватым считают отдел снабжения, то есть меня. В результате, чтобы не допустить простоя, я иду на чужой завод, ворую необходимые запчасти, тащу их на себе как грузчик и как воришка вдобавок, рискуя быть пойманным и наказанным. Эти запчасти я несу на наш завод, они довольно тяжелые, мне по состоянию здоровья таскать такие тяжести нежелательно, и все это делается ради того, чтобы кислородная машина выехала без задержки. Разумеется, никакой благодарности за это я не имею. Я считаю, что в этом во всем и проявляется некомпетентность либо незаинтересованность нашего руководства. Если на заводе нет кислорода, механически сваливают вину на снабженцев. Почему своевременно не оказалось кислорода - этот вопрос не ставится. Сейчас кислородная служба - это такая вольная единица, с которой никто не может сладить. В конце концов, если эту службу нельзя подчинить главному энергетику - а главный энергетик у нас достаточно сильный человек, чтобы от этого отбрыкаться, - на худой конец ее можно было бы подчинить нашему отделу. По крайней мере, в этом случае в наших руках была бы их прогрессивка, а значит, были бы средства вогнать их хоть в какие-то рамки. В принципе такое решение было бы неправильным, потому что снабжение не в состоянии контролировать техническое состояние кислородного оборудования, но, по крайней мере, этот бригадир кому-то подчинялся. Сейчас же он не отвечает вообще ни перед кем. В итоге он диктует всем свою волю и берет руководство завода буквально за горло. Если на этой службе надо что-то сделать, он остается после работы и делает, но за это берет такие деньги, что голова идет кругом, причем со своими товарищами он этими деньгами не делится. Например, мне удалось договориться, что этой службе сверх обычной зарплаты оплатят покраску баллонов. Он об этом узнал, подписал бумагу, отпустил своих работников и покрасил все сам. Если юс заставляют красить баллоны без дополнительной платы, он поручает это кому-то из своих работников, а за дополнительные деньги работает только сам. Можете себе представить, какие у них там внутри бригады складываются отношения.
    Надо сказать, что вопрос о подчинении "кислородки" какому-либо реальному начальнику я поднимал неоднократно. Два года назад я столкнулся с тем, что кислородчики буквально саботируют привоз кислорода. К примеру, у них есть хорошие баллоны. Эти чистые баллоны они оставляют у себя, а грязные дают мне. Естественно, что в грязный баллон никто кислород не отпускает. Мне, из-за хороших отношений, давали в такие, в какие не отпустили бы никому, поскольку это прямое нарушение техники безопасности. Часть баллонов и я вынужден был привозить пустыми. Это, правда, бывает не везде. К примеру, в городе есть транспортно-экспедиционное предприятие, которое принимает любые баллоны, потому что им на это плевать. Это та самая контора, где сидит очень наглый начальник, вымогающий за кислород у меня металл или еще что-нибудь.
    Вопрос: А если баллон взорвется, он будет за это отвечать?
    Пока что таких случаев не было, так что я просто не знаю. Может быть, будет отвечать он, может быть, завод-поставщик, а может быть - мы. В общем, не понятно, кто должен за это отвечать. На этом транспортном предприятии нарушении столько, что неизвестно, с какого конца браться, чтобы навести порядок. Но это только в одном месте, в других местах чистоту баллонов проверяют, а бригадир чистые баллоны мне не дает. Его мотивировка заключается в том, что эти баллоны ему якобы подменят, и ему придется потом с ними мучиться. Это чистой воды демагогия. Дело обычно происходит так. Я беру грязные баллоны и еду "на авось". Часть баллонов у меня берут, а часть отказываются взять. Осмотр происходит прямо при мне, ничего подменить здесь нельзя. Я возвращаю эти баллоны пустыми на завод, и кислородчики устраивают мне скандал, утверждая, что они дали хороший баллон и что мне его подменили. "Тебе на это наплевать, а нам с ними работать! А если мы взорвемся?" - так они начинают кричать в этом случае. Но дело в том, что они сами ездят вместе со мной и прекрасно видят, что никакой подмены нет, однако кричат, что их незаметно меняют, и что я этому способствую, чтобы поддерживать хорошие отношения и таким образом облегчать себе работу. У них на этот счет развита целая обличительная концепция, и они постоянно ее используют. И это несмотря на то, что я - единственный человек, который за последние 5 лет завез для них на завод новые баллоны. До меня этим никто не занимался, работали со старыми баллонами. Кстати, баллоны - это не по моей группе, я не обязан был этим заниматься. Это должна была делать группа метизов, а именно та женщина, которая от нас уволилась. Но она сумела от этого отбрыкаться, и долгое время этим вопросом вообще не занимался никто. Надо сказать, что кислородчики признают, что никто никогда для них столько не делал. Когда я собирался увольняться, этот бригадир пришел ко мне и сказал: "Жалко, конечно. У нас никогда больше такого человека не будет. Может быть, ты передумаешь? Может быть, они тебе все-таки добавят денег?". И, тем не менее, у меня с ними вот такой постоянный конфликт. Недавно был крупный скандал, и мне через директора удалось-таки заставить их дать мне часть чистых баллонов, а часть заставить покрасить. Но за три с половиной года это, пожалуй, единственная моя победа, и то произошло это потому, что завод слишком долго стоял без кислорода.
    То, что я рассказал сейчас про кислородную службу - это далеко не единственный пример некомпетентности заводских руководителей. Сходные проблемы у меня возникают по очень многим вопросам, и решаются они так же плохо, как и с кислородом. Если, к примеру, директор не знает специфики снабжения спиртом, то в этом я его не виню. Время от времени я бываю вынужден подключать директора к решению снабженческих вопросов. Надо сказать, что он в этом никогда не отказывает, хотя каждый раз проявляет недовольство. По поводу спирта он каждый раз удивляется и говорит: "Никогда не думал, что спирт - это такая трудная позиция". Но это я считаю в порядке пещей, потому что он не снабженец и тонкостей этого дела знать не обязан. Однако в тех случаях, когда директор не умеет правильно организовать работу - здесь уже прямые претензии к нему, тем более, что я ставлю его в известность о своих проблемах. Но он отказывается даже обсуждать эти вопросы.
    Вопрос: Почему человек, который не все свои обязанности выполняет удовлетворительно, годами держится на своем месте и создает такую дезорганизацию?
    Надо сказать, что вышестоящее руководство не слишком хорошо оценивает работу нашего директора. Когда его вызывают в Москву, то заводские работники, которые довольно хорошо информированы, говорят, что она этот раз его, наконец, снимут. Взять, к примеру, известную стройку в городе Череповце. Мы сорвали поставку на эту стройку комплекса шихтоподачи. По этому поводу нашего директора вызывал к себе лично кандидат в члены Политбюро Долгих. Все были убеждены, что вернется он оттуда уже не директором. Действительно, он вернулся притихшим, но на своем месте усидел. И еще надо сказать, что наш завод худо-бедно, но план выполняет. Мы очень много корректируем этот план, много ссылаемся на объективные трудности, на то, что наш завод работает по разовым заказам, что оборудование у нас устарело, выклянчиваем послабления, но в итоге свой план мы выполняем.
    В общем, мне трудно ответить на вопрос, почему некомпетентные люди годами, если не десятилетиями, держатся на своих местах. Для меня самого это тоже в каком-то смысле загадка. Но здесь есть и одна достаточно очевидная причина: у нас на заводе нет абсолютно никого, кто мог бы заменить нашего директора. Любой другой работник нашего завода справился бы с этой работой еще хуже. Есть, впрочем, один человек - это начальник цеха приборов, который, может быть, справлялся бы примерно на таком же уровне, но уж никак не лучше. Этот человек обладает, пожалуй, определенной деловой хваткой, которой не имеет наш главный инженер. Но он хам, очень некомпетентен как экономист и как организатор работы заводских служб.
    Вопрос: Можно ли сказать, что хамство - это типичная черта наших производственных руководителей?
    Нет, я так не считаю. К примеру, у меня была довольно продолжительная беседа с директором крупного завода. Работу своего завода он наладил очень хорошо. В нашем городе очень многие хотели бы перейти туда работать. Этот директор не только не хам, он очень культурный и вежливый человек. Далее, по роду своей работы я довольно часто имею дело с заместителями директоров на других заводах. На этих должностях очень часто встречаются аккуратные, вежливые и весьма неглупые люди. Но у нас на заводе хамство - это стиль руководства, своего рода производственная субкультура.
    Вопрос: Ваш директор, тоже хам?
    Безусловно, он хам. Может быть, не в такой степени, как начальник цеха приборов, но здесь надо учитывать специфику его должности. Может быть, став директором, начальник цеха приборов тоже пообтерся бы и стал бы немного сдержаннее.
    Вопрос: Хамский стиль руководства того начальника цеха, о котором Вы говорите, является для данного места функционально необходимым?
    Нет, я так не считаю. Жесткость в отношениях с рабочими, безусловно, нужна, но это совсем разные вещи. Я бы сказал, что хамство – это лишь одна из форм адаптации человека к своему рабочему месту, и притом отнюдь не самая лучшая. В конце концов, лично у меня прекрасные отношения с работниками цехов, и я в своей работе обхожусь без всякого хамства.
    Вопрос: С этим начальником цеха приборов у Вас тоже хорошие отношения?
    Да, конечно. С этим цехом у меня вообще идеальные отношения, а это один из главных для меня цехов. Тем не менее, я крайне неудовлетворен поведением этого человека, оно меня просто оскорбляет. Мы с ним по работе очень часто контактируем, и я во всех делах иду навстречу нуждам этого цеха, а он при встрече не считает нужным здороваться - это показатель? Кроме того, я наблюдал такую сцену. Начальник планово-диспетчерского отдела (ПДО) нашего завода собрал совещание начальников цехов. Люди собрались, но совещание еще не началось, начальник ПДО обговаривал какие-то вопросы с начальником одного из цехов. Задержка не была слишком долгой, а собравшиеся переговаривались между собой по каким-то своим делам. В общем, обстановка была вполне спокойная. Вдруг этот начальник цеха приборов берет свою папку и со всей силы ударяет ей по столу. Все вздрагивают. "Ну что - говорит он – начнем работать?" Надо сказать, что он вовсе не хотел этим кого-либо оскорбить. В его понимании это была просто невинная шутка.
    Надо сказать, что этот начальник ПДО - теперь уже бывший -прекрасный человек, которого выжили с завода. Он без шума решал все вопросы, с которыми я к нему обращался. Если возникали какие-то проблемы, я не обращался к заместителю директора по производству, который вообще хам такой, равного которому на заводе нет. Сейчас это второй человек на заводе, а в некоторых отношениях даже и первый. Я обращался к начальнику ПДО после того, как начальники цехов мне отказывали. Есть, например, у нас начальник цеха, в котором режут металл. Он тоже хам, гораздо больший, чем начальник цеха приборов, и притом очень неумный, поэтому у меня с ним довольно скверные отношения. Этот человек никогда на меня не кричал, не предъявлял чрезмерных требований, но с какой бы просьбой я к нему ни обращался, он всегда отвечал отказом, причем отказом в оскорбительной для меня форме. Получив от него отказ, я шел к начальнику ПДО, объяснял ситуацию, и тот в течение двух минут решал мою проблему. Я считаю, что начальник ПДО очень много делал для нашего завода, и благодаря его стараниям в работе поддерживался хотя бы относительный порядок. Теперь этого человека у нас нет, он ушел с нашего предприятия. Очень жаль, потому что это был какой-то наиболее приятный человек на всем заводе. На него можно было опираться. Сейчас такой опоры на заводе у меня уже нет.
    Я, кстати, хочу отметить, что между доброжелательностью людей и их компетентностью существует определенная корреляция. Наглые и скандальные люди редко бывают компетентными, потому что их энергия направлена на иные цели, и еще потому, что они не слушают, что им говорят. Компетентный человек всегда выслушает твои аргументы, и при этом он получает какие-то полезные для себя сведения. Если такой человек не знает, как ответить на тот или иной вопрос, он не отправит тебя к чертовой матери, а постарается объяснить, к кому тебе следует обратиться. Нередко и сам созванивается со своим коллегой и просит его тебя принять. При повторной встрече он поинтересуется, как решился вопрос, и при этом опять-таки может получить какую-то полезную для себя информацию. У такого человека складывается определенный тип социальных связей, которые помогают ему работать и на которые он в значительной степени опирается. У людей, которые озабочены в первую очередь своими собственными интересами, тоже складываются социальные связи, но совершенно иного характера.
    Конечно, я не хочу сказать, что все доброжелательные люди компетентны. Напротив, среди них попадаются вопиюще некомпетентные. Но хамство и недоброжелательность явно отрицательно коррелируют с профессиональными качествами, здесь взаимосвязь вполне очевидна.
    Характерно, что с нашего завода уходят многие работники, занимающие высокие должности. Ушел главный технолог, уволились начальники некоторых отделов, причем все они были достаточно ценными людьми. При этом после их ухода отношения с ними складываются самые плохие, и это очень вредит нашему заводу. Возьмем, например, нашего бывшего главного технолога. Он ушел на соседний завод, с которым я состою в отношениях взаимной выручки по кислороду. Это один из наиболее важных для меня партнеров по данному материалу. Бывший наш главный технолог стал на этом заводе главным инженером, а в отсутствие директора является главным лицом на заводе. Так вот, его отношение к нам настолько скверное,что он буквально поставил наш завод на колени. Ни в каком вопросе он теперь не идет нам навстречу. У нас на заводе о нем говорят теперь плохо, директор называет его не иначе, как подонком, но ситуацию это не изменяет. Вскоре после своего прихода на новое место этот наш бывший главный технолог сорвал нам большую поставку кислорода. Со снабженцами я уже договорился, и все было готово, но он остановил машину прямо на улице.
    В общем, наш директор и ряд других высших руководителей создают такой стиль отношений, что переходя на другое место, люди остаются самого худшего мнения о нашем заводе и никогда не соглашаются в чем-либо нам помочь. Это в общем нетипичная ситуация, чаще бывает наоборот: люди уходят с завода, но остаются с бывшими сотрудниками в дружеском контакте, и стараются, по возможности, идти навстречу "своим". У нас же складывается прямо противоположное положение. То, что я рассказал о главном технологе, - далеко не единичный случай.
    Вопрос: Почему же все-таки Вашего директора нельзя заменить?
    Я уже говорил о том, что альтернативы ему на заводе нет. Может быть, начальник цеха приборов был бы не худшим директором, но вряд ли лучшим, а об остальных и вовсе говорить не приходится. Теоретически можно было бы найти директора на стороне, но и это тоже непросто. Министерство обычно назначает директорами людей из своей "системы". Это понятно, потому что работников других отраслей сотрудники министерства практически не знают. Внутри нашего города есть заводы нашего министерства, но они очень маленькие и совсем другого профиля. Есть, к примеру, небольшая ювелирная фабрика, она тоже числится у нас в министерстве, но ее директора к нам не переведешь. То же самое касается филиала объединения "Спецавтоматика", пуско-наладочного управления т.п. Внутри города перекинуть на эту должность просто некого. Перебросить из другого города, конечно, можно, но это хлопотно, и это делают довольно редко. Может быть, эти факторы играют какую-то роль в том, что при неудовлетворительной (с точки зрения самих работников министерства) работе нашего директора, его, тем не менее, не снимают.
    Вопрос: Вы говорили, что Ваш директор некомпетентен в вопросах снабжения. Означает ли это, что он некомпетентен также и в других вопросах, или это не так?
    Я думаю, что в ряде наиболее важных для завода вопросов он достаточно компетентен. К примеру, он достаточно успешно отстаивает постоянную плановую численность работников, в то время как другие заводы свою численность отстоять не могут. Но лично я все-таки оцениваю его работу плохо. Те сокращения, которые он произвел в нашем отделе, являются просто катастрофическими, то есть в этом вопросе он поступил крайне некомпетентно. Как руководитель он не обладает волей, чтобы избавиться от тех людей, которых следовало бы уволить. Хамство, как видите, отнюдь не равнозначно волевому руководству. У нас на заводе есть очень много людей, которые ничего не делают, а только стригут купоны, а это продолжается годами.
    Есть, например, у нас один инженер по транзиту. Инженер по транзиту - это человек, который ездит в командировки и выбивает для нас вагоны, одним словом - толкач. Этот человек по работе практически ничего не делает. Правда, в командировки его все равно посылают, просто на "авось", вдруг он все-таки что-то да сделает, потому что положение сгладывается безвыходное. Но за каждый отгруженный вагон он требует сверх обычной зарплаты еще 25 рублей, и эти деньги ему дают. Мотивирует он это так: я дал взятку, без взятки вам бы этот вагон не отправили. Зачастую он лжет, никаких взяток он не давал. Очень часто бывает, что он приезжает выбивать вагон, а вагон к этому времени уже отправлен, но на заводе он кричит, что это его заслуга и требует, чтобы ему дали 25 рублей. Директор, хоть и ругается, но эти деньги ему дает, потому что тот говорит: "Не дадут мне денег - я не поеду". Возникает вопрос: если этот человек не хочет ехать в командировку, то зачем он вообще нужен? Его давно пора выгнать, но не выгоняют. Плохие работники у нас на заводе держатся все, включая и тех, кто просто вредит производству. Уходят они обычно только тогда, когда им самим этого захочется.
    Вопрос: В нашей предварительной беседе Вы сказали такую фразу: "Кто мог 15 лет назад ожидать, что люди станут настолько плохо работать?". Какие у Вас имеются основания считать, что раньше люди работали лучше? В чем выражается плохая работа?
    Честно говоря, объективных оснований немного. Это личные впечатления и мнения других людей. Согласен, что это основания довольно шаткие. И все же, мне кажется, можно утверждать, что 20 лет назад рабочие до такой степени не брали за горло свое руководство в отношении заработной платы. Я думаю, что тогда рабочие все же более или менее работали. Сейчас, если человек выполняет свою работу, то он ставит при этом руководству такое количество условий, что возникает вопрос, можно ли вообще так работать. То, что я говорю - это повседневная практика в самом буквальном смысле этого слова: в понедельник, во вторник, в среду и так далее. Каждый день у рабочего к руководству находится масса требований, которыми он берет его буквально за горло и диктует свои условия. Вот сцена, которую я лично много раз наблюдал. В составе нашего отдела имеются рабочие-грузчики. Грузчик приходит к начальнику отдела, и у них разыгрывается следующий диалог: "А я сегодня грузить не буду". - "Почему не будешь?" - "А вы мне обещали 200 рублей". - "Погоди, но у тебя же выходит 200 рублей: 170 рублей у тебя оклад, плюс премия, плюс прогрессивка, у тебя получается даже больше 200". - "А у меня чистыми 200 не получается!". "Но мы же тебе не обещали чистыми 200 рублей, все же платят подоходный налог". - "А мне нужно чистыми 200 рублей, я не буду грузить". Далее выясняется, что его напарник лежит пьяный, а в одиночку он не мажет грузить на законном основании. Начальник вынужден уступать, он говорит: "Хорошо, мы посмотрим, подумает, вот я выпишу тебе то-то и то-то", и так далее. Наконец, вроде бы уговорили. Назавтра этот грузчик опять отказывается что-то делать, находя этому другую причину. На третий день он напился, и сделался вообще недееспособным. Что тут делать? Выгнать его? Тогда мы вообще останемся без грузчика.
    Вопрос: Уменьшилось ли пьянство на Вашем заводе после принятия мер по борьбе с пьянством и алкоголизмом?
    Мне трудно ответить на этот вопрос. Наш директор пить перестал. А с рабочими, мне кажется, как было, так и осталось. Наши грузчики приходят на работу пьяными регулярно, и мы вынуждены это скрывать. Некоторое время назад по этому поводу бывали очень напряженные проверки, приходили с телевидения, из народного контроля, райкома партии и т.д. В этих случаях начальство разыскивало своих алкашей и прятало их по разным темным углам, чтобы не дай бог их не заметили. Так что мне кажется, что с рабочими в этом отношении у нас ничего не изменилось. Некоторые говорят, что на соседних заводах стали меньше пить. Вполне допускаю, но по нашему заводу этого не заметно. Грузчики, водители очень часто бывают пьяными. Водители меньше, а грузчики очень часто. Рабочие постоянно требуют, чтобы им больше платили. Это, между прочим, еще одна причина, по которой на складе возникает пересортица. Приходит, например, к начальнику снабжения бригадир, приносит ему лимитку и говорит: "Здесь написан "круг 80", исправь его на "круг 90". Начальник снабжения отвечает: "Но у нас на складе есть "круг 80", и ты его уже получил". Но бригадир не отстает: "Исправь, я с директором договорился". И начальник вынужден бывает внести исправления.
    Вопрос: В чем смысл этой операции?
    Смысл очевиден. Со склада был взят "круг 80", как это и положено по технологии. Этот круг обточили на токарном станке и сделали какие-то детали. После этого токарю закрыли наряд, но он недоволен и говорит: "А мне этих денег мало!" По нарядам у него получается 200 рублей, а он хочет 240. Типичная фраза: "На хрена мне здесь у тебя работать за 200 рублей? Мне такой работы не надо". Причем это может говорить пацан 17-ти лет, который только что пришел из школы, или парень, которой только что вернулся из армии. Как раз совсем недавно я слышал именно такой разговор. Парень только что вернулся из армии, он успел лишь пару месяцев поработать. При устройстве на работу ему что-то пообещали, а фактически у него выходит чистыми 200 рублей. Этому парню 20 лет, семьи и детей у него нет, но 200 рублей ему мало. Мыслимо ли было такое 20 лет назад? Мне кажется, что нет. Ведь этот человек без квалификации, без умений, а 200 рублей ему мало. Это не только отношение к деньгам, но и отношение к работе. Сам труд уже не имеет никакого значения, имеют значение только деньги. Мне кажется, что прежде это все-таки было не так. Люди, конечно, работали из-за денег, но труд и квалификация не были пустым звуком. А теперь этот мальчишка рассуждает: "Мне платят только 200 рублей, ради чего я буду работать?". Что делать в этой ситуации руководителям? Бригадир берет лимитку и заставляет начальника отдела снабжения исправить "круг 80" на "круг 90". Смысл этого понятен: после этого он в наряде напишет, что токарь сначала снял на станке 10 мм, переделав "круг 90" в "круг 80", а затем изготовил из него детали. Реально он берет "круг 80" и делает так, как положено, но платят ему за обработку "круга 90", и таким образом у него выводят зарплату 240 рублей.
    Вопрос: Ухудшилось ли отношение к труду инженеров и специалистов?
    У них это проявляется иначе, здесь это выражено в форме апатии. Глупо инженеру работать за 140-150 рублей, если рабочий, который трудится гораздо меньше, получает 200 или 240. Кроме того, инженера постоянно бьют по шее, а рабочего нет. Вот я, например, работаю с кислородчиками. Они саботируют и срывают эту работу. Я, к примеру, сообщаю им, что еду за кислородом и прошу прогрузить 30 баллонов. При этом я говорю, что баллоны должны быть чистыми, покрашенными и т.п. Этого можно было бы не говорить, потому что все эти правила они и сами прекрасно знают, но я все-таки об этом говорю. Так им на мои требования наплевать, и они по своим соображениям накидали мне грязных баллонов. Ладно, с этими грязными я еду за кислородом. Из 30 баллонов мне согласились заправить только 12, и то только потому, что меня там знают, так как в принципе не должны были заправлять ни одного. Если бы с этими баллонами отправили экспедитора, он просто вернулся бы ни с чем, потому что машина неправильно оборудована: нет канатов, нет огнетушителя, баллоны сложены навалом, да еще и грязные. По этой причине я еду сам и все-таки привожу 12 баллонов из тридцати. А на следующий день мне дали, кажется, 15 из 30. В итоге, кислорода не хватает, завод стоит. Кто в этом случае считается виноватым? Конечно, я, а не эти рабочие. И при этом они еще говорят: "Мы за тебя работаем, а ты за нас деньги получаешь!" - Их заработок выше 200 рублей, мой заработок с прогрессивкой - 155 рублей. Из тех восьми часов, которые им отпущены на работу, пять они тратят либо на халтуру (делают что-то для себя, для дома и т.п.), либо на домино. Я же свои 8 часов должен отработать и притом с высочайшим нервным напряжением. Тем не менее, они убеждены, что я спихиваю на них свою работу, получаю много, а они за меня работают. "А ты пойди вместо нас грузить" - говорят они мне. Я отвечаю: "А ты пойди на мое место, посмотрим, как справишься". Они: "А на хрена нам твое место, у нас свое есть". Логики, как видите, никакой, но их убеждения от этого не страдают. Естественно, что все это для меня является оскорбительным. В этой ситуации я мог проработать год, два, но на третий год я устал. Те 18 баллонов, которые нам недодали, в принципе, я мог бы уговорить заправить. Все-таки ко мне хорошо относятся, и, может быть, мне бы не отказали. Раньше я именно так и поступал, но сейчас уже не хочу. В том случае, о котором говорю, я просто палец о палец не ударил. Мой начальник говорит: "Может быть, ты все-таки что-нибудь сделаешь?". Я отвечаю, что ничего сделать не могу, и он больше не настаивает, поскольку знает, что меня оставили на заводе буквально силой, незаконно аннулировав мое заявление об уходе. На следующий день мне вернули пустыми 15 баллонов, и я снова палец о палец не ударил, чтобы выправить положение. В принципе я мог бы вернуться и добиться того, чтобы эти баллоны покрасили в тот же день, но я этого делать не стал. В конце концов, это не моя работа. Что от меня зависело, я сделал: подписал им лимитку на краску, написал докладную директору и т.п. Тем не менее, ничего не делалось. Через три дня завод остановился из-за отсутствия кислорода. Был крупный скандал, но меня это уже не тронуло. Я остыл к своей работе. Но я - человек очень нетипичный. К тому же я недавно пришел на завод, мне все было внове, и какое-то время работал просто на энтузиазме. Теперь этот энтузиазм давно угас. Рабочие сейчас с презрением относятся к инженерам, потому что те нищие по сравнению с ними, и вдобавок у них сформировалось определенное убеждение, что инженеры - это паразитическая прослойка, которая реально не работает.
    У меня есть один знакомый парень, мы с ним давно не виделись, а недавно встретились. Оказалось, что он был рабочим на одном заводе, а теперь его поставили мастером-бригадиром. Мне говорили, что совмещать должности мастера и бригадира по закону нельзя, но вот он работает на такой должности. Мы обменялись сообщениями о том, кто, где работает и что делает. Я сказал, что по работе сильно загружен и что работа у меня нервная. "Подумаешь - ответил мне он - мы тоже нервничаем, но кроме этого еще и работаем". Я спросил: "А я не работаю?". Он ответил: "Нет, ты, может быть, и нервничаешь, но работаем мы. Он вовсе не хотел меня оскорбить, просто он действительно так считает. Интересно, что из этого разговора было более или менее ясно, чем занимается он сам. Он, как и я, выполняет чисто снабженческие функции, только на внутризаводском уровне, снабжает материалами свой участок. Но поскольку он работает в цехе, то считает себя рабочим, а те, кто сидят в отделе снабжения, по его мнению, не работают. Это презрение к инженерам ощущается сплошь и рядом. Если ты инженер, то ты, во-первых, бездельник, во-вторых, много получаешь, а в-третьих, чуть ли не классовый враг, ты нас не понимаешь, ты к нам плохо относишься и т.д.
    Вопрос: Каковы производственные последствия того, что Вы называете падением качества труда людей?
    Во-первых, управляемость предприятия снижена. Это чувствуется буквально во всем. Очень трудно стало управлять людьми, налицо хроническая дезорганизация. Во-вторых, это перерасход заработной платы. А, в-третьих, это перерасход производственных ресурсов и очень низкое качество изготовляемой продукции. Здесь коренятся причины инфляции и, я бы сказал, скрытой социальной нестабильности.
    Вопрос: На данный вопрос Вы уже косвенно отвечали, и все же я хочу задать его еще раз: в чем причина такой дезорганизации
    производства?
    По моему мнению, главная причина заключается в том, что нет жесткой связи между выходом продукции (либо произведенным полезным результатом) и оплатой труда. Это то, что можно назвать глобальной безответственностью, деперсонализацией ответственности.
    Вопрос: Вы познакомились с записью интервью, где описана радикальная перестройка работы одного завода, в результате которой эффективность и качество производства резко возросли. В чем выводы этого интервью сходятся с Вашим опытом и в чем не сходятся?
    Выводы сходятся практически во всем, за исключением мелочей. Женщина, которая описывает проведенную ею реорганизацию, очень хорошо понимает, что основным дезорганизующим фактором является несоответствие зарплаты реальным трудовым результатам. Кроме того, она очень хорошо понимает то же самое, что очевидно и мне, а именно, что руководитель должен держать слово. Если руководитель установил на год стабильную расценку, он не имеет права ее менять, какое бы давление на него ни оказывали. Он должен найти любой другой способ решить проблему, но слово свое сдержать. У нас на заводе все делается как раз наоборот, обман практикуется сплошь и рядом. Свидетельство тому - мой собственный пример. Директор пообещал мне повысить зарплату, я забрал назад свое заявление об уходе, с тех пор прошел год, а зарплату мне так и не повысили. Эта практика дает какие-то сиюминутные выгоды, но она разрушает производство. Сегодня он мне не дал прибавку к зарплате, но завтра я от него уйду, он возьмет на мое место другого человека, который будет работать хуже, а денег ему придется платить больше.
    Как я понял, та женщина внедрила на своем заводе очень жесткую систему взаимных обязательств, и в этом коренится значительная доля ее успеха. О дезорганизующем влиянии приписок, искажений документации и неупорядоченности планирования я уже говорил, о наплевательском отношении отделов и служб к проблемам своих коллег из других подразделений - тоже. Здесь мои впечатления полностью сходятся с ее рассказом.
    Теперь о расхождениях. Они касаются не столько фактических сведений, описанных в интервью, сколько осмысления проблем, связанных с такой реорганизацией. Я согласен, что эта женщина добилась блестящих успехов, но относительно возможности распространения ее опыта я настроен менее оптимистично. Мне кажется, она недооценивает, что описываемые ею изменения вызывают серьезные социальные сдвиги. Если эти сдвиги не изучать и не принимать во внимание, они чреваты серьезными социальными напряжениями. Решить ряд проблем на уровне завода - это еще не значит решить их вообще, потому что они могут стать, к примеру, проблемами города, а не завода. В частности, эта женщина выбросила со своего завода алкоголиков. Далее, у нее была серьезная проблема убедить рабочих в правильности и обоснованности ее системы. Многих она убедила, но не всех, и многие ушли с этого завода. Конечно, на их место пришли другие, которые согласились с предложенными им условиями. Но все это можно делать лишь в том случае, если у предприятия есть возможность обмениваться рабочей силой о внешней средой. Качественную рабочую силу они набрали, а некачественную сбросили. Но ведь в масштабах города существует баланс рабочей силы. Город не может сбросить куда-то своих алкоголиков. И не только алкоголиков, ведь, как я понял, она не сработалась с очень многими людьми, включая также бригадиров и руководителей.
    Далее, она не учитывает того поистине блестящего случая, когда директор сам активно желал провести реорганизацию, сам вытащил ее на этот завод и поддерживал начинания. Пусть он сам же во многом и мешал ей и трепал нервы, но по большому счету он активно поддерживал и проводил в жизнь ее политику, во всяком случае, не прогнал ее со своего завода на половине пути.
    Вопрос: А Ваш директор прогнал бы?
    Наш директор не допустил бы ее на свой завод. Даже если бы на него оказывали давление, он бы сделал все, чтобы не дать ей работать.
    Вопрос: Почему он занял бы такую позицию?
    Здесь, по-видимому, играют роль воля и склад характера. Сейчас наш директор - это уставший и сломленный человек, а когда он был моложе, его эти проблемы мало интересовали: он пил, упивался властью и т.п. Наш директор - это человек, который не болеет за производство, свою должность он рассматривает как источник дохода. Уже даже не власти, а просто дохода. Властью своей он уже сыт по горло и рад был бы от нее отказаться, но она - источник дохода и основа его социального положения. Сейчас его основная цель - доработать до пенсии, ни к чему больше он не стремится.
    Я считаю, что эта женщина попала в очень благоприятные условия для проведения своего эксперимента. Многое из того, что она рассказывала, как мне кажется, у нас на заводе просто невозможно. Здесь возникли бы страшные конфликты или даже бунт. В своем рассказе она отмечает, с каким трудом ей удается согласовать свои действия с цехами и службами, но все же в большинстве случаев она рано или поздно добивалась своего. Я далеко не уверен, что ей удалось бы добиться этого на нашем заводе, потому что наши руководители просто не хотят ничего слушать. Отдел снабжения десятилетиями просил сообщать ему об изменениях и уточнениях в планах, но даже в этой очевидной и ни для кого не обременительной просьбе никто не пошел ему навстречу. То же самое проявляется в десятках и сотнях более мелких вопросов, которые я вынужден решать ежедневно. В чем эта женщина, безусловно, права, так это в том, что работнику, занятому внутри завода, провести такую реорганизацию невозможно. Это может сделать только внешний и независимый человек, обладающий к тому же каким-то влиянием.
    Вопрос: Вы говорите, что одна из главных причин дезорганизации - это несоответствие заработной платы трудовому вкладу работников. Считаете ли Вы возможным решить данную проблему применительно к работникам Вашего отдела? Если да, то как?
    Я считаю, что данная проблема может быть решена. В принципе работа, выполняемая отделом, вполне посильна для тех сотрудников, которые на сегодняшний день в нем работают. Более того, они могли бы справляться с этой работой гораздо лучше, если бы нашему отделу, во-первых, подчинили или соподчинили те службы, которые вместе с нами обеспечивают работу снабжения (кислородка и др.). И, во-вторых, дали бы нам постоянный фонд заработной платы, который выплачивался бы независимо от того, сколько человек работает в отделе. Тогда многие проблемы были бы решены. Безусловно, отдел справился бы с работой и при меньшей численности занятых, причем сами работники были бы заинтересованы в перераспределении функций. Далее, нам должны были бы выделить постоянный лимит на пользование автомашинами. Работу КАМАЗа можно, к примеру, оценить в 120 рублей, ЗИЛа с прицепом - в 90 рублей, ЗИЛа без прицепа - в 60 рублей и так далее. На основе этого нам должны были бы выдать некую сумму на транспортные расхода. Если бы мы сумели сэкономить на перевозках, то какой-то процент от этой экономии (допустим 30%) должен был бы выплачиваться нам в виде добавки к зарплате, потому что эта экономия - наша трудовая заслуга. В течение, допустим, года экономия должна была бы нам выплачиваться по неизменным расценкам. На будущий год сумма транспортного лимита может быть несколько снижена, но, разумеется, не на всю величину экономии, а на какую-то ее часть. Приварок все равно должен оставаться, иначе вся эта система будет восприниматься как обман. То же самое должно быть сделано с расходом бензина и других ресурсов. Естественно, если мы не укладываемся в установленные лимиты, то разница должна быть погашена за счет нашего фонда заработной платы, иначе ответственность не будет взаимной.
    Вопрос: А как оценить качество Вашей работы, то, что Вы добыли, "выбили" и т.п.?
    Я считаю, что эти вопросы должны учитываться внутри самого отдела. Следует установить некоторую постоянную зарплату за выполнение обычных функций работников. Если работник успешно справился со своим делом, но ничего не сделал сверх этого, то он должен получить свою обычную зарплату. Если он что-то не сделал, и это сделал за него другой, то соответствующая доля зарплаты должна быть переброшена от того, кто не сделал, к тому, кто сделал. Я понимаю, что такая форма организации чревата серьезными конфликтами. В конце концов, нельзя утверждать что-то наверняка, пока не попробуешь на практике. Нужно накопить необходимый опыт проведения таких реорганизаций, тогда появится возможность говорить что-то с большими основаниями. Надо еще учитывать, что формы организации труда и зарплаты не должны быть везде одинаковыми, они должны учитывать специфику производства, а также индивидуальные особенности контингента работников. Специфика нашего разового производства заключается в том, что "дыры" в нем обнаруживаются внезапно по вине разных служб и внешних организаций.
    Вопрос: Можно ли это учесть в зарплате?
    Я считаю, что можно, потому что эти службы тоже должны нести ответственность за те сбои, которые произошли по их вине. Если, к примеру, по вине отдела снабжения возник простой, то этот отдел должен в какой-то мере оплатить этот простой. О формах этой оплаты можно подумать. Но если отдел снабжения все обеспечил, передал документы, скажем, в отдел экспедиций, который сорвал поставку, то экспедиция и должна отвечать, а снабженец, который сумел ликвидировать эту "дыру" и предотвратить простой, должен получить дополнительные деньги из фонда заработной платы отдела экспедиции.
    Я считаю, однако, что все эти меры вряд ли можно реализовать исключительно на внутризаводском уровне. Завод – это не изолированная система, и мы знаем это лучше, чем кто-либо другой. Та женщина, которая проводила реорганизацию, говорит, что девять десятых всех производственных проблем происходит по вине самого завода, а на внешние причины падает лишь одна десятая их числа. В принципе я согласен с такой оценкой, но ведь эту оставшуюся одну десятую тоже нельзя сбрасывать со счета. Более того, прочие девять десятых находятся с этой одной десятой в определенной взаимосвязи. Они не дают возможности отделить объективные причины производственных сбоев от тех причин, которые связанны с низким качеством труда работника. К примеру, транспортный цех далеко не всегда может вовремя обеспечить заводу нужное количество вагонов, но возникающие здесь сбои вовсе не всегда происходят по вине этого отдела. Сегодня, допустим, им не дали ни одного вагона, а завтра сразу дадут 27, тогда как загрузить за день цех может не более, чем 20 вагонов, и это при условии, что работа будет организована в две смены. В этом случае не менее семи вагонов у него сутки простоят, а на погрузку вагона дается 3 часа, дальнейшее время считается уже простоем. Такие вещи возникают постоянно. Справедливо ли, что в этих случаях начальник транспортного цеха будет платить штрафы из своего премиального фонда, виновен ли кто-то на заводе в этих простоях? В данном случае, конечно, нет. Следовательно, договорные начала должны быть введены во всей экономике, а не только внутри отдельного завода.
    То же самое касается работы с нашими поставщиками. Допустим, что завод-поставщик откатал для нас швеллер. Мне этот швеллер нужен 10 февраля, а он мне его отгрузил 20 марта. Виновно ли снабжение в перерасходе горючего, возникшего из-за того, что пришлось на этот завод гнать специальную машину? Ясно, что нет. На сегодняшний день не существует никакой слаженности в работе предприятий, поэтому и здесь нужна взаимная экономическая ответственность. Вот если наладить систему, когда вагоны, материалы и все остальное будет поступать строго по графику, то в этом случае отдел снабжения уже можно (и нужно) будет штрафовать за то, что он что-то не запланировал, вовремя не заключил договор и т.д.
    Вопрос: Существует ли возможность рационализировать систему снабжения не на заводском, а на общегосударственном уровне?
    Я считаю, что да. Вот типичная ситуация. Один из наших поставщиков по металлу находится в городе Липецке. В текущем месяце они присылают нам полный вагон швеллера 14, через месяц - вагон швеллера 12 и т.д., тогда как нам ежемесячно нужно расходовать швеллер и 14, и 12, и 10. В принципе поставщик обязан соблюдать равномерность поставок, то есть грузить в вагон 20 тонн швеллера 14, 20 тонн швеллера 12 и 20 тонн швеллера 10 (грузоподъемность вагона составляет 60 тонн). Но поставщику плевать на наши проблемы, он делает так, как ему удобнее, в один месяц он отгружает полный вагон швеллера 14, в другой - швеллера 10, и т.д. Из-за этого мы перегружаем склад, создаем сверхнормативные запасы, допускаем перерасход металла, испытываем различные другие трудности. Если бы наш завод выплачивал премию поставщикам за своевременную поставку, положение бы исправилось, но сейчас поставщик никакой ответственности за это не несет.
    Главное же, по моему мнению, заключается в следующем. Если бы мы какую-то долю от экономии материалов в той или иной форме выплачивали работникам, мы бы вскрыли реальные резервы экономии материалов. Совершенно очевидно, что мы не потребляли бы такого количества войлока, спирта, краски и всего остального, включая даже металл. Я уже говорил об этом на примере транспортных расходов. Если наш отдел имеет право на определенный объем затрат на перевозку грузов, и определенный процент от экономии нам будут платить, то мы, безусловно, сможем в значительной мере оптимизировать перевозки. Поскольку сейчас нам эта экономия не оплачивается, то чего ради мы должны о ней заботиться? То же самое нужно сделать и с материалами. Плановая себестоимость изделий включает в себя затраты на материалы, предусмотренные конструкцией и технологией изготовления. Если работники вследствие брака перерасходовали материалы, они должны в какой-то форме этот перерасход оплатить. Если же они сумели обеспечить экономию материалов, это будет означать, что конструкторы или технологи сработали некачественно, не обеспечив минимизацию расхода материалов. Следовательно, какая-то часть их зарплаты должна быть переброшена тем, кто исправил их недоработку.
    ]]>     Беседа вторая (1986 г.) Sat, 25 Jun 2016 18:08:59 +0000     Беседа вторая (1986 год) http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=116:beseda-vtoraya-1986-god http://sbelan.ru/index.php/ru/component/content/article?id=116:beseda-vtoraya-1986-god Вопрос: В прошлой беседе Вы затрагивали вопрос о низком качестве труда ИТР. В чем выражается плохая работа ИТР и управленческого персонала? Какое влияние эта плохая работа оказывает на организацию производства?

    Влияние на организацию производства самое прямое. Аппарат управления, ИТР - это же мозговой трест завода, и если он работает плохо, то какой эффективности можно ожидать от производства?

    Возьмем цеховой аппарат и линейных руководителей, мастеров.

    Я уже рассказывала, как они занимались подготовкой производства.

    Это повторялось изо дня в день, когда встречаешь в цехе знакомого бригадира, и он очень эмоционально объясняет, что мастер послал его на судно, но там нет никакого фронта работы. Почему мастер его туда посылает, если с вечера он там не был и не знает обстановки? Там работает другой цех, а этой бригаде надо являться не раньше, чем через неделю. В связи с этим рабочие дружно возвращались в цех и играли в «козла» до тех пор, пока мастер не решит все эти вопросы. А поскольку у мастера имеется 10 судов сразу, он находится на одном из этих судов, а до остальных у него руки не доходят. Значит рабочие будут сидеть без дела до тех пор, пока не вернуться мастера и не утрясут все вопросы.

    Далее, мастера очень много времени тратили на выписывание нарядов. С этой проблемой столкнулись в свое время на Калужском турбинном заводе. Там вопрос был решен так: на стабильную номенклатуру были разработаны относительно твердые бригадо-комплекты, на них была выведена расценка в рублях, поэтому выписывать наряд на каждую отдельную деталь стало ненужным. Просто стали писать, что номер комплекта такой-то и стоит он столько-то. На нашем заводе ничего похожего сделано не было, поэтому мастер садился и писал наряды. Эта бумажная работа представляла из себя страшную картину. Мастер писал наряд по принципу «чтобы все получилось», то есть, чтобы по всем позициям выйти на запланированные ему показатели. С этой целью он дважды записывал одну и ту же работу, перепроцентировался и т.д. Нормировщица это его творчество проверить не могла, потому что на причале стоят одновременно 40 судов, и на всех судах одновременно ведутся работы. Если работы ведутся крупные, то их еще можно как-то проверить, но если мелкие (например, сварочные), то здесь всякий контроль исчезает полностью. Это одна сторона дела, а другая заключается в том, что мастера выписывали громадное количество нарядов, и работать им (то есть мастерам) было просто некогда. На эту писанину они тратили не менее 1/3 месяца (месячного фонда рабочего времени), причем все это время затрачивалось на составление бумаг, которые имели весьма и весьма относительное касательство к реальной работе.

    Итак, можно констатировать, что мастера фактически не готовили производство, и одного этого было уже достаточно, чтобы рабочие имели массу потерь. Теперь перейдем к цеховому аппарату. Если брать службу планирования, то здесь нас интересуют в первую очередь две фигуры: экономист цеха, который осуществляет планирование объемных показателей и функционально подчиняется планово-экономическому отделу (ПЭО), и начальник планово-диспетчерского бюро, который осуществляет планирование конкретных работ (номенклатуры) и функционально подчиняется планово-диспетчерскому отделу (НПО). По этим линиям в цех спускается самый значительный объем плановых безобразий, хотя упомянутые мной люди лично ни в чем не виноваты, так как все показатели им доводятся «сверху» соответствующих отделов заводоуправления.

    Казалось бы, все просто. Планово-диспетчерский отдел распределяет по цехам конкретные виды работ и обсчитывает загрузку цехов. Расчет загрузки - это очень большая работа, большие табличные формы, которые надо обсчитать и заполнить. Вполне очевидно, что из этих распределенных по цехам конкретных работ должны выводиться и объемные плановые показатели. Даже при наличии известной неопределенности здесь нет никаких сложных проблем. Если номенклатура работ известна заранее хотя бы на 70%, то нет никаких проблем для обсчета трудоемкости производственной программы прямым счетом по специальностям и цехам. Понятно, что если такой расчет сделать, то у какого-то цеха на данный месяц или квартал может получиться прирост 7%, а у другого ноль или даже снижение (недозагрузка). Это совершенно нормальное явление, и задача плановых служб как раз и заключается в том, чтобы такие колебания заранее выявлять, фиксировать, и в плановом порядке принимать меры. Казалось бы, все это очевидно, но на практике было совсем не так. Допустим, заводу дан в плане прирост объема производства на 13%. Что делает в этом случае начальник планово-экономического отдела? Его естественное внутреннее желание заключается в том, чтобы каждому основному цеху выдать по 3% прироста. Именно так, с незначительными вариациями, он и поступает. Вариации могут быть такого рода: если какой-то цех сильно не выполнял план, то его пожалеют, и дадут прирост 3% не от плана, а от факта предыдущего года. Если какой-то начальник цеха очень сильно кричал, то ему, может быть, тоже снизят плановый объем на 0,5 процентных пункта, и т.д.

    На заводе, куда мы пришли, начальник ПЭО справлялся с составлением годового плана за один вечер. В его обязанности входило изобразить такую формулу: ожидаемое выполнение плана за 10 месяцев, годовой план предыдущего года и распределение годовой программы по цехам. К этому прикладывались его «глубокие» соображения по поводу того, что этот цех не тянул, следовательно, я ему дам поменьше, а тот тоже не тянул, но и не орал, поэтому я ему дам побольше. На этот проект мог наложить какие-то корректировки главный экономист, а затем директор, исходя из столь же «глубоких» соображений. Все их рассуждения строились на уровне вопроса, потянет или не потянет?

    Представьте себе, что план делается таким образом десятки лет. В этих условиях рано или поздно накапливаются такие диспропорции, что нормальное функционирование производства становится просто невозможным. Отклонения фактической загрузки от планируемого объема работ становятся очень большими. Даже за один год эти отклонения могут составить не маленькую величину. Представьте себе, что по сумме конкретных работ, выполняемых на вполне конкретных судах, загрузка составляет 95%, то есть на 5% цех недозагружен. А планово-экономический отдел запланировал ему 3% прироста. Куда ему эти 3%, если и без того рабочие в цехе простаивают? А ведь это еще не самый худший вариант, потому что загрузка по расчету может составить 0,8 или даже 0,7.

    Вопрос: Если загрузка у цеха получилась 70%, а в плане записали 100%, то откуда берут недостающие 30%? Добирают приписками?

    Двадцать или тридцать процентов - это слишком много, чтобы такой объем добрать приписками. Делают иначе, возможности здесь существуют разные. В некоторых случаях рабочим просто выводят среднесдельную зарплату, так они и болтаются в цехе недозагруженные. Другой вариант, еще более вредный, заключается в том, чтобы данному цеху изыскать работу. В судоремонте изыскать работу - это значит: дать цеху дополнительное судно.

    Вот конкретная механика, как это делается. Планово-диспетчерский отдел делает расчет загрузки цехов, у него есть остатки (несделанные работы по судам), есть суда, на которых произведена дефектация. Начальник НПО это все сложил и видит, что такому-то цеху делать будет нечего. Зафиксировав для себя этот факт, он начинает выходить из положения с помощью арифметических упражнений. Существует определенная технологическая последовательность работы цехов на судне. К примеру, сначала идет цех, занимающийся демонтажем. Ясно, что пока не сделан демонтаж и узлы не развезены по цехам, никакую дальнейшую работу делать нельзя. Однако цех демонтажа получился у начальника ПДО перегружен. Почему перегружен?

    Очень просто, потому что у него постоянно получался недогруженным дизельный цех, которым по технологии идет после демонтажного. Чтобы догрузить дизельный цех, начальник МАО взял, да и записал ему лишнее судно. А что же делать с демонтажным цехом и с другими цехами, которые из-за этого оказались перегружены? Очень просто: по этим цехам начальник ПДО занижает объем работ, подгоняя его под план, который ему дал начальник ПЭО, и который был рассчитан методом прибавления 3%. Все эти планы делаются на бумаге, а в жизни все идет своим чередом. Производственная жизнь обладает значительной инерцией, и она в принципе не может поспевать за скачками цифр в плановой документации. Перегруженным цехам начальник ПДО занизил объемы на бумаге, но в действительности они какими были, такими и остались. Поэтому объемы работ, записанные дизельному цеху на дополнительном судне, являются чисто фиктивными, потому что им ставят для работ судно, которое не только не демонтировано, но еще и не разгружено.

    В результате всех этих безобразий для управленческого аппарата цехов появляется большое поле деятельности, а именно деятельности по пересмотру и согласованию планов. Причем было бы полбеды, если бы эта глупость заканчивалась тем, что цехам доводили бы заказы, которые явно не могут быть выполнены. Нет, все делается гораздо изысканнее. Составленный план передают не в цеха, а в отдел главного строителя, который начинает расписывать занесенные в план заказ по конкретным наименованиям (видам работ). Если на один заказ в среднем имеется 10.000 сметных часов, то конкретные работы расписываются до объема в 200 часов, то есть каждый заказ разбивается в среднем на 50 позиций. В результате возникает очень длинный номенклатурный план. Этот план поступает в цех, и цех начинает его изучать.

    Что делать цеху, которому необходимо отбиться от неправильно записанных ему работ и заказов? Прежде всего, надо изучить этот план, а затем составить длинную бумагу с просьбой по таким-то причинам снять такие-то работы в таком-то заказе. Не просто назвать цифру, показывающую объем несоответствия, а указать конкретные работы, которые являются пунктами переданного им плана.

    Все эти бумаги нужно прочесть, а кто будет их читать? Начальник ПДБ - это мужчина, преимущественно занятый вопросами снабжения. Старший планировщик - это преимущественно женщина, ей в этих бумагах все равно не разобраться. Поэтому женщина - планировщик, получив этот замечательный план, сама не лезет в нем разбираться, а расписывает все его позиции до следующего уровня, распределяет работы по старшим мастерам. Расписала она эту «кучу» по участкам, но эта «куча» пришла в цех в одном экземпляре, - а старших мастеров в цехе пять, для того, чтобы мастера могли все это прочесть, документ надо размножить на машинке, машинистка начинает размножать эти бумажки, а поскольку торопиться ей некуда, то дней пять она будет заниматься печатанием. Наконец, размножили. Мастера начинают читать, а вообще мастер человек очень занятой, и сразу все прочесть он не может. Короче, пока они прочтут, наступит уже 10 число текущего месяца. Корректировка происходит обычно на 15-е число, в цехах пишутся громадные таблицы и поступают обратно в ПДО, где все это дело изначально запланировано. ПДО прекрасно понимает, что все это безобразие натворил он сам, но из этого вовсе не следует, что он примет претензии цеха.

    Вопрос: Почему он не примет претензий цеха?

    Во-первых, потому что он начальник, а во-вторых, в надежде на то, что какой-нибудь цех вопреки всякой логике вдруг возьмет, да и выполнит то, что ему запланировали. И вообще, кто при такой системе может знать, что будут делать цеха, и на каких заказах они будут работать? Возникает полная неопределенность, потому что никто не знает, что от кого ждать. Возьмем два цеха, один по технологической цепи стоит раньше другого. Следовательно, тот, что раньше, должен выполнять те заказы, которые обеспечат фронт работ для второго цеха. Но кто сказал, что этот первый цех поступит именно так? У него будут свои соображения, какие заказы он должен делать сначала, а какие потом. Так что начальник ПДО в конечном итоге сам не знает, чего ему ждать от цехов, поскольку каждый цех начинает в этой ситуации ориентироваться по собственному уму. Вообще ПДО - это уникальная служба, и «уникальна» она на всех известных мне заводах, за исключением, может быть, одного. Это военный завод, и на этом заводе начальник ПДО все эти безобразия поломал.

    Откуда происходят все эти глупости? Нельзя сказать, что начальники ПДО совсем дураки. Конечно, нет. Просто у них есть своя стратегия, причем стратегия четкая, существуют две основные причины, по которым возникает такая стратегия. Во-первых, это внутризаводские проблемы. Из-за несопряженности мощностей основных цехов увеличение загрузки недозагруженных цехов оборачивается перегрузкой тех, кто и без того загружен до предела. К этому еще добавляется метод планирования объемов производства по способу «от достигнутого плюс три процента». Что из этого получается, я уже описала.

    Для того чтобы изменить ситуацию, необходимо было привести мощности цехов в соответствие друг с другом. В отдаленной перспективе выравнивание мощностей можно осуществлять за счет технической реконструкции лимитирующих цехов. Но за короткий период времени это сделать невозможно, поэтому в ряде недозагруженных цехов мы сократили мощности до уровня фактической загрузки. Сделано это было простым способом: перестали принимать новых рабочих, и за несколько месяцев численность сократилась сами собой.

    Итак, первая причина «плановых безобразий» заключалась в том, что несопряженные мощности цехов компенсировались цифровыми манипуляциями в планах. Вторая причина состоит в следующем. Наше министерство имеет в настоящее время «лишний» флот, который не размещается на заводах. В предшествующие 15 лет наращивание численности судов не сопровождалось соответствующим увеличением судоремонтных мощностей, в результате чего, как выражаются в министерстве, «берег отстал от моря». Эта ситуация вполне понятная, потому что каждый судовладелец стремится подстраховать себя на случай каких-то неувязок, аварий и тому подобного, и с этой целью держать у себя лишний флот.

    Вопрос: Эти «лишние» суда недозагружены?

    Если брать то реальное время, когда они находятся в работе, даже без учета времени пребывания в ремонте, которое намного превышает все мыслимые нормативные сроки, то получается, что лишний, он нужен скорее для подстраховки. Но поскольку этот лишний флот существует, на него тоже распространяются планово-предупредительные схемы ремонта.

    Сколько времени я занимаюсь судоремонтным производством, столько времени я слышу разговоры о том, что существует дефицит мощностей судоремонта. Этот дефицит оценивается иногда в 20%,иногда в 30% или даже 50% - все зависит от того, для каких целей делается эта цифра. Юмор здесь заключается в том, что точную цифру не знает никто. Дело в том, что эти расчеты ведутся по нормативам, то есть существуют нормативные объемы на различные виды ремонта. Однако эти нормативные объемы в значительном большинстве случаев на 30-50% не совпадают с фактическими данными.

    Это в среднем, а по разным типам судов дело обстоит еще более сложно, там есть свои закономерности. Но в конечном итоге я могу засвидетельствовать, что по любому счету 20-30% дефицита мощностей действительно существует. Это неудивительно, если учесть, что на протяжении двух или трех пятилеток активно закупались новые суда, а судоремонтные заводы не реконструировались.

    Итак, «лишний» флот имеет место быть, и его положено ремонтировать. Если на судне истек срок документов регистра, то в море это судно держать нельзя и его нужно куда-то засунуть. Можно поставить судно в «отстой», но там у судового персонала очень низкая зарплата, за «отстой» ругают и т.п. Поэтому весь имеющийся флот рано или поздно расталкивают по заводам. Завод за год может отремонтировать (и фактически ремонтирует) 40 судов определенной тоннажности, а ему засунули 60. Вот отсюда безобразие, в сущности, и начинается. В графике ремонта каждого судна указан нормативный срок ремонта, то есть срок, в течение которого завод обязан выполнить этот ремонт. Каждый судовладелец естественно, проявляет активность, чтобы к этому сроку получить свое судно обратно. Если он такой активности проявлять не будет, то свое судно он не получит достаточно долго. Может прождать 4 года, 5 лет и т.д. Поэтому сдав на завод суда, судовладельцы начинают настойчиво требовать, чтобы их ремонтировали в соответствии с графиком.

    В этих условиях у начальника планово-диспетчерского отдела возникает мысль, с чисто дипломатических функций он делает расчет загрузки завода и цехов по конкретным судам. Есть особые нормативы, согласно которым в первый месяц ремонта по такому-то типу судна должно быть освоено 15% объема работ, к концу второго месяца 22% и так далее. На основе этих цифр делается машинный расчет загрузки на следующий месяц. Расчет поступает в планово-диспетчерский отдел. Начальник ПДО видит, что вместо реально возможных 500 тысяч сметных часов у него получилась загрузка около 800 тысяч. После этого он начинает стричь вручную машинный расчет, как умеет. Сначала он выделяет приоритетные заказы, по которым сбой допустить нельзя. Таких заказов бывает всегда много, одни по приказу министра, другие по распоряжению РК КПСС и так далее. Эти заказы он расписывает по цехам. Далее, существует сдаточная программа, то есть нужно сдавать суда и нужно выполнять план по реализации и первую очередь надо расписать по цехам те суда, которые нельзя не сдавать. Но у него получается, что по некоторым цехам он не может расписать даже сдаточную программу, программа не размещается в плане цеха. А тут еще судовладельцы пытаются контролировать прохождение ремонта своих судов и очень возмущаются, если на их судне план вообще не предусматривает проведения никаких работ.

    Зафиксировав для себя эти обстоятельства, начальник ПДО начинает вести «дипломатию». С этой целью он занижает объемы ремонта по всем судам и запихивает их в план. Если по какому-то судну нужно записать 10 тысяч сметных часов, то он возьмет и запишет 3 тысячи, таким образом, он все 60 судов вписывает в план. Цеха получают такой план и буквально «обалдевают». В плане имеется перечень судов, которые должны быть сданы в этом месяце. В списке числится 10 судов, а начальники цехов по опыту знают, что реально будут сдавать только 3. Далее, в плане записано 10 сдаточных судов, но ни по одному из них не отдана полностью положенная на них трудоемкость. Как можно сдать судно, если по нему не запланирована его трудоемкость?

    Получив такой план, начальники цехов начинают заниматься делом, которое состоит в разгадывании планов директора. Когда на заводе узнали, что я очень часто сижу в кабинете директора, я стала пользоваться большой популярностью у начальников цехов. Они пытались через меня выяснить, какие же суда директор в действительности собирается сдавать.

    Вопрос: Значит, директор не сообщает начальникам цехов, какие суда он собирается сдавать?

    В том-то все и дело! Это же анекдот, человеку со стороны просто невозможно поверить, что такое безобразие воспроизводится десятилетиями. Директор никогда в устной форме не дает распоряжений о плановых работах, он подписывает документ (план), составленный начальником ПДО. Так происходит на всех заводах. А то, что в этом плане записано 10 судов вместо трех, в результате чего план становится не руководством к действию, а прямо-таки намеренной дезинформацией, то это, как говорится, дело десятое.

    Мы вели упорную борьбу с директором по поводу того, что так поступать нельзя. Я говорила: дайте полную трудоемкость хотя бы по тем судам, которые вы реально собираетесь сдавать в срок. Я понимаю, что в сложившейся ситуации заказчикам нужно «втирать очки», такова суровая необходимость, но ведь вы прежде всего запутываете своих.  Мы не один раз делали анализ номенклатурного плана, где все эти вопросы самым подробным образом разъяснялись, и все без толку. Я говорила им: «Представьте себе, что я человек посторонний и проверяющий Что вы делаете? У вас судно стоит в сдаточной программе, а вы даете на него только 60% трудоемкости. Как можно сдать судно при таком раскладе?». Я пела разговоры два года, пока мне удалось добиться, чтобы они повернулись наконец к этому вопросу. С этой целью я пошла и провела опрос начальников цехов по поводу того, какие суда они собираются сдавать в этом месяце. Просто пошла по цехам и фиксировала, что они собираются сдавать. Оказалось, что все они собираются сдавать разные суда, совпадений почти не было. С этими записями я пошла к директору и положила их ему на стол. Говорю: «вот, посмотрите, что собираются сдавать цеха». Он взглянул на мои бумаги и сказал: «Идиоты! Я же собираюсь сдавать совсем не эти суда!».

    Когда директор назвал своих начальников цехов идиотами, я без обиняков ответила, что это замечательное выражение следует употребить к нему самому. Совершенно очевидно, что если начальник цеха считает, что он будет сдавать такое-то судно, то именно так он и озадачит свой народ. Можно ли сдать хоть одно судно, если один собирается сдавать одно, другой - другое, а третий - третье? «Что вы делаете? - сказала я ему. По крайней мере, по сдаточной программе Вы должны не морочить людям голову, а четко говорить то, что есть. Вы понимаете, что вообще не даете работать начальникам цехов?»

    Для понимания существовавшей на заводе ситуации следует иметь в виду, что за уровнем директор - начальник цеха существует слой нижестоящих начальников. У начальника участка есть тоже своя стратегия, он тоже что-нибудь сдает, и совсем не обязательно то, что собирается сдавать начальник цеха. А бригадир «внизу» работает на том судне, на котором ему выгоднее. В результате на всех судах снимаются «сливки» в виде наиболее выгодных работ, следствием чего является рост незавершенного производства. Как же при этом сдаются суда? Очень просто: рано или поздно разражается грандиозный скандал, почему не сдано такое-то судно. Это судно в авральном порядке кое-как доделывают и сдают. Страдает, как всегда, качество работ. И еще состояние хронического аврала порождает у заводских и цеховых руководителей непоколебимую убежденность, что программа завода перенапряжена до предела и, увеличить ее никакими силами невозможно.

    Ситуация, когда ни один человек на заводе не знает, какие суда хочет сдавать директор, существует на всех заводах нашей отрасли, расположенных в дальневосточной зоне. На всех других заводах, кроме нашего, она и поныне продолжает существовать. Сходная ситуация существует, я думаю, и в других отраслях, особенно в строительстве. Это имеет чудовищные размеры и существует десятилетиями. Чтобы выявить этот феномен, не надо проводить никакого глубокого исследования, достаточно пройти по инстанции от начальника цеха до начальника участка, мастера и бригадира, спросить у них о сдаточной программе и послушать, что они скажут, наши заводы не умеют планировать, они не имеют никакого планирования. Это я говорю пока что только о планировании по линии ПДО. Самое страшное, что при таком развале плановой работы у нас вот уже второе десятилетие активно внедряют АСУПовские расчеты, то есть расчеты планов в летальной номенклатуре. Как можно внедрять такое детальное планирование, если по укрупненным позициям на заводе никто ничего не понимает? План, который никак не отрегулирован на уровне заказов, раскатывается затем на ЭВМ до самых мелких работ и в таком виде поступает в цех. Эти планы-графики не нужно даже читать, зачем читать планы по конкретным работам, если они не знают, какой заказ сдают? А ведь цеха обязаны расписывать чушь до уровня бригадира, распределять работы по бригадам.

    Должна заметить, что завод обучал меня очень жестоко, потому что долгое время я никак не могла понять всех этих вещей. Корпусной цех меня, наконец, обучил. Я все спрашивала в планово-диспетчерском бюро цеха, почему они не делают номенклатурное планирование в разрезе бригад. Мне в ответ предложили их не учить, а сесть и сделать самой. Они выдали мне одну-единственную бригаду и я, не поднимаясь, в течение трех дней переписывала пункты. А затем в конце месяца мы проверили, какие из этих пунктов реально сделаны. Этих реально сделанных пунктов оказалось около 35%, все остальные сделанные работы с плановыми не совпали. План, который я написала, представлял собой огромный талмуд, и все, что в нем было написано, оказалось чистейшей фикцией. Пока планирование не отрегулировано по заказам, нет смысла браться за составление более детальных планов. Нужно сначала навести порядок на этом самом важном уровне планирования. Но самый кошмар состояв в том, что все настолько забили себе голову АСУПом и прочей механизацией, что понять эту простейшую вещь на сегодняшний день практически никто не в состоянии, причем я говорю не только о работниках министерства, главков и научных институтов, но и об управленческих работниках самого предприятия.

    Вопрос: Есть ли на заводе человек, который бы понимал всю ту ситуацию, которую вы описали?

    Если говорить о доскональном понимании, то такого человека нет.

    Вопрос: Значит, эти «знания» рассредоточены по разным людям?

    Да, естественно. Начальник ПДО не может напрямую признаться директору в том, что он делает.

    Вопрос: И директор не знает, что делает начальник ПДО?

    Что касается директора, то он только ухудшает даже то разумное, что содержится в действиях начальника ПДО. Когда директор получает расчет с перегрузом на 40%, то - чем он хуже? - он может довести перегруз до 45%. А если к нему приходит машинный расчет, исправленный от руки начальником ПДО, он запросто может внести туда и в свою собственную правку. Директор тоже в свое время вышел из начальников ПДО и имеет такую же закваску.

    Директор вообще чаще всего плотно курирует именно службу планово-диспетчерского отдела, это естественно, потому что каждый занимается тем, чем он умеет, а не тем, чем он не умеет, директоров, которые имеют карьеру, минуя начальников цехов, на судоремонтных заводах нет, а специфики работы других служб директора не знают. По этой причине каждый директор плотно садится именно на планово-диспетчерскую службу. Фактически он понижает заместителя генерального директора по производству до уровня начальника ПДО. Начальник ПДО тоже, соответственно, понижается на ранг, и функции заместителя директора по производству выполняет сам директор. Поэтому функции директора заключаются главным образом в том, что они разрушают даже то разумное, что сумел на своем уровне начальник ПДО. А поскольку существует еще и заместитель директора по производству, то и он добавляет свою толику беспорядка в этот «бедлам».

    Основные функции начальника ПДО заключаются в том, что он осуществляет переписку с цехами. Цеха, получив разработанные им планы, естественно «вопят». Во-первых, они хотят добиться хоть какой-то ясности по сдаточной программе. Во-вторых, перед ними стоит проблема отбить половину позиций плана как неправильно запланированных, потому что суммарная трудоемкость всех плановых позиций вдвое превышает возможности цеха. Вот по этому поводу идет бесконечно длинная переписка. При этом строго выдерживаются правила игры, согласно которым с начальником ПДО может общаться не ниже, чем начальник цеха или начальник планово-диспетчерского бюро цеха, стало быть, эти двое в основном и заняты решением этих вопросов, до 15 числа каждого месяца они очень и очень плотно общаются. Это же анекдот, я не понимаю, как взрослые люди могут играть в такие глупые игры. На заводе установлены два срока корректировки планов: одна на 5-е число, другая на 15-е. Короче говоря, корректировки планов затягиваются до 5-го числа последующей месяца.

    Имея такое «замечательное» плановое озадачивание, мастера работают по следующему принципу: есть определенный перечень судов и сдаточная программа, которую мастер на свой глаз определил. И он сам по этой программе как умеет, так и работает, он работает сам по себе, а плановая документация прокручивается сама по себе.

    До сих пор я говорила о планово-диспетчерском отделе, теперь скажу несколько слов о планово-экономическом. Этот отдел очень сильно связан тем, что в плане сложилась определенная поквартальная разбивка объемов производства. Почему она получилась именно такая - это никому не известно, но коль скоро она сложилась, то правила игры уже не меняются. Плановые темпы роста задаются теперь квартал к кварталу, и изменить здесь ничего нельзя. Хорошо еще, если в базе сложилось что-то разумное, например, плановый объем производства в 1-м квартале больше, чем в 3-ем, а если наоборот? В жизни легко может оказаться, что по плану объем производства в 3 квартале больше, чем во 2-ом, а ведь 3 квартал - это период отпусков и отвлечений на сельхозработы. Кроме того, у главка есть свои отношения с министерством. В чем эти отношения заключаются, до конца не ясно, но очень часто главк не имеет на первый квартал достаточного фонда зарплаты, чтобы обеспечить даже сложившийся объем производства. В этом случае главк задает завод на первый квартал заниженный план по зарплате и соответственно корректирует план по объему производства. А если не захотят, то и не скорректируют, оставят прежним, хотя план по зарплате снизят на 15%. Как хочешь, так и работай. Потом к 3 кварталу главк выбьет у министерства дополнительный фонд зарплаты и отдаст его заводу в компенсацию того, что недодали в 1 квартале. Здесь у завода возникает проблема, как «раздать» эти дополнительные деньги. Ситуация, когда заводские службы труда и зарплаты то «раздают» зарплату, то «срезают» ее путем пересмотра расценок, очень нервирует рабочих и является одной из главных причин низкой управляемости производства.

    По всем заводам план, если его обсчитывать через полезный фонд рабочего времени с учетом того, что на 3 квартал приходится масса отпусков и отвлечений на сельхозработы, распределение объемов работ по кварталам сильно отличается от того распределения, которое спускает вниз вышестоящая организация. Несовпадение может составлять 5%, 10%, даже 12%. Если какое-то предприятие начинает особенно сильно оспаривать этот порядок. Главк может ему исправить, ухудшив тем самым положение на других предприятиях.

    Фактически планово-экономический отдел плановых расчетов не делает, он просто берет темп роста к предыдущему кварталу. Затем этот прирост пропорционально распределяется по цехам и на этом составление плана заканчивается. А ведь это тоже неправильно, потому что цеха имеют различное распределение полезного фонда рабочего времени. Во-первых, это связано с демографическим составом работников: в одних цехах много женщин, а в других их практически нет. А во-вторых, существует график ремонта судов и определенная последовательность выполняемых на этих судах ремонтных работ, из-за чего загрузка цехов в определенных пределах может пульсировать, но планово-экономический отдел во все эти вопросы не вникает, а просто перелает цехам плановые показатели, которые не совпадают с имеющимся у них полезным фондом рабочего времени и с фактической загрузкой. Отсюда следует, что в 1 и 4 квартале люди работают не напряженно, и имеют большие потери рабочего времени, а во 2 и 3 кварталах они выжимаются до предела. На нашем заводе 1 квартал регулярно был больше 2 квартала, и никакими расчетами это не подкреплялась. Правда, за последние 5 лет это соотношение удалось постепенно подправить и довести до более или менее разумного состояния.

    Вопрос: Во многом благодаря Вашим усилиям?

    Да, безусловно. Я долго и нудно объясняла руководителям и экономистам завода, что это безобразие нужно прекратить. И, видимо, это было настолько долго и нудно, что они прониклись этой идеей и слегка исправили положение. Впрочем, нельзя сказать, что они этого безобразия не понимают. Как правило, работники ПЭО - народ квалифицированный, это экономисты. Они понимают, что цифры друг с другом не вяжутся, и ведут по этому поводу определенную борьбу с вышестоящей инстанцией. Но в этой борьбе они не проявляют особой настойчивости, и в этом отношении их можно понять, допустим, они захотели обсчитать план первого квартала по науке. На основе каких данных они будут это делать? Ведь все цифры в документации искажены, они не пригодны для плановых расчетов, действительная численность работников неизвестна, полезным фонд рабочего времени тоже не понять какой. Вот они, как сумели, обсчитали план для первого квартала, но его не выполнили, потому что расчет базировался на неверных данных и план получился завышенный. Начальник ПЭО оказывается в глупом положении. Он боролся за то, чтобы план был обсчитан «по науке», а цеха этот план не выполнили, в результате он сам и оказался виноват. Надо в этой ситуации бороться или не надо? У начальника ПЭО нет уверенности, нет гарантии, что есть смысл бороться. Поэтому чаще всего бывает, что он «спустит все на тормозах» и просто выполнит указание вышестоящей инстанции. Если бы этот план был полностью расчетным и все бригадиры его подписывали, как это имеет место сейчас, то тогда появляется реальная гарантия, что план будет выполнен. Но начальник ПЭО не может в одиночку все это наладить, здесь слишком многое зависит не от него.

    Планово-экономические службы завода обычно активно занимаются тем, что пытаются отгадать, насколько цеха выполнят план. Для этого делается отчет по декадам, по первой декаде, по второй, по третьей. Еще на 25 число каждого месяца бывает дополнительная прикидка. Все это делается для того, чтобы отгадать, насколько цеха выполнят план.

    Вопрос: Для чего нужны такие прикидки?

    Если заранее знать, что план выполнить не удастся, то надо заранее начинать соответствующий крик перед вышестоящей 1 инстанцией, чтобы план скорректировали. Так что ситуация у ПЭО, который всем этим занимается, довольно сложная. Начальнику ПЭО чрезвычайно трудно было бы наладить правильное планирование, даже если бы он этого захотел. Поэтому он спускает все на тормозах и просто передает в цеха то, что получил «сверху». Но если на заводе осуществляется такое планирование, то не к чему привязывать материально-техническое снабжение, дальше уже просто не о чем говорить.

    Я считаю, что для того, чтобы завод работал нормально, вся отчетность и вся плановая документация должна соответствовать тому, что есть на самом деле: численность работников, фонд рабочего времени, фонд зарплаты. Если это условие не выполняется, вся ситуация настолько запутывается, что понять уже становится ничего невозможно. Каждый на заводе действует сам по себе, а в итоге возникает невообразимый кавардак. Например: у рабочих имеются специальные тумбочки, куда они складывают наряды на сделанные (или якобы сделанные) работы. Эти наряды они накапливают, а когда уходят в отпуск, предъявляют к оплате, чтобы получить побольше. Отсюда могут быть резкие колебания расхода фонда заработной платы. Впрочем, служба труда и зарплаты тоже не дремлет, часть нарядов возьмут и не оплатят. Считалось, что если у рабочих какая-то часть нарядов все равно липовая, то некоторое их число можно и не оплатить. Сколько именно не оплатить - это зависит от ожидаемой величины перерасхода фонда, допустим, главк недодал заводу в первом квартале положенный ему фонд зарплаты, так отдел труда и зарплаты дает «вниз» указание часть нарядов не оплачивать. Однажды бригадир в моем присутствии демонстративно разорвал и выбросил большую пачку нарядов. Ну, правда я ему на это сказала: «Если бы ты эти работы действительно сделал, ты бы так легко свои наряды не разорвал». Он промолчал, ничего не ответил.

    Для того, чтобы наладить нормальную работу предприятия, все эти накопившиеся безобразия нужно сломать. При этом можно совершенно четко заявить, что при самом плохом планировании «сверху» (то есть со стороны вышестоящей инстанции) около 80% беспорядка можно ликвидировать на чисто внутризаводском уровне. Но для того, чтобы это сделать, директору завода нужно взять на себя всю полноту ответственности. Если директор видит, что завод уже перегружен, он должен проявить твердость и не ставить новые суда. Если на текущий момент у него уже 40% перегруза, то зачем продолжать ставить суда на завод? Нужно же выявлять причины беспорядка, а многие из них лежат на поверхности. Но если директор начнет отбиваться от постановки судов, его, понятное дело, по головке не погладят. Здесь вопрос стоит остро: либо он получит 5 выговоров, либо завод нормально работать не будет.

    Теперь об отчетности. Здесь тоже все нужно ставить на место и получать за это кучу выговоров. Например, если в отчете завода численность работников завышена на 400 человек, то эту дутую численность надо вывести из отчета. Конечно, в том случае придется объясняться с вышестоящей инстанцией, но другого выхода нет. Все параметры нужно определять так, как положено.

    На нашем заводе сейчас нет никаких проблем потому, что если цеха приняли план, то они его выполнят. Вся механика с подсчетом и прогнозированием ожидаемого выполнения планов стала теперь ненужной. Если какой-то цех что-то недовыполняет, причины этого ясны и поддаются расчету. Если какой-то цех недовыполнит, за него перевыполнит другой. Зачем прогнозировать, если нет никаких сомнений в том, что псе планы будут выполнены? Но для обеспечения такой работы нужно делать громадное количество расчетов. Надо подсчитывать те самые проценты готовности, когда суда продвигаются по ремонтным месяцам. В этих расчетах нет никакой «науки», потому что эти проценты просто подсчитываются по факту, но они трудоемки, и делать их надо.

    Еще один вопрос, решение которого требует определенного мужества, заключается в том, что годовые планы цехов нужно давать близко к их реальной загрузке. Это был невероятный труд для наших заводских товарищей. Я издевалась над ними, как умела, показывая им всю несообразность их деятельности. При этом, поскольку я не знала положения дел на других заводах, я совершенно искренне считала их всех от мала до велика последними дураками. Я даже не очень выбирала выражений, объясняя им эту «светлую мысль» в конечном счете, директор сказал мне: «Вы убедили нас в том, что они полные дураки, но ведь и на других заводах все делается то же самое». Я ответила ему, что не знаю, что происходит на других заводах, но уж вы к категории дураков относитесь безоговорочно, потому что у вас ни в одном месте нет ничего разумного.

    Приведение планов по производству в соответствие с расчетами загрузки цехов - это для завода была настоящая революция. В первый раз, когда мы полностью выполнили этот расчет, он был выполнен «грязновато» (не очень точно), и я сама была не очень уверена в его результатах. Сделали мы этот расчет так. Завод очень сильно перегружен, то есть отремонтировать все суда, которые ему запихнули, было просто нереально. По этой причине я пошла к заместителю главного инженера по подготовке производства и сказала ему: «Вычеркните, пожалуйста, те суда, которые Вы совершенно точно не будете сдавать». Он посмотрел на меня и спокойно вычеркнул, не задавая никаких лишних вопросов. Мы обсчитали загрузку без этих судов, но все равно около 300 тысяч сметных часов в план не влезло. Тогда мы снова пришли к нему и стали исправлять плановые проценты технической готовности, чтобы привести в соответствие план и возможности цехов, например, какое-то судно к такому-то сроку должно было по плану освоиться на 70%, он зачеркивал и ставил 50%. Мы тут же пересчитывали это изменение в сметные часы и корректировали план.

    Исходя из этого исправленного графика, мы провели рабочий расчет по цехам в разрезе всех ведущих специальностей, сначала мы сделали сетки участия специальностей в ремонте судов. Брали разные наименование судна по категориям ремонта и эти категории накладывали на сетку специальностей. Получалось примерно следующее: весь ремонт судна 200 тысяч сметных часов, из них доля корпусников 2-го цеха при таком-то виде ремонта составляет 7%, для корпусников 5-го цеха 3% и так далее. Затем брали общий плановый объем и умножали на эти проценты, в итоге получили объемы работ по цехам в разрезе специальностей. Расчет, конечно, был очень грубый, но более точного счета мы сделать не могли.

    Вопрос: Раньше таких расчетов не делали?

    Раньше считали только по цехам, по специальностям никогда не считали, так как это очень трудоемко. Кроме того, при расчетах использовали те объемы работ, которые указывались судовладельцами. Эти искаженные объемы работ превращали всю дальнейшую плановую деятельность в полную бессмыслицу. Чтобы избежать этой бессмыслицы, мы использовали в расчетах простые среднестатистические цифры, которые были гораздо ближе к жизни, чем те цифры, которые ставили судовладельцы, исправив такого рода грубые вывихи, мы провели расчет загрузки цехов и представили его на рассмотрение директора. Взглянув на наши цифры, директор рассмеялся нам в лицо и сказал, что это полный бред, что такого никогда не будет. Наибольший повод для недоверия дали ему три следующих пункта. Во-первых, мы говорили ему, что работа дизельного цеха лимитируется станочным участком и что этот участок не даст возможности цеху нормально работать. Во-вторых, наши расчеты показали, что в 4 квартале будет недогружен Трубопроводный цех. Третий пункт заключался в том, что по роторному цеху мы предсказывали к концу года значительную недогрузку. Все это вызвало у директора гомерический хохот, он сказал, что ничего подобного в жизни быть не может. Но юмор заключался в том, что все три наши прогноза сбылись, причем сбылись гораздо быстрее, чем мы сами того ожидали. Через два месяца после описанного выше разговора с директором почти полностью остановился дизельный цех. Весь генералитет завода вместе с директором устремился в этот цех. Вызвали всех до единого бригадиров. Директор спрашивает: «Почему не выполнен план?». Бригадиры на это отвечают: «А мы не знаем, какой у нас план, нам его постоянно пересчитывают». Тогда одному бригадиру говорят: «Вот у тебя план недовыполнен на 100 сметных часов. Если бы ты знал, что твой план на эти 100 часов недовыполнен, ты бы смог его выполнить?» Бригадир отвечает: «Нет, не смог бы». Спрашивают: «Почему?» Отвечает: «Нет запасных частей». Тут все бригадиры в один голос заявили, что ни у кого нет запасных частей. «А на следующий месяц есть?» - спрашивает директор (он имел в виду, что в следующем месяце будут вестись другие работы и для них, может быть, есть запчасти). Бригадир отвечает: «А следующий месяц у меня вообще ничего нет, я сдираю с двигателей, которые стоят на других судах».

    Это был первый удар по директорскому самомнению, так как стало ясно, что «глупый» расчет, как ни странно, оправдался. Вслед за этим оправдался и наш прогноз по роторному цеху. На всех заводах нашей отрасли роторные цеха всегда перегружены, о какой-либо недогрузке просто смешно было говорить, но на нашем заводе этот цех очень быстро наращивал производительность труда, и по нашим расчетам получалось, что цех будет перегружен в 1 и во 2 квартале, в 3 квартале его загрузка будет нормальной, а в 4 квартале цех будет серьезно простаивать. Этот результат был для всех удивителен. Заместитель директора по подготовке производства (он вообще-то неплохо к нам относился) произнес такую тираду: «Ваши слова превосходят все допустимые границы, ведь вы не бываете ни на одном из судов. Вы вообще ничего не понимаете в технологии. Как вы можете мне говорить, что цех в 4 квартале будет недозагружен, если я в этом цехе безвылазно сижу и знаю в подробностях все его проблемы?». Самое забавное было однако в том, что в 4 квартале цех действительно оказался недозагружен. Более того, этот цех перестал уходить с судов последним и наоборот стал кричать, что другие цеха его задерживают. Короче, все прогнозы с нашей стороны оправдались, и на следующий год это послужило уже уроком. На следующий год этот расчет провели уже не нашими силами, а с привлечением цехов, которые сделали его гораздо точнее. Они привели планы в соответствие с загрузкой и сразу же сработали намного лучше, сократили численность работников на нескольких участках, которые были явно недозагружены. Другим недозагруженным участками в годовом плане записали дополнительный объем работы. В общем, с тех пор к плановым расчетам стали относиться достаточно серьезно. Конечно, дела сразу пошли лучше.

    И все же (несмотря на все достигнутые успехи) я не могу сказать, что отлаженный нами способ плановой работы прочно отложился в головах заводского управления. Им нужно поработать по этой системе примерно лет 15, чтобы она была усвоена как естественный элемент производственной культуры. Сейчас ситуация такова, что стоит хоть ненадолго прекратить давление извне, как управление завода начинает испытывать непреодолимое желание вернуться к старому, составлять планы по принципу достигнутый уровень плюс 3%. Примеры были уже неоднократно.

    Вопрос: Чем это обусловлено?

    Это привычка мышления. Они психологически никак не могут поверить в свои собственные расчеты. Я отношусь к этим людям как к малым детям, хотя с виду это 40-50-летние мужчины. Бесконечное число раз я вела с ними примерно такие разговоры: «Вы видите, что показывает расчет. Эта специальность (к примеру, гидравлисты) получается у вас недозагруженной. Почему вы не хотите в начале года объяснить бригаде ситуацию, сказать людям, что по гидравлике они будут загружены только на 50%. Нужно либо сокращать численность бригады на 50%, либо сразу объяснить, чем бригада будет дозагружаться. Можно, например, часть людей передать палубникам, которые по расчету получаются перегруженными». В первый год мы около двух месяцев объясняли эту ситуацию начальнику цеха, и все без толку. Но через четыре месяца он все же вынужден был принять наши рекомендации, потому что у многих специальностей не было работы и народ шлялся без дела. На следующий год этот начальник цеха уже созрел для того, чтобы действовать по нашей системе. Расчет показал, что теперь по этим специальностям - палубники и гидравлисты - соотношение объемов работ получается обратным. Гидравлисты, которые в прошлом году были недогружены, теперь оказались перегружены. На заводах нашей отрасли такие колебания являются естественными, но раньше из-за отсутствия нормального учета не существовало никакого механизма регулирования численности занятых по бригадам и специальностям. Теперь же начальник цеха в полном соответствии с расчетом увеличивал численность гидравлистов, а бригаду палубников уменьшил. Но вслед за этим он вопреки всем расчетам заявил, что монтажники не могут быть перегружены, потому что этого не может быть никогда. Я терпеливо ему объяснила, что по палубникам расчет проводился точно такой же, и этот расчет полностью себя оправдал, на это он ответил: «Но ведь то палубники, а это монтажники». И вот все наши разговоры происходят примерно на таком уровне. Для того, чтобы руководитель принял решение, у него обязательно должен быть прецедент в прошлом. Сделать простой логический переход, что если в одном месте расчет оправдался, то он оправдается и в другом, окапывается им не по силам.

    Это я говорила об уровне начальника цеха. Теперь об уровне заместителя начальника ПДО (сам начальник ПДО не принимает участия в таких расчетах), этот заместитель, на мой взгляд, смысла этих расчетов до конца не понимает. Он не понимает процедуры «усреднения», когда грубые усредненные расчеты тем не менее оказываются правильными, потому что отклонения взаимно погашают друг друга. Существует, конечно, определенные причины этого непонимания. Первая причина - психологическая. С нашим приходом на завод эти люди оказались в смешном положении. Они - специалисты в своей области, а тут приходят какие-то женщины и заявляют, что ведущие специалисты завода ничего не смыслят в своих делах. И не только заявляют, но и доказывают, потому что их расчеты оказываются гораздо точнее. Для специалистов это сильный удар по самолюбию. Они не могут до конца понять, почему наши расчеты оказываются верными, и мы не можем им этого объяснить. А они то ли стесняются спросить, то ли не понимают, что именно нужно спрашивать.

    Сложен для них, очевидно, следующий момент. Дело в том, наши расчеты оказываются верными только в условиях большого предприятия, потому что они базируются на среднестатистических данных. На нашем заводе одни и те же виды работ (например, палубные работы) ведутся одновременно на 10 или 15 судах. В этом и состоит счастливое для нас обстоятельство, что этих судов 10 или 15. На одном судне фактический объем работ отклоняется от средней в меньшую сторону, а на другом в большую, в итоге эти отклонения взаимно погашаются. Но по каждому конкретному судну наши данные сильно не совпадают с фактическими, а заместитель начальника ПДО это отлично видит, поэтому наша процедура расчетов не умещается у него в голове, причем не умещается она именно в сознании работников ПДО, тогда как в цехах люди достаточно ясно уяснили себе суть этого вопроса.

    Самое интересное заключается в том, что методика расчетов, которую мы внедрили, разработана не нами, а отраслевыми научно-исследовательским институтом. Институт разработал и издал эту методику. С ней никто не работал, потому что все считали ее непригодной для реальной работы. После того, как мы внедрили ее на практике, на наш завод приехал начальник отдела отраслевого НИИ, под руководством которого эта методика была разработана, и спросил: «Как Вы сумели добиться того, чтобы наша методика стала работать на практике? Мы-то знаем, что на самом деле она не должна работать». В ответ я ему объяснила, почему его методика работает. Но на маленьком заводе, где одновременно ведутся работы на 2-3 судах, эта методика действительно работать не будет, здесь нужно изобретать что-то другое.

    Для того чтобы наладить плановую работу внутри завода, нужно над этим серьезно думать, делать расчеты, сравнивать и осмыслять. В наших же условиях никто не думает, потому что все работают. Эта работа состоит в следующем: сначала расписывают по позициям всякую чушь, а потом ругаются и корректируют. Все находятся при деле, все работают.

    Вопрос: А какова роль отдела труда и заработной платы?

    Отдел труда и заработной платы сам по себе производство не планирует. До нашего появления у него были довольно своеобразные функции, которые заключались в следующем. Периодически на заводе возникала ситуация, когда планы по производству не совпадали с планами по зарплате. Иными словами, плановый объем производства не обеспечивается плановым размером фонда заработной платы. О причинах этого явления я уже говорила. В этих условиях функции руководства заводом заключаются в том, чтобы крепко озадачить начальника ОТЗ на предмет расходования фонда заработной платы. Попросту говоря, начальник ОТЗ должен был провести определенную работу, чтобы рабочие не вытащили свои наряды из тумбочек и не предъявили их к оплате.

    Надо еще сказать, что у отдела труда и зарплаты много всякой консультационной работы, которая прямо с производством не связана, но в принципе нужна. Эту работу они ведут нормально, здесь претензий нет. Основное же их участие в производстве заключается в том, чтобы увязывать расход фонда зарплаты с объемами производства. Как они это делили, я уже рассказала.

    Я хочу здесь отметить понятливость рабочих, которым я безжалостно объяснила всю описанную выше ситуацию. По многу раз рассказывать одно и то же мне не пришлось, они поняли все буквально с первого объяснения. Среди них есть немало бригадиров, которые в прошлом были мастерами, старшими мастерами и даже заместителями начальников цехов. Они вообще очень хорошо понимают положение. Они и мне рассказали очень много интересных вещей, зачастую весьма существенных.

    Сейчас, когда все основные перекосы в планировании устранены, мы добились того, что бригадир получает план, который вполне реален. А раз план реален, то бригада его и делает. Получив план, бригадир прорабатывает его далее на своем уровне. Кого-то он не отпустит (либо, наоборот, отпустит) в отпуск, возьмет временного рабочего и т.д. За ним на год закреплено определенное количество судов. Пусть это количество ориентировочное, но все-таки есть определенные объемы, и он знает, что ему делать, 5-10% ошибки для него не так уж и важны, они кардинально ситуацию не меняют. В краткосрочном плане он знает, какие суда уже отдефектованны, следовательно, есть определенная ясность в очередности проведения работ на этих судах. Если по половине судов ясности нет, то рано или поздно они отдефектуются и станет известен конкретный набор работ на каждом судне. План постепенно корректируют по мере поступления заказов, но заказы поступают поочередно, поэтому корректировка ведется заранее в той же очередности. В итоге годовой отчет оказывается близок к изначальному плану, хотя и с некоторыми перекосами по отдельным пунктам.

    Вопрос: Занимались ли вы конструкторско-технологическими службами?

    Пока что занималась довольно мало, но кое-что могу сказать. Первое, с чего надо начать - это отдел по подготовке производства, который занимается дефектовкой судов и составлением сметы. В этом отделе сидят одни женщины, которые на самом деле своих функций по дефектации судов не выполняют. Фактически судно дефектует бригадир, а женщины выполняют чисто канцелярские функции. В будущем желательно укомплектовать отдел компетентными мужчинами, потому что женщины плохо ориентируются в том, какой именно ремонт требуется на судне. Сейчас ситуация на заводе такова, что самый крупный технолог на заводе - это бригадир. Работа по дефектации очень важна для оперативного планирования, потому что только на ее основе может быть получен реальный объем работ на судне. Средняя цифра, которую мы используем в плане, составляет, допустим, 200 тысяч сметных часов, а фактически на судне данного типа ремонтный объем может колебаться от 140 до 260 сметных часов или даже еще больше. Поэтому пока не произведена дефектация, реального объема работ нет. А поскольку его нет, то начальник ПДО пишет в план ту цифру, которая у него есть, а именно ту, которую дал судовладелец (заниженную на 20% или 30%). Логика у начальника ПДО простая: по своей должности он «аппаратчик», и поэтому ему очень хочется исходить из той цифры, которая завизирована и подписана начальством. Поэтому при расчете годового плана начальник ПДО делает так: когда судно встает на ремонт и судовладелец записывает на него 120 тысяч сметных часов, то в план и записывает эту цифру. По этому поводу я неоднократно издевалась над ними и говорила, что на данном судне объем ремонта будет намного больше 120 тысяч сметных часов, потому что судовладелец не записал то-то и то-то, а делать это придется. В ответ я слышу: «Да, Вы правы, но откуда нам взять конечную цифру?» Отвечаю, что надо ниоткуда брать, просто возьмите на себя смелость и напишите то, что считаете нужным. Но ему смелость на себя брать не хочется, очень хочется, чтобы смелость взял на себя директор. А директор в принципе брать на себя смелость не отказывается, но он не в силах уследить за каждым судном.

    Необходимо было с этим вопросом что-то решать, и решено было следующее. Начальника ПДО можно понять, ему хочется, чтобы цифра была твердая. Поэтому директор пришел к выводу, что нужно сократить сроки проведения дефектации. Был издан соответствующий приказ, и от работников отдела просто административным образом потребовали, чтобы они делали эту работу быстрее. С этой задачей они в общем справились, правда за счет определенного снижения качества дефектации. Но зато теперь при планировании используется пусть приближенная, но все же реальная цифра, а не те заведомо заниженные объемы, которые дает судовладелец.

    Теперь об отделе главного технолога (ОГТ). Здесь очень много проблем. Этот отдел находится в совершенно критическом положении из-за политики, которая осуществляется при покупке судов. Соответствующие организации закупают за границей большое количество судов, но не покупают к ним документацию, поскольку документация стоит дороже судов. Теперь представьте себе ситуацию, что у Вас есть большое судно, но на него нет ни ремонтной, ни построечной документации. А Вам это судно надо ремонтировать. Поскольку для ремонта документация необходима, целая армия людей из этого отдела занимается ее, составлением. Они перерисовывают судно по частям. Судовладелец ставит задачу перед заводом очень просто: он говорит, что здесь у него что-то гремит, а там у него что-то стучит. Эти указанные судовладельцем узлы разбирают, зарисовывают и кладут в библиотеку, лет за 15 они перерисуют весь корабль по частям.

    Кроме того, в борьбе за сокращение штатов конструкторское подразделение в составе ОГТ было ликвидировано и передано в отраслевой институт. Институт находится на территории этого же завода, но дела это не меняет, потому что административно конструкторы подчиняются теперь совсем другому начальству. Теперь между институтом и заводским ОГТ идет бесконечная переписка. Конструкторы стали для завода совершенно неуправляемой единицей. Это уже полная деградация конструкторской деятельности.

    Будучи крайне загружен работой по «перерисовке» судов, ОГТ в недостаточной мере принимает участие в приемке судов и их дефектации. При приемке судна на заводе организуется комиссия, в которую входят девочка из отдела подготовки производства и самый главный технолог на заводе - бригадир. В процессе приемки двое (девочка и бригадир) могут неправильно описать целый ряд работ, пишут неправильные названия. Затем судно долго стоит, на нем не спеша ведутся какие-то работы. Наконец, приходит время сдавать, работа активизируется, срок поджимает, и тут оказывается, что в документации записаны какие-то таинственные формулировки. Только на этой стадии к работе подключается ОГТ и тогда выясняется, что в документации записано совсем не то, что нужно, а время уже упущено. По этой причине на завершающем этапе ремонта вплоть до момента сдачи судна в спешном порядке рисуются эскизы, заказывается литье, материалы и так далее.

    В принципе с этим вопросом ясно, что делать. ОГТ должен принимать участие в приемке судна, выверять все формулировки до завершения комплектовочного этапа. Если в документации появятся какие-то фокусы после комплектовочного этапа, то за это нужно наказывать.

    Вопрос: Нужно ли для этого увеличить численность работников ОГТ?

    Количественно, людей там достаточно, но в их составе около 80% женщин, которые очень плохо с этой работой справляются. Представьте себе корпусные работы или сборку двигателя внутреннего сгорания (этот двигатель размером с комнату). Это тяжелая мужская работа, женщина в принципе не может выполнить ее на практике. Как она может быть хорошим технологом, если физически она эту работу ни разу не выполняла? Поэтому на данном производстве женщины-технологи в своей массе представляют из себя очень жалкое зрелище. В будущем было бы хорошо половину этих женщин сократить и набрать мужчин, которые будут соображать. Но мужчинам надо больше платить, а с этим пока имеются сложности.

    В целом технологические службы завода сейчас работают плохо, хотя в их составе есть, как и везде, способные и талантливые люди, в том числе и среди женщин. Эти люди работают хорошо просто потому, что не умеют работать плохо. К примеру, в отделе подготовки производства есть заместитель начальника отдела (женщина), которая занимается дефектацией - исключительно компетентная личность. Раньше она была нормировщицей в цехе и хорошо знает это хозяйство. Начальники бюро - тоже очень квалифицированные женщины. А при подтверждении сметы женщины вообще гораздо уместнее мужчин.

    Вопрос: Почему?

    В первую очередь потому, что они терпеливее. Вопросы согласования женщины вообще исполняют лихо. Там, где дело касается коммуникации, женщины просто незаменимы, на нашем заводе начальник механомонтажного цеха весь штат цеховых мастеров укомплектовал женщинами. На вопрос: «Почему?» ответил: «Они терпеливее».

    Помимо двух названных выше отделов к технологическим службам относится также отдел главного строителя, сокращено ОГС (имеются в виду строители судов). Функции отдела заключаются в планировании номенклатуры и очередности работ со всеми их технологическими привязками друг к другу.

    Вопрос: Почему они называются строителями?

    Так назвали в квалификационном справочнике, ОГС занимается увязкой и координацией работ по судну. Это очень важная работа, потому что существует определенная технологическая последовательность выполнения работ и при планировании эту последовательность нужно учитывать. В связи с этим ОГС должен задавать очередность работ: по месяцу, затем корректировать по неделям, затем уточнять по дням. Но проблема состоит в том, что плановые объемы работ по всем конкретным их видам этому отделу передают из ПДО не в правильной технологической последовательности, а как-то совсем иначе. Этот отдел постоянно ругает ПДО, потому что на основе поступающих из него данных они ничего не могут разумно распланировать. Эти два отдела состоят друг с другом в постоянной переписке. Но поскольку ОГС так ничего путного не добился от ПДО, он начинает выкручиваться сам, как умеет. Поскольку им неправильно задают объемы работ, они начинают неправильно планировать номенклатуру работ то цехам. Потом цеха переписываются с тем и с другим отделом, а решает все разногласия только директор.

    Вопрос: Что Вы собираетесь делать дальше в плане продолжения Вашей работы?

    Я могу сказать, что на сегодняшний день около 70% беспорядка мы на нашем заводе ликвидировали. А для того, чтобы ликвидировать оставшиеся 30%, нужно привязать зарплату к результатам труда у специалистов инженерных и экономических служб. Об этом пишут очень давно, но нет ясности в вопросе о том, как это осуществить. Мне кажется, что всеобщая ошибка здесь заключается в следующем. У всех сложилось глубокое убеждение, что эти работники выполняют очень творческую и очень разнообразную работу, которую невозможно пронормировать так, как у рабочих. Но я думаю, что можно сделать так, как у рабочих, и вот почему. Считается, что у этих людей очень много разнообразных работ. Это неверно, у большинства служб, за исключением ОГТ, нет обилия разнообразных работ. Весь линейный персонал, все планово-диспетчерские и экономические службы выполняют очень устойчивый комплекс циклично повторяющихся работ. Их работа заключается в следующем: во-первых, они принимают отчеты о сделанной работе, во-вторых, пишут планы. В сущности это все, что входит в круг их деятельности. Отчеты принимаются с 27 по 30 или 31 число каждого месяца. С 29 или 30 числа экономист одновременно со сдачей отчета рассчитывает План по номенклатуре считается с 1 по 3 число, и так далее. В работе этих служб все расписано по дням. Я поняла это года два после нашего прихода на завод. Тогда я обратила внимание на то, что каждый месяц работники этих служб соглашаются со мной поговорить строго в определенные дни, где-то в середине месяца. Ты к ним приходишь, а они говорят, что с такого-то числа то-то, а потом будет 10 дней более или менее свободных, вот тогда можешь приходить. Когда мы стали считать поштучно все виды работ, которые выполняются этими службами, то оказалось, что этих работ немного, 2 или 3 десятка на каждую службу. У экономистов таких работ можно насчитать около четырех десятков (они и себестоимость делают и т.д. и т.п.), это максимум. Отдел главного строителя выполняет 25 видов работ, ПДО - около 20. Короче, число работ на самом деле невелики и нет никаких проблем в том, чтобы их отнормировать.

    Про специалистов говорят, что их работа включает в себя большое количество согласований, деловых разговоров, хождений по этажам и т.п., и что это затрудняет составление нормы. Это глупость, ведь здесь речь идет об укрупненном, а не о микроэлементном нормировании. В конце концов, они ведут разговоры по поводу своей конкретной работы, значит эти разговоры автоматически войдут в норму.

    Вопрос: Правильно ли я Вас понял: на каждый конкретный вид работы Вы задаете денежную расценку, то есть составление отчета по себестоимости продукции стоит столько-то, а составление дефектовочной ведомости - столько-то?

    Совершенно верно. Но с дефектовочной ведомостью еще проще, здесь можно вычислить затраты на один сметный час. Если в начальный момент в отделе работало 30 дефектовщиков, они отработали столько-то человеко-часов и при этом отдефектовали столько-то сметных часов, то нетрудно разделить одно на другое и определить часовую выработку. Правда, у них в отделе есть своя специализация, есть «выгодные» и «невыгодные» виды работ (выгодные или невыгодные в смысле затрат времени на один отдефектованный сметный час). К примеру, кто-то в отделе дефектует насосы - это мелкое оборудование, с ним много возни. Но здесь можно ввести дифференцированные расценки, ничего страшного в этом нет. Можно вывести расценку даже на единицу конечной продукции. А после того, как нормы определены, счет начинается обратным ходом. Столько-то сметных часов в отделе или в группе отдефектовано, умножаем на расценку, получаем фонд заработной платы. Если данный объем работ сделан не впятером, а вдвоем, значит, зарплату они получают за пятерых. Хорошему работнику это уже гораздо приятнее.

    Единственная служба, с которой я не совсем понимаю, как быть - это отдел главного технолога. Я уже говорила, что значительная часть их работы состоит в том, что они по кусочкам «срисовывают» суда. С этим вопросом нам еще придется повозиться. Но один момент я понимаю достаточно хорошо. Этот отдел занимается также разработкой оргтехмероприятий, направленных на повышение производительности труда. Раньше эти мероприятия разрабатывались совершенно безответственно, и еще более безответственно записывался ожидаемый от них эффект. Сейчас ситуация иная. При внедрении оргтехмеропрнятий подсчитывается снижение нормируемой трудоемкости у рабочих и снижение затрат заработной платы на единицу продукции. Грубо говоря, под каждое оргтехмероприятие рабочим пересматривают норму, поэтому рабочие никак не могут допустить, чтобы им внедряли какие-то липовые «мероприятия». Мероприятие сейчас считается принятым только после того, как за него расписался бригадир. Итак, эффект от внедрения оргтехмероприятий стал реальным , но общая величина этого эффекта все равно остается очень мала. Сейчас отдел главного технолога обеспечивает в год около 1,7% роста производительности труда, самое большее 2%. За пятилетку наберется около 10%. Рабочие за этот же период дают около 20%, в два раза больше.

    Вопрос: За счет чего повысили производительность труда сами рабочие?

    В распоряжении рабочих имеются два способа: первый - это увеличение интенсивности труда, а второй - совершенство технологий. До сих пор рабочие повышали производительность главным образом за счет увеличения интенсивности своего труда, точнее за счет ликвидации простоев и потерь рабочего времени. Сейчас как я считаю, все эти резервы они выбрали. Может быть, остались какие-то сотые доли процентов, но за счет них ничего не сделаешь. Поэтому остается только второй путь, а именно активизация работы по рационализации и техническому совершенствованию производства. Здесь рабочие могут выступать в роли конкурентов технологических служб, причем конкурентов очень успешных. Рабочие имеют гораздо больше шансов усовершенствовать технологию, чем те женщины, которые сидят в отделе главного технолога. Но тогда возникает вопрос, что этим рабочим следует заплатить по инженерной ставке, переведя всех на некоторое подобие сдельной оплаты. В этом случае мы будем иметь возможность оплачивать работу тем, кто ее реально сделал. Если ее сделают рабочие, то рабочим мы и заплатим. Это будет гораздо лучше, потому что рабочие будут морально компенсированы. Кстати, не следует забывать, что довольно много рабочих (на нашем заводе 7-8%) имеют среднее специальное образование технического профиля. Фактически большинство технологов тоже имеют среднее специальное образование, но реальная их квалификация очень низкая.

    Вопрос: Правильно ли я Вас понял: Вы устанавливаете, что темп роста производительности труда должен составить, допустим, 3%, затем определяете «расценку» на один процент достигнутого роста (то есть 1% роста производительности Вы оцениваете, к примеру, в 5 тысяч рублей), а затем платите эти деньги тем, кто реально обеспечил этот рост?

    Вы правильно поняли суть дела. Кто реально внедрил мероприятие, тот и получит за него деньги.

    Вопрос: А каким образом Вы определяете, что задание на рост производительности труда надо установить на уровне 3%, а не больше и не меньше?

    Это нормальный темп роста производительности труда. Эти проценты все равно доводятся сверху, и так или иначе их нужно обеспечивать.

    Вопрос: А если нельзя, не получится обеспечить?

    Вот такой вопрос мне неоднократно задавали директора, они твердо убеждены, что эти 3% сделать нельзя, и не имеют по этой части, никаких сомнении. На это я им отвечала: «У вас выработка в сметной трудоемкости по всем заводам, кроме нашего, составляет 1,7 сметных часа, а у нас 3,2. Спрашивается: почему у нас может быть 3,2, а у вас не может, если технология и оборудование одинаковые?».

    Вопрос: Это понятно, Вы выбрали внутрисменные потери рабочего времени. Но на вашем заводе этот резерв исчерпан, значит остается только рационализация и техническая реконструкция. Насколько велики здесь внутренние резервы завода? Можно ли существенно поднять выработку на имеющихся площадях и оборудовании, без привлечения внешних капиталовложений?

    Я считаю, что резервы существуют громадные. Яркий пример тому – это производственные дневники рабочего-социолога А. Алексеева из Ленинграда, мне очень понравился его материал.

    Из-за одних только ошибок в чертежах и документации рабочий теряет как минимум 5% рабочего времени, а может быть и 10-15%. Если в чертеже имеется ошибка или какое-то несоответствие, рабочий должен идти в отдел и выяснить этот вопрос. Это прямые потери рабочего времени сдельщика. Далее, рабочие страшно ругаются по поводу того, что нельзя разобрать ни один чертеж. Само качество чертежей таково, что когда рабочий их берет, он видит лишь какой-то «бермудский треугольник». И еще в чертеже имеется очень много ошибок. А.Алексеев свидетельствует, что в чертежах, которые поступают на его рабочее место, более половины параметров бывает с ошибками, и это повторяется из года в год невзирая на то, что по поводу каждой ошибки он поднимает страшный скандал.

    Громадное время тратиться обычно на поиски нужного чертежа. Заранее чертежи рабочим не выдаются, ни в чьи обязанности это не входит. Мастер бегает, мечется, и все посылают его подальше. Включая и собственное бюро технического проектирования. Поиски чертежа - это вообще уникальная эпопея, его ищут в отраслевом институте, отделе главного технолога, в собственном цехе. Сами эскизы рисуются вплоть до сдаточного этапа, ни о какой своевременной их выдаче просто не может быть и речи. Наконец, когда рабочие получают чертеж, в нем содержатся ссылки еще на 20 чертежей, которые тоже находятся неизвестно где. Если устранить хаос в техдокументации, то это само по себе составляет реальный резерв, я оцениваю его как минимум на уровне 3-5%.

    Надо еще учесть, что по неверным чертежам изготавливаются изделия и детали, литейный цех делает отливки, потом они проходят станочную обработку, затем их несут на судно. А в процессе монтажа оказывается, что сделанные детали и узлы надо просто выбросить. Снова надо заказать чертеж, снова сделать литье, провести механическую обработку и т.д. Многие детали переделывают по 2-3 раза.

    Я сознательно начала говорить не о технических, а об организационных мероприятиях, потому что налаживание работы с чертежами и техдокументацией - это не техническое, а организационное мероприятие. В мелкосерийном производстве организационные мероприятия вообще делают больше, чем технические. К тому же завод практически не получает извне нового оборудования. За прошлую пятилетку он получил лишь несколько новых станков. Сами понимаете, что эти несколько станков не могут заметно повысить производительность труда двух тысяч основных рабочих. К тому же эти новые станки ничем не лучше тех, что уже имеются на заводе.

    Теперь о технологической подготовке производства. Здесь тоже надо начинать с самых элементарных вещей, потому что рабочие места в значительном большинстве случаев практически ничем не оснащены. Никакой оснастки в ряде случаев просто нет, а если она есть, то на практике ей далеко не всегда можно пользоваться. Рабочие зачастую сами изготавливают себе инструмент и оснастку, потому что от технологических служб этой милости не добьешься. Сейчас технологам глубоко безразличны те трудности, которые испытывают рабочие на своем рабочем месте. По уровню своей квалификации они даже не в состоянии понять эти трудности. Считается, что если рабочему надо, то он сам как-нибудь и выкрутится.

    Я считаю, что резервы существуют очень большие, ведь зачастую улучшение в одном звене улучшает работу всех смежных звеньев. Рабочие-станочники все в один голос говорят, что они постоянно что-то переделывают или делают не по той технологии, по какой надо. Если их работу правильно организовать, они смогут сделать на 20-25% больше. Это резерв, который видят сами рабочие, а ведь многого они еще не видят.

    Вопрос: Как Вы собираетесь исправлять сложившееся положение?

    Если говорить об отделе главного технолога, то здесь мои. Предложения сводятся к следующему. Отдел состоит из нескольких бюро, каждое из которых имеет свою специализацию. Есть бюро корпусных работ, бюро сварочных работ, бюро механических работ и т.д. Берем, к примеру, бюро корпусных работ и берем все производственные участки, занимающиеся корпусными работами - их на заводе четыре. В бюро корпусных работ занято 10 человек, годовой фонд заработной платы у них составляет 25 тысяч рублей. Из этих 25 тысяч я вычитаю, скажем, 5 тысяч на оплату работ перспективного характера, которые и текущем году отдачи не дадут. Долю этих работ нетрудно подсчитать, это не проблема. Остается 20 тысяч на оплату текущей технологической работы. Далее, берем корпусные участки, их годовая выработка составляет 1 млн. сметных часов. Значит 25 тысяч надо разделить на 1 млн., получаем 0,02 копейки. Это расценка, которая отражает трудозатраты технологов-корпусников на подготовку производства. Определив расценку, я получаю возможность платить этим технологам в зависимости от фактического выполнения объемов работ производственными участками. Это обычная косвенная сдельщина. Если работники бюро корпусников уберут у рабочих потери рабочего времени, возникающие по их собственной вине (то есть по вине самих технологов), то рабочие-корпусники сделают больше. Пусть они сделают не на много больше, пусть всего на 5%, но ведь если они план недовыполнят, то технологи соответственно получат меньше, поэтому «вилка» может составить около 10%. В любом варианте у технологов появится представление, что они все-таки имеют какое-то отношение к цехам.

    На сегодняшний день получается, что в заводоуправлении сидят любые специалисты, кроме специалистов по цехам. А что делается в цехах, не знает никто. И знать никто не хочет. Но когда зарплата специалистов будет формироваться не основе выполнения плана цехами и участками, работники заводоуправления найдут дорогу в цеха и узнают, почему те не выполняют план. Если цеха начнут систематически не выполнять план, то управленцы будут вынуждены сходить туда и выяснить, в чем дело.

    Косвенная сдельщина - это необходимая, но еще не достаточная часть мероприятия, дело в том, что цеха сейчас выполняют план очень хорошо, поэтому у работников заводоуправления сохраняется хорошая возможность отсидеться за спиной рабочих. Поэтому я предлагаю сделать двойную схему зарплаты, наряду с расценкой на единицу конечной продукции мы установим расценки на конкретные виды работ (например, на работы по дефектации). При определении расценок будет учтена сложность работ, будет определено время для выполнения каждой работы. Это будет означать, что если цеха план выполнили или перевыполнили, но работник свою конкретную бумагу не написал, то стоимость этой бумаги мы из его зарплаты вычтем, потому что его вклада в конечном продукте нет. Такова общая схема на все оперативные работы.

    Теперь о работах перспективного характера. Пример такой работы – разработка стенда для испытания насосов, двигателей и другого оборудования. Если это оборудование собрать и испытать непосредственно на судне, то в случае каких-то неполадок его надо снова разбирать и перевозить в цех. Понятно, что гораздо удобнее испытывать это оборудование в цехе на специальном стенде. Итак, разработка испытательного стенда – это важное мероприятие перспективного характера. На выполнение этой работы отведено, скажем, 10 месяцев. Внедрение стенда по нашим подсчетам, с которыми согласились и бригадиры, даст цеху около 3% роста производительности труда, причем этот прирост будет достигнут не просто в среднем по цеху, а по вполне конкретным бригадам. В плане бригадам уже сообщили, что мероприятие будет проведено в таком-то квартале, и что под это мероприятие им снимают затраты заработной платы на один сметный час на столько-то. Разумеется, внедрение мероприятия должно быть реальным, иначе нечего и пытаться заставить рабочих его принять. Следовательно, за 10 месяцев работа должна быть сделана, и никак иначе, далее, эта работа занимает, допустим, 10% рабочего времени технологов, значит, его стоимость составляет 10% фонда их заработной платы за этот период. После того, как работа сделана, и бригадир расписался в том, что принял эту работу, указанные деньги будут выплачены вместе с премией, на человека эта сумма может составить около 300 рублей или больше. Естественно, что в таких условиях у технологов возникает стремление сделать работу как следует. Сегодня такое стремление, к сожалению, ни у кого не возникает. Я говорила об одном конкретном мероприятии, но в принципе их может быть и много. Если по сумме мероприятий получен эффект в виде 3% роста производительности труда, они получают свои 300 рублей. Если реальный эффект превысит плановый и составит 4%, размер выплат увеличится, а если 2% - уменьшится. И еще самое главное: если мероприятие будет разработано и внедрено не технологами, а рабочими, то и деньги соответственно будут выплачены рабочим.

    А с линейными службами все получается совсем просто. Возьмем отдел главного строителя. У них есть годовой план по ремонту флота, этот план дан заводу. Мы выделили в этой службе около двух десятков циклично повторяющихся работ, определили их долю в годовом балансе рабочего времени. Получилось, что в дефектацию затрачивается около 7% рабочего времени, на составление карт истории судов 0,5%, на оперативные работы по технологическому увязыванию последовательности ремонтных работ - 38%. И еще мы определили группы сложности работ: какие работы проще, какие сложнее. Получилось, что 7% работ требует квалификации техника, 5% - старшего техника, 25% - инженера и так далее. Все эти веши мы назвали своими именами. Существует и еще один фактор, который пришлось учесть - это степень конструктивной сложности судна. Есть суда сравнительно простые, а есть конструктивно очень сложные. В итоге по инженерным работам (без работ, требующих квалификации техника и старшего техника) мы взяли шесть групп сложности, как у рабочих. Еще выделили 3 группы сложности судов, в итоге получилось 18 групп. Пожалуй, 18 групп - это многовато, и в будущем их надо как-то агрегировать. По экономическим службам, где разработана такая же система, мы задали 6 групп сложности.

    Вопрос: Собираетесь ли Вы все службы заводоуправления перевести на такую систему оплаты труда? Можно ли, к примеру, организовать таким образом заработную плату работников отдела организации труда и заработной платы?

    С ОТЗ действительно вопрос один из самых сложных. Надо еще иметь в виду, что в составе ОТЗ обычно находится и лаборатория НОТ. Эту лабораторию можно было бы посадить на аккордную оплату, как и работников отдела главного технолога, то есть платить за реально разработанные мероприятия, которые дают эффект. Отдел главного технолога занимается техническими нововведениями, наподобие внедрения испытательного стенда. А организационные мероприятия - это перестройка цехов (например, их укрупнение), совершенствование управления производством. Работы такого рода вполне могли бы оплачиваться аккордно, то есть по результатам внедрения. Беда только состоит в том, что лаборатория НОТ за все время своего существования ничего полезного не разработала и не внедрила. В этих лабораториях вообще сидит какой-то непонятный и дисквалифицированный народ. Поэтому лабораторией НОТ мы пока что не занимались.

    Теперь собственно об отделе труда и заработной платы. Сложность здесь состоит в том, что работники этого отдела действительно ведут много работы, которая не поддается нормированию. Это разного рода консультационная работа, рассмотрение жалоб и тому подобное. По объему эта деятельность занимает около 30% их рабочего времени, но зато вся остальная работа - планы, отчеты и тому подобное - это работа цикличная, повторяющаяся. К примеру, анализ причин невыходов на работу. Это довольно большая статистика, которая собирается по всем цехам, и на ее основе заполняется журнал учета. Фактически этим занимается один человек и тратит на это 30% своего рабочего времени, это обычная повторяющаяся работа, которую вполне можно оплатить сдельно. А вот с разовыми работами мы пришли к выводу, что надо просто определить их удельный вес по отделам бюро и должностям. Если в ОТЗ 30% рабочего времени идет на выполнение разовых работ, надо просто отдать эти деньги отделу и никакого отчета от них не требовать. Ведь сейчас мы отдаем без всякого отчета 100% зарплаты, а при нашей системе эта цифра снизится до 30%. сказанное касается не только к ОТЗ, но и ко всем остальным службам, просто в ОТЗ удельный вес разовых работ больше, чем у других. Если за 70% работы мы будем требовать конкретного отчета, то это уже лучше, чем ничего.

    Вопрос: Собираетесь ли Вы увязывать оплату труда работников ОТЗ с конечными результатами работы завода?

    Здесь я тоже склоняюсь к тому, чтобы сделать двойную систему оплаты. Во-первых, они будут получать зарплату в зависимости от количества составленных ими бумаг (плановых форм, отчетности и т.п.). Каждая бумага будет иметь свою расценку, и в зависимости от сделанной работы они будут получать зарплату. Но наряду с этим их зарплата должна зависеть от того, как цеха выполняют план.

    Я считаю, что качество труда работников ОТЗ существенно влияет на конечный результат работы завода. При этом я имею в виду ту дезорганизаторскую работу плановых служб заводоуправления (включая ОТЗ), которую они вели при прежней системе планирования. Сейчас с откровенными безобразиями покончено, но все равно влияние этих служб на работу цехов остается очень большим. Всегда остается возможность посчитать что-то лучше или хуже, прислушаться к мнению цехов или не прислушаться.

    Вопрос: Если ОТЗ или другая экономическая служба что-то некачественно посчитала, каким образом это сказывается на работе цехов?

    Процедура составления планов на заводе сейчас такова. Существует комплект форм годового плана, причем за разработку каждой из форм несет ответственность определенная служба заводоуправления. Разработка плана проходит следующие этапы, сначала проекты цеховых планов разрабатывают сами цеха, заполненные формы они передают в соответствующие службы заводоуправления (формы ОТЗ передают в ОТЗ, формы ПДО - в ПДО и т.д.).

    Получив все параметры от цехов, плановые, службы должны представить их на рассмотрение директора для решения вопроса о том, какие показатели установить им в окончательном варианте плана. Цеха, конечно же, всегда хотят немного больше, чем надо. Плановые службы всегда ориентируются на те показатели, которые будут даны «сверху», поэтому они всегда настроены что-нибудь у цехов «срезать». Цеха в этом случае могут не соглашаться с выводами плановой службы, доказывая, что служба устанавливает показатели неправильно. Если в этом споре они не придут к соглашению, то составляется протокол разногласия, в котором указывается, что цех говорил одно, а плановая служба установила другое. Если в конце концов оказывается, что цех при установленных ему показателях работать не смог, это означает, что плановая служба выбрала неверную линию.

    Вопрос: Но в этих условиях у цехов появляется возможность шантажировать плановые службы сознательным невыполнением плана?

    Я считаю, что это нереально. Ведь каждый рабочий ориентируется в этом вопросе, прежде всего на свою собственную жену, которая твердо стоит на том, чтобы он приносил домой определенный заработок. Поэтому трудно себе представить, чтобы каждая бригада, а их в цехе 20, сознательно шла на снижение собственного заработка, руководствуясь при этом единственным желанием доказать что-то плановой службе. Если план бригаде установлен реальный, то бригада приложит все силы к тому, чтобы его выполнить. Лишь в том случае, если план будет выполнить невозможно, бригада пойдет на скандал с цеховыми и заводскими начальниками.

    Положительное значение созданной нами системы планирования, в частности, заключается в том, что споры по поводу цифр и показателей приобретают при ней более рациональный характер, потому что чья-то правота либо неправота может быть подсчитана и доказана. Что может неправильно сделать экономическая служба? Она может задать цеху неправильную численность работников, занизить ее. Но если они неправильно запланировали численность или фонд рабочего времени, то не позднее, чем через квартал, это уже будет видно. В итоге выяснится, что полезный фонд рабочего времени оказался не таким, каким его задал ОТЗ, а таким, каким записал цех. Если в цехе не было прогулов, а этот факт установить легко, то оказывается, что цех был прав. На этом основании у цеха появляется возможность предъявить к плановой службе свои претензии к качеству планирования.

    Надо еще учесть, что если по заводу будет намечаться невыполнение плана на 5%, то при оплате по конечному результату на эти 5% уменьшится зарплата работников служб заводоуправления. Это в среднем, а ведь у нас налажен учет по конкретным мероприятиям. Если мероприятие не выполнено, то не выплачивается и запланированный на него фонд заработной платы. Поэтому для того, чтобы ликвидировать 5% недовыполнения плана (по конкретным цехам может набежать и больше), нужно безвылазно сидеть в цехах и слушать, что тебе там говорят. Нужно досконально разобраться в цеховой ситуации и в системе учета. Такой квалификации работники заводоуправления не сегодняшний день не имеют, потому что они никогда не имели достаточно терпения, чтобы разобраться в производстве. В плановых службах сидят все те же женщины, которые не знают производства. Видите ли, все подрезается по одним и тем же причинам. Службы и занятые в них работники очень узко специализированы и имеют очень низкую квалификацию. Человек, который знает не один, а два смежных вопроса, на заводе уже считается очень квалифицированным. А людей, которые знали бы три вопроса, среди функционалов попросту не существует. Все вопросы знают только директор и начальники цехов. Вернее, стараются знать, потому что на все у них не хватает времени. В конце концов, по своему кругу вопросов и мастер на своем уровне все себе представляет. А в заводоуправлении сидят безнадежно узкие специалисты.

    Вопрос: Ценят ли квалифицированных людей на заводе? Если в функциональной службе обнаруживается способный работник, который освоил 2-3 смежных вопроса, заметят ли такого человека, обеспечат ли ему продвижение?

    Скорее всего, да. Сегодня мало-мальски активный человек, который хочет продвинуться в начальники, продвигается. С начальниками сейчас вообще очень сложная проблема, куда не посмотри. К примеру, одна из самых сложных проблем - это найти директора.

    Вопрос: Это дефицит желающих занять руководящие должности или желающие есть, но слишком низкого качества?

    Даже и желающих дефицит. А из желающих, которые имеются, выбрать все равно невозможно. Сейчас перед нашим директором стоит проблема: трех человек из числа ведущих заводских специалистов надо снимать. Снять-то он может, но кого поставить? Специалисты очень медленно растут. В ситуации, когда у них не было никакой ответственности, работники функциональных служб очень сильно дисквалифицировались. Эти службы представляют собой страшную картину. Каждый отвечает за свою бумажку и никому нет дела до завода в целом.

    Вопрос: Все же у меня возникает ощущение, что в каком-то смысле обстановка на заводах является менее удручающей, чем в отраслевых научных институтах. На производстве больше ценят реальные интересы дела. Способный и компетентный человек имеет на производстве больше шансов быть замеченным и продвинуться, согласны ли Вы с этим моим впечатлением?

    Да, я согласна. В этом вопросе мое впечатление cxoдится с Вашим. Для цехов это справедливо без всяких оговорок. А ведь численность цехового инженерно-управленческого персонала составляет около 50% от общей численности ИТР и служащих на заводе.

    Вопрос: Значит, цеховой управленческий персонал более компетентен, чем персонал заводоуправления?

    Без всякого сомнения. Он более компетентен и болей оперативен. Он вынужден быть более компетентным и оперативным, потому что на него давят рабочие, находящиеся на сдельной оплате.

    Вопрос: Существует ли на заводе совет бригадиров?

    Да, это очень сильный Совет бригадиров, все наши разработки мы в обязательном порядке сдаем Совету бригадиров, это очень тяжелая для нас процедура, потому что сдавать и дорабатывать приходится по 3-4 раза.

    Вопрос: У этих бригадиров высокая экономическая квалификация?

    Очень высокая, это лучшие бригадиры. Соображают они великолепно. Все расчеты, знание которых от них требуется, они знают. Некоторые бригадиры просто уникальные люди по своим организаторским способностям.

    Вопрос: Считаете ли Вы возможным применить сдельную систему оплаты труда ко всем специалистам, работающим на заводе? Или какие-то отдельные службы и должности не будут ею охвачены?

    Этим вопросом мы сейчас занимаемся. Вопрос стоит, все специалисты, занятые в цехах, могут быть переведены. Это около 50% всех заводских специалистов, далее, могут быть переведены все отделы, которые ведут производственное планирование, еще 180 человек. Наконец, служба главного технолога, в которой занято более 200 человек, всего получается около 900 человек или около 80% всех специалистов.

    Вопрос: А с остальными пока будете думать?

    Остальные оказывают слишком незначительное влияние ив состояние заводских дел. И чем меньше влияния они оказывают, тем меньше мы будем о них думать, для того, чтобы иметь возможность работать дальше, мы должны были продемонстрировать реальный эффект нашей деятельности, поэтому в первую очередь мы занимались работой подразделений, которые оказывают существенное влияние на ход производства. Поэтому что нам выгоднее: перевести на новую систему оплаты специалистов, занятых в цехах, или какую-нибудь службу, состоящую из 6 человек? Да пропади пропадом эта служба вместе со своими бумагами! Когда-нибудь мы до нее доберемся, а пока пусть сидят.

    Вопрос: А отдел снабжения?

    Снабжение, конечно, надо переводить. Его следует переводить по той общей схеме, которая разработана для отдела главного строителя. С одной стороны, мы подвяжем их к конечному результату, а с другой составим перечень конкретных работ, которые они выполняют. На дефицитные снабженческие позиции придется установить более высокие тарифные ставки, потому что «выбивание» этих позиций является более сложной и более трудоемкой работой. Кроме того, попытаемся учесть еще фактор сложности работы. Одно дело, когда снабженец контактирует по работе с людьми, равными ему по рангу, и другое - когда ему приходится работать с вышестоящими начальниками, которые ничем ему не обязаны. Для этого второго случая мы установим самую высокую категорию сложности. Мы постараемся дать работникам этой службы побольше денег и привязать их к графику ремонта. Еще в снабжении можно выделить комплекс перспективных работ, но здесь есть трудности, потому что этих работ очень много.

    Меня очень удивляет, что никто до нас не придумал такой системы оплаты ИТР и служащих, которую предлагаем мы. Хотя в принципе разработок по этой проблеме существует очень много. В Московском НИИ труда есть, к примеру, мощный отдел, который уже 20 лет занимается нормированием труда ИТР, но ничего не внедрил. Вся их работа крайне далека от жизни. Последняя работа у них просто уникальна. Они умудрились разбить всю работу ИГР на следующие компоненты: говорят, пишут, ходят куда-то и т.п. Затем на все эти компоненты задаются нормы времени, и в итоге вычисляется общая норма. Интересно, куда это можно применить? Здесь у них ошибка в самой основе, и эта ошибка очень характерна. У них в отделе просто не нашлось человека, который захотел бы послушать, что думают по этому поводу люди, работающие на заводах. Это общая беда для нашего производства. Производственников у нас никто не слушает. Я считаю, что работники из отдела нормирования труда ИТР, не имея контакта с практиками, ошиблись в формировании самого понятия работы. Что такое работа у рабочего, все примерно знают. Когда я задала этот вопрос женщине, занимающейся разработкой тарифных ставок для рабочих, то она сказала: «То, что нормируется, то и работа». Это про рабочих она сказала, а как быть в отношении ИТР? Когда начинают нормировать их труд, все сталкиваются с тем, что ИТР пишут много всяких бумаг, причем бумаг разных. А то, что основная часть этих бумаг имеет цикличный характер, а бумаги разового характера можно отсечь описанным выше способом - это никому не пришло в голову.

    Еще надо учесть, что мы учитываем только те бумаги, которые передаются из службы в службу. В отделах существуют еще и часто внутренние бумаги - всякие журналы учета и тому подобное. Но я считаю, что такие журналы - это чисто внутреннее дело работников, ведь они ведут их для того, чтобы потом на их основе заполнять документацию, идущую вовне. В этих внутренних бумагах нет никакой унификации, каждый работник (работница) ведет их так, как считает нужным. В этой работе могут быть свои тонкости, заключающиеся в том, что цифры из одного журнала переписываются в другой каким-то хитрым способом, чтобы потом легче было суммировать. В общем, в эти внутренние дела мы не лезем. Если работа по переписыванию этих цифр имеет отношение к составлению конечного документа, то ее трудоемкость войдет в норму, а если не имеет, то надо ставить вопрос, «нужна ли эта работа вообще. Специалисты функциональных служб изготовляют массу бумаг просто потому, что они так привыкли работать.

    Вопрос: У Вас ситуация сложилась удачно в том смысле, что конструкторов на заводе нет, их передали в отраслевой институт. Тем не менее, вопрос с организацией заработной платы конструкторов все равно остается. Как Вы собираетесь решать эту проблему?

    Я уже говорила, то конструктора занимаются тем, что по частям срисовывают суда. По этой службе я пока что могу сказать меньше всего. Вопросы этой службы мы будем решать в последнюю очередь вместе с отраслевым институтом. В этом вопросе я пока не имею никакого своего мнения.

    Вопрос: Где границы применимости той системы, которую Вы предлагаете? Можно ли применить ее, скажем, к фундаментальным научным исследованиям?

    Про фундаментальную науку я не буду говорить, потому что я про нее ничего не знаю. Относительно отраслевой науки я считаю, что здесь над этим вопросом подумать стоит. Сейчас эта наука находится в удручающем положении. Что с ней делать, мне пока до конца неясно, но что-то делать надо.

    Вопрос: Мне хотелось бы обсудить некоторые вопросы, связанные со сдельной формой организации труда. В чем серьезный недостаток сдельщины? Эффект, достигаемый сдельщиной, следует рассматривать в краткосрочном и в долгосрочном периодах. В краткосрочном периоде сдельщина, если она грамотно организована, всегда дает впечатляющий результат, позволяя вскрыть имеющиеся резервы и мобилизовать работников на то, чтобы эти резервы выбрать. Но рано или поздно наступает тупик интенсификации, этот тупик интенсификации, насколько я понимаю, возникает неожиданно, потому что реальный объем резервов никто толком не знает. И тогда начинается социальный процесс, который разрушает эффект, достигнутый на предыдущем этапе. Начинается конфликт между вышестоящим руководством, которое требует продолжения тех же темпов роста, и нижестоящим уровнем, который утверждает, что этого сделать нельзя. Согласны Вы с тем, что я говорю или нет?

    Я считаю, что это очень книжная постановка вопроса. Вы сразу пытаетесь рассматривать процесс роста выработки в долгосрочной перспективе. Но я считаю, что сдельщина нужна не столько для роста, сколько для сохранения того, что достигнуто. Механизм сдельщины нужен просто для поддержания определенного уровня производительности труда. Переведите сейчас рабочих - сдельщиков на повременную оплату, и они сразу уменьшат свою выработку. Надо еще учесть, что состав работников постепенно сменяется, и нужен какой-то механизм, который поможет им втянуться в заданный ритм.

    Сегодня главная проблема на заводе заключается в том, чтобы привлечь инженерно-технических работников к производственной деятельности, получить от них реальную отдачу. Вы сами давали мне читать интервью с работником отдела снабжения, где черным по белому написано, что сейчас работники заводоуправления тратят массу сил и времени на то, чтобы отделаться от работы. По поводу любой бумаги, которая пришла в тот или иной отдел, немедленно возникает вопрос: почему она к нам пришла? Нельзя ли эту бумагу отфутболить в соседний отдел? Я считаю, что механизм сдельщины сразу создает возможность изменить эту ситуацию в корне. Чем больше работы поступило к работнику, тем больше будет его зарплата. Ситуация будет прямо противоположна сегодняшней.

    Вопрос: Но это в том случае, если им не будут корректировать фонд заработной платы и снижать расценки?

    Да, конечно. Если сегодня отдел материально-технического снабжения разработает и согласует с дирекцией нормативы заработной платы, а затем на основе этих нормативов насчитывает себе месячный фонд зарплаты в 4 тысячи рублей, он эти 4 тысячи получит. А отдел, который не проведет таких расчетов, останется со своим базовым фондом. Мы постановили так: если работник со своей работой не справляется, он может получить 2/3 своего оклада, минимальный полный оклад ИТР - 120 рублей, 2/3 от него составляют 80 рублей. В среднем технолог получает сегодня 170-180 рублей. В зависимости от объема сделанной работы при нашей системе кто-то может получить 300 рублей, а кто-то и 500.

    Вы неверно говорите, что резерв заключается только в интенсификации труда. Это резерв более разумной и правильной его организации. Кто умнее, тот лучше организует свою работу, в некоторых цехах одну работу делают 5 человек, а в других ту же самую работу - 3 человека. В этом и заключается главный резерв.

    Вопрос: Допустим. Вы сумеете добиться того, что во всех цехах эту работу будут делать три человека. А потом два, а потом один? Ведь какие-то пределы все равно существуют?

    Так можно и по поводу рабочего поставить вопрос.

    Вопрос: При нашей системе планирования вопрос так и стоит. Вы с этим не согласны?

    Я ставлю вопрос несколько иначе. Поймите, что предприятия не могут начать нормально работать, потому что у них накоплен определенный объем приписок. Работа предприятия дезорганизована, и оно не может выполнить те дополнительные 3%, которые ему довели в плане. Оно на самом деле и отчетного объема производства не выполняет, потому, что отчет раздут за счет приписок. Есть дефицит кадров, он вполне может составлять 10-15%. Этот дефицит, эти задолженности надо ликвидировать за счет интенсификации. Как только эта проблема будет решена, дальше работа предприятия пойдет по накатанному пути. В этом случае оно спокойно обеспечит 3% роста объема производства в год.

    Вопрос: Я как раз об этом и хочу спросить. Считаете ли Вы, что эти 3% могут обеспечиваться до бесконечности исключительно за счет внутренних резервов завода?

    Вы опять рассматриваете вопрос в очень долгосрочной перспективе. Я не могу мыслить периодами продолжительностью 100 или 50 лет. Я до этого времени просто не доживу. Когда эта проблема возникнет, пусть они сами ее как-нибудь и решат. Но сейчас я вам гарантирую, что на 2-3 пятилетки имеющихся резервов хватит. Если мы перестроим работу инженерных служб, в следующие две пятилетки завод без всяких трудностей обеспечит 3% роста производства в год. На этот счет я не испытываю никаких сомнений. Следующая пятилетка фактически уже находится у нас в кармане.

    Вопрос: Но если Главк или другие вышестоящие организации увидят возросшие возможности завода, не станут ли они увеличивать плановый темп роста производства? Сделают не 3% в год, а 5% или 7%?

    Главк не может «навесить» темп роста производительности труда одному заводу 7%, а другим заводам дать 3%. Это уже чревато. При такой диспропорции предприятие может пожаловаться в крайком партии или куда-нибудь еще, вплоть до ЦК КПСС. Если такой значительный прирост не обеспечен финансированием технического перевооружения, то жалоба будет вполне оправданной. Поэтому Главк не может устанавливать в плане такие глубокие перекосы. При случае тем, кто хорошо работает, могут, конечно, «подбросить» дополнительный объем, но не более, чем в пределах 1% или даже еще меньше. В случае необходимости Главк, конечно, кому-то «подвешивает», но не так безбожно, как Вы опасаетесь. Кроме того, Главк более или менее связывает темпы роста производства с ростом показателей выработки. Другое дело, что выработку они считают в показателе вала, а надо считать в показателе трудоемкости. Сейчас они этого просто не умеют, но если с ними провести соответствующую работу, то они это освоят. Сейчас должность начальника Главка занимает бывший директор нашего завода, он человек нормальный, с ним можно решать такие вопросы. Беда состоит в том, что начальника Главка, как и директора завода, нужно полностью обеспечить расчетами, но сделать это некому, потому что ни одна организация этим не занимается и культура экономических расчетов очень низка. Отраслевой институт совершенно не мыслит в этом плане, он просто вообще не мыслит.

    На сегодняшний день главная задача состоит в том, чтобы развернуть к работе заводских ИТР. В этом заключается главный резерв дальнейшего роста. Наш директор сформулировал это совершенно четко, он сказал: «Сейчас у нас на заводе рабочий бежит за работой, потому что она является источником его зарплаты. За каждый выработанный сметный час рабочий получает 35 копеек. А ИТР сейчас все равно, их зарплата не зависит от выработки». Кроме того, когда ИТР убедятся, что многие бумаги, которые они изготавливают, на самом деле не нужны, они прекратят ими заниматься. Сейчас эти бумаги делаются по инерции. Если эти бумаги убрать, ИТР займутся реальной подготовкой производства, на которую у них сейчас нет времени. В конце концов, они начнут что-то читать по своей специальности и повысят технологический уровень. Сейчас, между прочим, среди ИТР никто ничего не читает. И еще ИТР начнут разговаривать с рабочими. Этот элемент очень важен. С одной стороны, они помогут рабочим повысить уровень своей технической грамотности. А с другой стороны они поймут, что в контактах с рабочими они могут почерпнуть много ценных идей, повысить инженерную квалификацию и квалификацию организатора производства. Коммуникация ИТР с рабочими очень сильно повышает компетентность и тех, и других, но сейчас эта коммуникация практически не осуществляется.

    Я считаю, что с повышением эффективности производства на наших заводах нет вообще никаких проблем. Практически на любом заводе прирост производительности труда на 10-15% может быть достигнут за один год. На нашем заводе мы за один год увеличили объем производства при неизменной численности работников почти на 30%. поэтому, приходя на любой другой завод нашей отрасли, я чувствую себя уверенно, потому что знаю, что рост часовой выработки на 10-15% рабочие дадут четко. У меня уже есть такой ориентир, правда пока что чисто отраслевой, другие отрасли я знаю, конечно, хуже, но ведь невооруженным взглядом видно, что везде потери громадные. Поэтому приходя на новый завод, я смело закладываю в плановые цифры 10-15% роста.

    Мой опыт работы на нашем предприятии свидетельствует о том, что какие бы ни были у заводов задолженности, они вытягиваются на уровень плана практически сразу, а это само по себе является предпосылкой для дальнейшего роста. Понимаете, любой компетентный директор сможет обеспечить рост производства, если он попадет на предприятие, которое выполняет план. На таком предприятии директор имеет возможность думать о перспективе. Вся трагедия в том и состоит, что вновь назначенный директор попадает на разваленные заводы, где ему приходится решать огромное количество текущих вопросов. Он с головой уходит в эту текучку и ни на что другое у него не остается времени. Поэтому я считаю, что на предприятии, где текущая работа налажена, руководители завода справятся с растущими планами. Тем более что мы сделали и внедрили положение о внутризаводском планировании, где расписали все до последнего гвоздя.

    Вопрос: Ко всем ли производствам применима Ваша система?

    Я считаю, что да. Мы отладили работу сквозных служб, т.е. тех служб, которые имеются на всех заводах независимо от их отраслевой принадлежности. В этом и заключается самое интересное. Технология выполнения этих работ везде одинакова. Различия существуют только на уровне оперативного планирования, но они не отменяют применимости описанных выше методов. Будут по-другому расписываться конкретные виды работ, вот и все.

    Вопрос: Вы, ознакомившись с интервью рабочей-шлифовщицы, которая описала производственную обстановку на своем участке (большие простои, недозагрузку и т.п.). Считаете ли Вы возможным провести реорганизацию работы этого участка?

    Да, конечно, там нет проблем. С ее слов сразу видно, что у них избыточная численность. Эту численность надо сократить. Мы такие вещи делали на своем заводе совершенно запросто. Выявили участки, где была лишняя численность, и за два года привели ее к норме. Повременщиков убрали человек 150 из двух тысяч. Они как-то тихо исчезли, и даже борьбы особой вести не пришлось. Как только работникам задаются более или менее жесткие критерии работы, часть людей сразу уходит, и никаких особых трений при этом не возникает. Понимаете, весь фокус в том и заключается, что подобная реорганизация не вызывает никаких особо сложных проблем. Отсутствие проблем меня порой просто смущает. Я не понимаю, почему этого никто не сделал раньше.

    Вопрос: Вы переводите заводских ИТР на сдельную оплату. Однако во всем мире ИТР оплачиваются повременно?

    Да, именно это меня больше всего и смущает. Я занималась этим вопросом, смотрела специальную литературу. В Румынии, например, есть много небольших предприятий, размером с наш цех, и эти предприятия целиком переводятся на подряд. Но инженерно-тонические работники более крупных предприятии все без исключении оплачиваются повременно. У них, как и у нас, постоянно обсуждается вопрос о том, как продифференцировать оплату. Они увязывают оплату и с уровнем интенсивности труда, и конечными результатами, но делают это через систему надбавок. Надбавки, например, могут устанавливаться по специальной шкале в зависимости от установленных показателей. Такая система существует во всех социалистических странах, принципиальных различий здесь нет. Я долго пыталась понять, в чем тут дело. Одна из причин, по моему мнению, такова. Социалистические страны почему-то сильно ориентируются на наш НИИ труда, который не имеет за душой никаких идей, кроме надбавок к окладу, хотя сам все время стонет по поводу того, что с основой заработка мы ничего не делаем. Не исключено, что социалистические страны идут за нами просто в силу инерции.

    Есть, я думаю, и еще один фактор. Европейские социалистические страны лучше нашего справляются с организацией производства, у них определенно больше порядка, в ГДР, к примеру, вообще более высокий уровень культуры организации, немцы по своей природе очень бережливые и организованные, у них что-то такое в крови заложено. Но если в ГДР на производстве больше порядка, то сдельный механизм делается ненужным. Деятельность работника регулируется в этом случае заданным ритмом трудового процесса. Однако в наших условиях ни о каком порядке просто не может быть и речи, потому что у нас на производстве существует какой-то невероятный кавардак. Мне кажется, что в этом различии и состоит вся проблема. Я допускаю, что для производства типа ВАЗа предлагаемая мной система не нужна, либо нужна как временная мера. Что же качается мелкосерийных производств, то я думаю, что эта система должна работать постоянно

    Вопрос: Не опасаетесь ли Вы, что после перевода на сдельную оплату инженерам начнут пересматривать нормы и «срезать» заработок?

    Я считаю, что такой пересмотр не является каким-то неизбежным явлением, и не вижу причин, зачем это нужно делать. Сколько будет зарабатывать хороший технолог при новой системе, допустим, рублей 700, как зарабатывает сегодня самый лучший рабочий, сколько таких людей надо? Одного человека вполне достаточно! Чтобы закрыть проблему целого цеха. Ведь сегодня этот цех, собственно говоря, на нем висит, так что в этом отношении ничего не изменится. Чтобы закрыть проблему завода, надо найти еще 10 таких человек. Для того чтобы решить производственные проблемы, нужны специалисты высокого класса, но таких людей требуется совсем немного.

    Вопрос: Вы говорите, что технологи станут получать по 700 рублей. Не опасаетесь ли Вы, что после этого к ним придет нормировщик и скажет: «Ваши нормы являются заниженными, мы их пересматриваем»?

    Но ведь мы всем технологам сделаем одинаковые расценки. И если один технолог будет получать 200 рублей, а другой 700, это значит, что каждый из них получил то, что ему положено. Здесь не возникает никаких оснований для пересмотра расценок.

    Вопрос: Представим себе такой сценарий. Вы установили всем технологам одинаковые расценки и предоставили им право зарабатывать кто сколько сможет. После этого некомпетентные работники уйдут, а оставшиеся станут получать по 600-700 рублей. Вот тут-то, мне кажется, и появится нормировщик, который объявит, что расценки завышены. Вы с этим не согласны? Ведь с рабочими такая история происходит постоянно?

    С рабочими такая история происходит по той самой причине, что нет порядка на верхнем этаже. Управленческий персонал предприятий не может обеспечить 3% годового прироста производительности труда. Если бы они могли это сделать, они бы не конфликтовали с рабочими. Почему рабочим пересматривают нормы? Здесь все основывается на гипотезе, что у рабочего есть резервы. Поэтому предполагается, что если рабочему поджать расценки, то он, желая сохранить прежний заработок, как-нибудь выкрутится. Вот такая здесь заложена «мудрая» гипотеза.

    Я согласна с Вами в том смысле, что управленческий персонал предприятий нужно развернуть с той убогой психологии, в которой он сейчас пребывает. Нужно изменить эту психологию так, как сегодня изменил ее наш директор. Этот переход есть не больше, ни меньше, как переход от внеэкономического мышления к экономическому. Но ведь наш директор за 5 лет сумел сделать этот переход.

    Вопрос: Значит, технологи будут у Вас получать больше директора?

    Конечно, нет. Ведь проблему директора мы намерены решать тем же способом, он тоже будет получать в зависимости от конечного результата. Совершенно очевидно, что если технолог будет получать больше директора, то этого директор не вынесет. Здесь нет никакого сомнения. Просто зарплату директора надо подвязывать к конечному результату таким образом, чтобы она оказалась выше среднего заработка работников завода. В принципе может получиться, что какой-то конкретный технолог в силу своей высокой одаренности станет получать больше, чем директор. В этом нет никакой беды, это не будет травмировать директора. Он не сможет вынести ситуации, когда средний технолог будет получать больше, чем он.

    Вопрос: Тем не менее, мне в этом вопросе не все ясно, дело в том, что при внедрении Вашей системы рост зарплаты будет происходить не столько в соответствии с ростом трудовой отдачи, сколько в соответствии со степенью недоиспользования потенциальных возможностей тех или иных групп работников. Очень высокая зарплата может образоваться у тех профессиональных групп, которые на сегодняшний день хуже всех использовали свои производственные возможности (имели самые высокие потери рабочего времени и т.п.). Может, к примеру, возникнуть ситуация, когда инженеры-технологи станут получать до 700 рублей, а инженеры-конструкторы только по 400. Что Вы будете делать в этом случае?

    Это будет означать, что мы ошиблись в нормах. Но здесь нет никаких проблем, потому что мы эти нормы подравняем. Безусловно, если окажется, что все технологи станут получать больше, чем конструкторы, это будет означать, что у технологов был больше люфт, и нормы им надо пересмотреть. Но если при этом их заработок составит около 400 рублей, они все равно никуда не уйдут, потому что больше они все равно нигде не заработают. Ведь и рабочие сегодня не протестуют против пересмотров норм как таковых. Если после пересмотра норм у рабочего остается заработок который его устраивает, то он все равно никуда не уходит, потому что возникает вопрос, а куда же ему идти. И еще надо отметить один момент. Я уже говорила, что удовлетворенность заработком у людей во многом зависит от того, в какой мере они считают заработок справедливым. Если, к примеру, технологи знают, что труд конструктора является более напряженным или требует большей квалификации, они не станут требовать себе большего заработка. Ведь основная часть конфликтов возникает не потому, что кому-то платят мало, а потому, что по тем или иным критериям платят несправедливо. Рабочие очень четко выделяют понятие справедливой оплаты. Справедливая оплата - это оплата, которая увязана с результатами его труда. В этом вопросе рабочий будет стоять насмерть, и конфликтовать до последнего. Ведь основное, чем рабочие все время нам полоскали мозги - это то, что отсутствует достаточная увязка. Мы вынуждены были провести дичайшее усложнение всего стимулирования именно под напором требований рабочих, а вовсе не по собственному желанию. Характерно, что рабочий никогда не возражает, что директор должен получать больше его. Более того, они сами постоянно говорят, что безобразие, когда зарплата директора не очень сильно отличается от заработка рабочего. Все их претензии по поводу инженерно-технических работников связаны исключительно с низкой квалификацией последних.

    Понимаете, сам по себе конфликт абсолютно ничем не страшен. У конфликтов есть свое функциональное назначение, поэтому они должны быть. Если конфликты разрешаются, то они дают полезный производственный результат. Другое дело, если конфликт не разрешаются, а загоняются внутрь. В этом случае начинаются хронические дисфункции и все те безобразия, о которых я говорила.

    Я считаю, что если хороший технолог при такой системе будет получать 450 рублей, то желающие на это место найдутся, потому что нигде больше они таких денег не заработают. Сегодня хороший технолог зарабатывает рублей 250-300, но при этом его возможности недоиспользуются. Если предъявить более высокие требования за повышенную оплату, то найдутся и соответствующие люди. Здесь я отчасти сужу по себе. Если бы моя работа оплачивалась сдельно, сколько бы я зарабатывала? Мы дважды считали эффект от проведенных нами мероприятий, в третий раз нам его считать было просто лень. За год экономический эффект у нас получается около миллиона рублей. Если бы мне платили хотя бы один процент, мне было бы этого вполне достаточно. Меня бы лично это устроило, другое дело, что такая система оплаты не устроила бы больше ни одного человека в нашем подразделении, за исключением двух-трех сотрудников, которые работают со мной. Человек, который пойдет на работу, связанную с высокой ответственностью, всегда есть. Тот, кто может, на это пойдет. А кто не может, тому придется искать свою нишу.

    Интересные проблемы в этом случае возникнут с женщинами. Большинство женщин в этой ситуации не выдержат конкуренции с мужчинами. Но у женщин есть свои сильные стороны, и на производстве для них есть своя «ниша». Женщины умеют быстро и качественно готовить документацию. Эта работа очень трафаретная, повторяющаяся. Мужчины буквально дохнут от такой работы, они ее органически не выносят. А женщины относятся к такой работе вполне спокойно. Они быстрее и качественнее считают, работают более внимательно, делают меньше ошибок. При сдельной работе они будут писать эти бумаги очень быстро, поэтому я не думаю, то их заработок станет намного меньше, чем у мужчин. Женщины не будут лезть на особо творческие работы, но механическую работу будут делать быстрее и лучше. Нечто похожее произойдет и в среде рабочих. Там тоже женщины обычно заняты на менее квалифицированных работах, но работают в более высоком темпе, и даже не всегда жалуются на это.

    Я думаю, что при внедрении новой системы все работники расслоятся, и это будет чрезвычайно интересный социальный процесс. Все те способности, которые сегодня у людей существуют неявно, в новых условиях будут видны. У одних людей заработок возрастет, у других будет снижаться. В каком-то смысле можно сказать, что произойдет изменение социальной структуры общества.

    Вопрос: Разработанная Вами система во многом опирается на бригадную форму организации труда. Считаете ли Вы, что бригады являются необходимым элементом Вашей системы?

    Я считаю, что да. Под бригадами я в данном случае понимаю сравнительно небольшие трудовые коллективы, работающие на подряде. Что же касается комплексных бригад, то я против такой формы организации. Эти бригады очень велики, и работник в таких бригадах перестает ощущать взаимосвязь своих трудовых усилии с получаемой им зарплатой.

    Преимущества небольших бригад связаны с тем, что работники видят конечный результат своего труда. Желание видеть конечный результат у работника является непреодолимым. Именно поэтому на Западе сейчас в массовом порядке ломают поточный метод организации, внедряют небольшие бригады, и за счет этого добиваются повышения качества труда. Все выигрыши, которые могут быть получены благодаря поточной организации, полностью съедаются снижением качества труда и безразличием работников к конечному результату. Работники швейного производства нам очень живо рассказывали, какие явления в этом случае происходят. Если на начальной стадии операции перепутали заготовки 48 и 52 размера, то работница на последующей операции без колебаний пришивает 48 размер к 52-му, потому что ей все равно. На последующих этапах брак заметят, распорют и отдадут шить заново, но это уже не ее проблемы. Но как только этих работниц разбивают на бригады, подобного рода казусы исчезают, т.к. рабочие начинают сами контролировать ход производственного процесса. Я не знаю, как обстоят дела с этим вопросом у немцев или у кого-то еще. Может быть, они способны легче переносить конвейер и более качественно на нем работать. Но наш русский человек, как мне кажется, принципиально не может работать в подобной большой системе (т.е. не может отладить эту систему и «обжиться» в ней).

    Я приведу еще один пример, на этот раз на нашей отрасли. Мы очень интересно дискутируем по этому вопросу с отраслевым институтом и наши позиции диаметрально противоположны. Как все технари, работники этого отраслевого института глубоко уверены в бесконечных возможностях технологии. Базовый завод у них находится в Ленинграде. Этот завод находится в неимоверно льготных условиях по сравнению с нашим. Он ремонтирует всего два типа судов, с модификациями не больше 5, тогда как наш завод обслуживает более 40 видов судов и их модификаций. На этом базовом заводе отраслевой институт организовал поточное производство. Все виды работ, вплоть до мелочей, расписаны у них в виде планово-учетных единиц, по каждой из которых записано в какой день начинать и в какой закончить. Эта система внедрена и отлаживается уже на протяжении десяти лет, если не больше, добились они, на мой взгляд, единственного. Они научили владельцев судов ждать в 1,5 раза больше, чем на нашем заводе. Наверное, это было непросто, но усилий они не пожалели.

    Поскольку на ленинградском заводе организован поток, там необходимы стабильные объемы работ. Суда они принимают только к капитальному ремонту. Если за ремонт конкретного типа судна у нас на заводе берут 240 тыс. рублей, то в Ленинграде берут 410 тыс. рублей, хотя фактически сделанная работа является одинаковой.

    Два года назад я была на ленинградском заводе и подробно знакомилась с его работой. У них там нет и не может быть никаких бригад, потому что поток размолотил все бригады. Вся социальная структура на нижнем уровне там разрушена. Это понятно: если возле каждой планово-учетной позиции имеется точное указание, когда ее начинать делать, то в момент наступления этого срока хватают работника и бросают его на данную операцию. В результате никакой специализации у бригад нет, закрепленных за бригадой судов тоже нет, и соответственно нет никакой ответственности за результат. Этот метод организации основан на чисто технологическом принципе и заложенная в нем идея заключается в том, что технология превыше всего. Я считаю, что такая идея вообще не ложится на психологии нашего народа, она вступает с этой психологией в непримиримый конфликт.

    Та модель, которую реализуем мы, является прямо противоположной. Мы пытаемся возложить на нижнее производственное звено максимально возможный объем полномочий, и предоставить им возможность во всех текущих вопросах разбираться самим. Не нижнее звено перестраивать под верхнее, а наоборот, работу вышестоящих уровней подлаживать под работу первичных производственных звеньев.

    Вопрос: Каким образом Вы этого достигаете?          

    Мы начали с того, что выдали рабочим всю информацию, которой владели сами. Я читала лекции на одинаковом уровне заводоуправлению и рабочим, и ничуть об этом не жалею. Сейчас я считаю, что этот принцип надо довести до логического конца, т.е. всю информацию, которой владеет планово-диспетчерский отдел, надо передавать бригадирам. Мы планируем поставить в цехах мини-ЭВМ и обучить бригадиров с ними обращаться.

    Вопрос: Вы имеете в виду калькуляторы?

    Нет, я имею в виду мини-ЭВМ, работающие в режиме диалога. С калькуляторами бригадиры прекрасно справляются без всякого обучения. Мини-ЭВМ резко расширят счетные возможности бригадиров, и они смогут сами обсчитывать себе варианты планов. Я твердо убеждена, что бригадиры будут делать это гораздо лучше, чем ПДО. Бригадир сможет заложить в машину данные о закрепленных за ним судах и сделать расчет загрузки своей бригады. Ему надо выдать информацию о судах на год вперед, и указать цифры продвижения по месяцам: в первый месяц 15%, во второй - 25% и т.д. Что и касается остального, то пусть он решает сам: фонд зарплаты мы ему отдадим, пусть сам планирует свою численность, набирает людей и т.п. Я считаю, что русский народ лучше всего будет работать именно в этих условиях.

    Самое интересное, что выслушивая эти мои планы, бригадиры страшно ругаются. Они, не стесняясь, высказывают все, что они о нас думают каждый раз, когда мы их собираем. Они говорят: «Ну, теперь вы на нас и это повесили. А если повесить еще вот это и это, то тогда, наверное, уже и вешать станет нечего. Если вы привяжете нас к срокам сдачи судов, то это будет означать - вы затянули петлю окончательно». Все это на учебе бригадиров мне высказывается глаза в глаза. Я им точно так же спокойно отвечаю, что обязательно повесим на них сроки сдачи судов, так что пусть они ни минуты в этом не сомневаются. Я им говорю: «Вы можете предложить что-нибудь лучше?». И они вынуждены признать, что лучше придумать ничего нельзя. Дело в том, что на самом деле они против этой системы не возражают. В сущности, они голосуют «за». То, что они со мной ругаются, не означает, что они против. Здесь существует какой-то психологический феномен, механизм которого мне не ясен. По сути, они выдвигают только одно требование: чтобы инженерно-экономические службы были к ним прикреплены на основе подряда. Они считают, и в этом они совершенно правы, что только в этом случае они смогут стребовать с этих служб качественное и своевременное выполнение работ. Сегодня вся проблема в том и состоит, что те, кто организует их труд, делают это некачественно и неквалифицированно. Это единственная проблема, на решении которой они категорически настаивают. Во всем остальном они предлагаемый вариант приемлют, и идеологически именно к нему и склонны, хотя эта склонность почему-то поначалу проявляется в ругани. В их понятиях эта система справедлива, дело в том, что ругаются они со мной. А когда они выходят на контакт с внешними людьми, то произносят такие веши, от которых все журналисты плачут от восторга. Всем остальным заводам они заявляют, что у них бардак, потому что зарплата и планирование у них устроены по-идиотски, и что работать они не умеют.

    Интересно, что бригады по своей психологии очень конкурентны. Сейчас мы ввели для всех бригад единые оценочные показатели, и сквозным порядком определяем место каждой бригады от первой и до последней. Такая система определения мест в соцсоревновании определена приказом. Так вот, бригады страшно переживают, если они оказываются где-то в хвосте. Характерно, что цеха никак не могут решиться начать подсчитывать места в соцсоревновании в соответствии с этим приказом. Фактически они делают подсчет по старой системе, т.е. приказ пока что не выполняется. Но мы свою информацию тоже забрасываем в цеха, чтобы там ее видели. Бригадиры, которые оказались в хвосте, где-нибудь на 70-м или 80-м месте, каждый раз бросаются пересчитывать, почему же они заработали меньше. После этого они почти всегда очень сильно подтягиваются. Надо сказать, что бригады вообще работают исключительно хорошо. Когда они видят, что проигрывают по баллам, то начинают искать причину. Иногда они находят наши ошибки, типа того, что им слишком жестко (несправедливо) установили базовую выработку или калькуляционные нормативы. Если они находят убедительные аргументы, мы идем и навстречу. Если же таких причин они не находят, то начинают просто подтягиваться, и этот процесс идет буквально на глазах.

    Я считаю, что предлагаемый нами вариант органично подходит и нашей национальной психологии. Сейчас я начинаю испытывать острый дефицит знаний в этой области. Мне совершенно очевидно, что японский вариант с их принципом «не высовывайся» и «всю жизнь на одном месте» для нас совершенно не подходит. Тем более, очень интересно довести наш эксперимент до конца.

    Сейчас у меня лежит довольно много выпусков экспресс - информации по организации труда в западных странах. Надо сказать, что на Западе сделали серьезные выводы из теории Мэйо. Многое из того, о чем я толкую, они у себя сделали. У них существует огромное количество кружков качества, и эти кружки качества успешно занимаются отработкой технологий. Однако нигде в этих сообщениях нет никакого упоминания о материальном стимулировании. Конечно, и без стимулирования благодаря кружкам качества они добиваются очень многого. Если рабочий участвовал в обсуждении какого-то проекта и вносил предложения, которые как-то учтены, то ясно, что он не будет возражать против внедрения. Но я думаю, что если превратить в «кружки качества» сами бригады, и подвязать к этому материальное стимулирование, то эффект может превзойти самые смелые ожидания. Ведь сегодня эти бездарные инженерно-технические работники худо-бедно выжимают 1,7% роста производительности труда. Если завтра к этому процессу подключатся бригады, то я думаю, что из имеющегося оборудования можно выжать вдвое большие объемы по сравнению с сегодняшним уровнем.

    Вопрос: Сколько времени необходимо для того, чтобы реорганизовать работу предприятия?

    Сейчас, когда алгоритм уже наработан, мне нужен для этого один квартал.

    Вопрос: Сейчас в науке принято ругать хозяйственный механизм и списывать на него все экономические беды, считаете ли Вы, что для повышения эффективности производства менять хозяйственный механизм не обязательно?

    Здесь возникает вопрос, что называть хозяйственным механизмом. Этот механизм имеет несколько уровней: народнохозяйственный уровень, уровень министерства, уровень предприятия. Конечно, после того, как мы научились проводить реорганизацию на уровне предприятий, нам надо искать пути, каким образом эти реорганизованные предприятия более органичным способом вмонтировать в экономическую систему. Мне кажется, что здесь подойдет нечто вроде Сумского метода. Более подробно я пока сказать ничего не могу, потому что слабо ориентируюсь в этих вопросах. В частности, совершенно темной областью для меня являются финансы, материально-техническое снабжение и многое другое.

    В целом, конечно, хозяйственный механизм создаст многие из тех безобразий, о которых я рассказывала. Как-то менять его нужно. Но я хочу сказать, что вопль о том, что ВПО и главки не дают работать бедным предприятиям, является совершенно необоснованным. Для директоров и для академической науки данное утверждение является просто способом оправдать свою собственную беспомощность.

    Вопрос: В Вашем министерстве ВПО упраздняют?

    У нас, возможно, оставят. Но если их все же ликвидируют, то это решение будет совершенно неправильным. Министерство, оставшись один на один с предприятиями, лучше не сработает. У нас министерство не машиностроительное, и кроме кавардака, оно ничего не сможет создать на предприятиях нашего профиля, потому что в остальных (рыбных) главках и в министерстве командуют бывшие стармехи. В наших делах они абсолютно ничего не смыслят. Когда речь идет о рыбных главках, то я еще могу согласиться, что это управленческое звено является просто передаточным механизмом между министерством и предприятием. И то, если предприятия территориально разбросаны, то попробуйте управлять ими напрямик из министерства. Все равно предприятия будут укрупняться путем создания объединений, а функции главка возьмут на себя головные предприятия, поэтому я считаю, что пусть уж лучше централизация будет в Москве, потому что если перевести ее во Владивосток, то в таком случае до Риги не достанешь.

    Создание территориально разбросанных производственных объединений является вредным мероприятием еще по той причине, что головные предприятия имеют склонность откровенно безобразничать по отношению к подчиненным им несамостоятельным предприятиям. По этой причине такие объединения крайне неэффективны. Возьмем для примера наше предприятие, в состав которого входит филиал, расположенный на расстоянии 150 км. Я никогда не видела, чтобы у нашего директора болела голова за этот филиал. Головное предприятие выдало филиалу плановые показатели, и на этом сочло свои обязанности по отношению к нему выполненными. Ничего больше филиал от головного предприятия не получит: ни методической помощи, ни какой-либо другой, хотя головное предприятие централизовало у себя все общезаводские службы. С филиала требуется только отчет о выполнении плана, и генеральный директор бывает очень недоволен, если какой-то показатель на филиале «не вытянули». За истекшие 6 лет головное предприятие так и не собралось внедрить на филиале нашу систему, хотя само пользуется ей в полном объеме. Аппарат головного предприятия считает, что у него до этого не доходят руки. При этом головное предприятие умудряется еще и «обдирать» филиал, навешивая ему темпы роста производства повыше, а темпы роста зарплаты пониже.

    Я думаю, что на нашем объединении мы это безобразное отношение к филиалу поломаем, когда установим зависимость между величиной зарплаты работников служб заводоуправления и результатами работы всего объединения в целом, включая и филиал.

    Надо сказать, что производственные показатели несамостоятельных предприятий зачастую бывают выше, чем головных. Отчасти это связано с тем, что им «навешивают» более высокие темпы, но и не только. Если предприятие небольшое, и руководители могут ежедневно обходить его собственными ногами, управление заводом осуществляется более или менее нормально. На большом предприятии этот механизм уже не срабатывает, и возникающий из-за этого развал управления влечет за собой развал производственной деятельности.

    Вопрос: Вы хотите сказать, что на малом заводе оперативное управление более или менее компенсирует отсутствие планирования, а на большом предприятии этот механизм уже не срабатывает?

    Совершенно верно, не срабатывает. Управление большим предприятием должно осуществляться на совершенно иной основе, там нужен отлаженный документооборот. Но русский человек всегда относился безукоризненно плохо ко всякой бумаге. Это свойство, наверное, заложено у него в крови. То, что мы сделали на нашем заводе, может быть в каком-то смысле названо «немецкой реформой». Но в итоге эта реформа оказалась не так уж страшна. Ведь к моменту нашего прихода на заводе существовало планирование, очень детальное планирование вплоть до каждой мелкой позиции. Правда, это планирование на практике не соблюдалось, но бумажной работы оно создавало много. Такое детальное планирование было введено по настоянию главка. Поэтому когда мы, «наука», стали доказывать, что такое планирование вредно, работники заводского аппарата очень обрадовались. Я считаю, что этот вопрос следует рассматривать как принципиальный. Не знаю, как в других странах, но русскому человеку так мелко расписывать задание нельзя. Ему нужно ставить задачу в виде крупного куска, а дальше он разберется сам.

    По этому поводу мы постоянно дискутировали с отраслевым институтом. Институт говорил, что отсутствие легального планирования - это недостаток нашей системы, а мы считаем, что это ее достоинство. Они спрашивают: «Почему вы не хотите планировать вплоть до каждого вида работ? Ведь это вполне возможно». Я отвечаю: «Возможно, но не нужно. Каждый бригадир сам разберется на своем месте, что ему делать сначала, а что потом».

    В заключение хочу сказать несколько слов о нашей экономической и социологической науке. Мне трудно подобрать слова, чтобы выразить свое негативное к ней отношение. Мне говорят, что-то, что я сделала - это не наука, потому что наука должна выводить закономерности. Я не возражаю против закономерностей, но если нет никакого звена, которое переводило бы эти закономерности в какой-то конечный результат, то зачем нужна такая наука? И потом уместно спросить: открытием каких закономерностей прославила себя наша общественная наука? Я считаю, что прикладные исследования являются очень важным звеном научной деятельности, потому что они излечивают науку от некомпетентности и демагогии. Каких только «методических рекомендаций» не приходит на предприятия из научных учреждении. Бесчисленные варианты методических указаний по борьбе с текучестью кадров (все с расчетом экономического эффекта - без этого не закрывают тему), рекомендации по улучшению психологического климата, балльные оценки труда ИТР и т.д. С десяток наберется рекомендаций по внедрению бригадной формы организации труда, которые не привносят в головы заводских работников ничего, кроме путаницы. Сколько же можно терпеть такую безответственность? Ведь дело дошло до того, что на заводах слово «наука» имеет ругательный оттенок, не вызывающий никаких эмоций, кроме раздражения.

    Вред от «науки» заключается у нас еще и в том, что под ее влиянием у нас очень часто меняется комплекс управленческих идей, которые продавливаются «сверху». Трагедия состоит в том, что эти идеи, как правило, несовместимы друг с другом и поразительно оторваны от конкретной производственной реальности. Продавливание административным способом таких идей есть вещь далеко не безобидная. За примерами далеко ходить не надо, достаточно вспомнить идею о необходимости поддерживать процент выполнения нормы выработки на уровне-120%.

    Я считаю, что в организационной структуре нашей науки отсутствует среднее звено между собственно наукой и производством, это среднее звено называется внедренческие фирмы. Именно такую перспективу я вижу для своей работы. Эта фирма могла бы быть действительно хозрасчетной и жить на какие-то минимальные проценты от получаемого в результате ее деятельности экономического эффекта. Для создания такой фирмы ровным счетом ничего не нужно. Нужно десяток способных людей, которых можно было бы обучить и которые оказались бы в состоянии создать в нашей стране соответствующую школу. Я могу сказать, что лично мне для того, чтобы отладить небольшой завод, нужен один квартал, и это без каких-либо помощников. Шесть лет, проведенные на заводе, для нас не пропали даром, потому что теперь мы научились налаживать внутризаводское планирование, и нет никаких препятствий к тому, чтобы внедрить этот опыт по всей стране. Десять человек за два-три года могут навести порядок в крупной отрасли промышленности. Сейчас мы доделываем положение о внутризаводском планировании, на базе которого нашу систему можно будет внедрять на других предприятиях отрасли. Я намерена через министерство разослать это положение на предприятия, а затем просто ездить по заводам и контролировать ход внедрения. Это же положение можно взять за основу и при отлаживании работы в других отраслях. Конечно, существуют отраслевые различия, но я считаю, что значительная часть документооборота по труду и планированию основной деятельности может быть применена в других отраслях без существенных доработок. В этом отношении у меня нет ни малейшего сомнения. Сейчас надо начать определяться с созданием внедренческой фирмы, которая смогла бы положить конец всем нашим производственным безобразиям.

     

     

    Высказывания, не вошедшие в основной текст (1986 год)

     

    Существует много разных систем премирования и экономисты не в состоянии их упорядочить, то есть сгруппировать в какие-либо содержательные типы. Чаще всего экономисты группируют их по предметному признаку: по типам тех показателей, которые используются в этих системах премирования. Конечно, такая группировка не может быть содержательной. В своем исследовании мы разделили все системы премирования по степени жесткости требований, предъявляемых к работнику. Т.е. все премиальные системы по этому признаку могут быть ранжированы по некоторой шкале. В самом низу шкалы находятся такие системы премирования, которые номинально существуют, но реально для того, чтобы получить по ним деньги, от работника никаких усилий не требуется, деньги автоматически начисляются. Это тип предельно нежестких систем стимулирования, на противоположном конце находятся жесткие системы, которые для достижения соответствующих показателей требуют от работника серьезных трудовых усилий.

    Очень важен такой момент. Когда мы опрашиваем работников системы стимулирования которых являются нежесткими, то оказывается, что они своими системами стимулирования довольны (если при этом у них не слишком низкий заработок). Но это довольство является просто удовлетворенностью тем, что не надо перенапрягаться для того, чтобы заработать деньги. Если мы продвигаемся все более вверх по шкале жесткости требований, то среди случаев с жесткими системами стимулирования мы обнаруживаем чрезвычайно интересный и важный для нас случай, когда работники, оплачиваемые в соответствии с жесткими системами стимулирования, тем не менее, заявляют, что они этими системами довольны. Это тот тип стимулирования, к которому надо стремиться. Т.е. надо выявлять какие-то содержательные признаки, в каких случаях работники при жестком стимулировании оказываются довольными. И, соответственно, эти условия соблюдать, избегая тех случаев, когда жесткое стимулирование приводит к недовольству рабочих. Недовольство рабочих, как правило, бывает обоснованным. Оно означает, что в систему премирования закладываются такие показатели, выполнение которых либо не зависит от трудовых усилий рабочих, либо слишком сильно снижает их заработную плату. Рабочие всегда выступают против действующей у них системы зарплаты, если эту систему они считают несправедливой.

    Когда внедряется новая система зарплаты, то рабочего далеко не сразу удается убедить, что эта система целесообразна, а то и вообще не удается в этом убедить. Априори довольно трудно сказать, в какой мере сопротивление рабочего бывает обоснованным, поэтому гораздо разумнее идти по другому пути. Нужно спрашивать самих рабочих, чем оно недовольны в действующей системе зарплаты и какую систему они бы предпочли. Рабочие довольно активно высказывают свои пожелания, они способны достаточно внятно сформулировать свои предложения, и на основе их пожеланий вполне могут быть созданы такие системы зарплаты, которые кажутся им адекватными. Однако надо учитывать, что рабочие не всегда полностью понимают последствия, которые влечет за собой внедрение тех систем заработной платы, которые они сами предлагают. Поэтому на практике довольно часто бывают случаи, когда спустя 2-3 месяца после того, как по предложению рабочих была внедрена какая-либо система зарплаты, они сами заявляют о желании эту систему изменить, и порой изменить с точностью до наоборот. К этому явлению надо относиться спокойно и понимать, что это вполне нормальный процесс, поскольку на 2-й или на 3-й раз рабочие, наконец, нащупывают ту систему зарплаты, которая кажется им адекватной и не вызывает нареканий с точки зрения справедливости.

    Наш директор сначала не понимал этого и настаивал на том, чтобы мы внедряли те системы зарплаты, которые мы с ним или он сам считает нужными. Но потом что-то до него дошло. Он понял, что если рабочие могут выйти на адекватную систему зарплаты только методом проб и ошибок, то такую возможность рабочим следует предоставить.

    Вопрос: Что такое справедливая заработная плата?

    Для рабочих понятие справедливой заработной платы является проблемой номер один. Безусловно, это оплата по труду.

    Вопрос: Простите, но «оплата по труду» - это непонятно. Какой реальный смысл вкладывают рабочие в понятие справедливой оплаты?

    Этот принцип можно сформулировать так: «Отдай мне все, что я заработал». Рабочий хочет четко знать, за что и сколько он получает. Он хочет твердо знать свои нормы, знать, когда эти нормы будут пересмотрены, почему эти нормы будут пересмотрены и т.д. Рабочий считает, что если он выполняет какую-то работу, то это дает ему право на получение определенного количества зарплаты, и настаивает на том, чтобы эти права произвольным образом не пересматривались.

    Болезненная реакция на несправедливую оплату накопилась у рабочих по причине многочисленных ошибок Госкомтруда и других управленческих органов, которые занимались этими вопросами. Нужно быть совершенно безголовым политиком, чтобы в условиях нехватки работников устанавливать «потолок» на заработную плату. Это называется рубить сук, на котором сидишь. Отделы труда и заработной платы оказывают давление на рабочих, чтобы процент выполнения норм был не слишком высоким. Если рабочие сделали больше, это является основанием для пересмотра норм, особенно в отраслях легкой промышленности. На кожевенно-обувном заводе женщина-мастер со слезами рассказывала, как она буквально на коленях упрашивала своих работниц, чтобы они в течение нескольких дней дополнительно оставались на работе. В конце концов, она их уговорила, женщины оставались на работе, заработали дополнительно по 30-40 рублей, и в следующем месяце им пересмотрели расценки. Я считаю, что даже если специально заняться вредительством, никогда не удастся добиться такой дезорганизации, которую создают на заводах функциональные службы. Их деятельность в этом отношении просто уникальна.

    Таким образом, и получается ситуация, когда рабочий сделал работу и требует ее оплатить, а отделы труда и зарплаты отказываются это делать. Рабочие складывают свои наряды в тумбочки, есть рабочие, у которых эти тумбочки уже не закрываются от обилия неоплаченных нарядов. Это первый момент, который бесит рабочих.

    Второй момент заключается в следующем. В условиях контроля за процентом выполнения норм и всей нашей производственной неразберихи мастер просто расписывает по рабочим, кто сколько должен получать, к примеру, Иван Иванович «стоит» 300 рублей в месяц, Федя - 180 рублей, а Петька - 140. Это явление неоднократно описывалось в нашей литературе под названием «выводиловка». Чтобы вывести установленные таким способом уровни заработной платы, начинается крутеж по номенклатуре, Ивану Ивановичу дают самые выгодные работы, а Петьке - самые невыгодные. Если с помощью номенклатуры этого добиться не удается, начинается надувательство в нарядах, на одну и ту же работу пишут разные расценки. Рабочие никогда не знают своих норм и расценок, потому что на одну и т же работу он сегодня получил одно, а завтра другое. Все это озлобляет рабочих до последней степени.

    Вопрос: Я хочу сформулировать свой вопрос иначе: при каких условиях люди будут хорошо работать?

    Перед людьми нужно четко поставить задачу. Нужно ставить задачу на перспективный период, чтобы этот период был достаточно велик: квартал, полугодие, год - чем больше, тем лучше. Мы на нашем заводе очень выиграли от того, что поставили задачу на год. Мы задали перечень судов всем ведущим бригадам, кроме специализированных участков, обслуживающих все суда. Затем обсчитали с максимально возможной точностью трудоемкость. Выдали бригадам сроки постановки судов и сроки окончания ремонта. Конечно, возникает много корректировок, но бригады получают информацию об этих корректировках, причем получают ее вовремя. В этом отношении они обладают всей полнотой информации, такой же, какой обладает ПДО и другие управленческие службы.

    Итак, поставили задачу. После этого необходимо оговорить права. Необходимо четко установить, в каких случаях рабочий виноват, а в каких он не виноват, какую ответственность он несет за свою вину и т.д. Нужно очень точно привязать стимулирование к поставленной задаче. Ко всем условиям и показателям премирование нужно очень жестко прикрепить планирование и подготовку производства. И самое главное: ни в коем случае нельзя нарушать условий договора с рабочими. Если директор хоть раз эти условия нарушит, во второй раз ему уже никто не поверит. Систему доверия с рабочими нарушать нельзя.

    Вопрос: Как должна быть организована заработная плата, чтобы люди хорошо работали?

    В принципе нам на заводе пришлось решить три основные проблемы. Первая проблема заключалась в том, что необходимо было наладить учет сделанной работы и ликвидировать приписки. Это вопрос был самым больным на первом этапе, но его мы решили достаточно быстро. И тогда осталось две основные проблемы: планирование и оплата. Я считаю, что негативное влияние этих двух факторов было примерно равным, то и другое вносило равноценный вклад в создание беспорядка на производстве. По оплате нужно, во-первых, очень точно «привязать» ее к работе. Важно очень точно отслеживать, что зависит от рабочих и что не зависит. И, во-вторых, систему зарплаты нужно строить таким образом, чтобы максимально расширить ответственность рабочих за конечные результаты их труда. Всякое изменение показателей в сторону приближения к конечному результату повышает ответственность рабочих. Сейчас на всех предприятиях рабочих премируют за работу по техническим обоснованным нормам. Уровень ответственности рабочих в этом случае очень низок. Фактически рабочие отвечают только за один показатель - за выработку. А теперь представьте, что рабочий начинает отвечать за объем работы в сметных часах, за выработку в нормо-чacaх, за выпуск каждого судна, за выполнение объема работ по каждому судну (а в бригаде может быть пять судов или семь), за выполнение особо важных работ по каждому судну, за своевременное создание фронта работ для смежной бригады. Здесь происходит громадное расширение зоны ответственности. Низкая ответственность рабочих - это очень больной вопрос на всех предприятиях, и в условиях плохого планирования он делается неразрешимым. Если бы производство было хорошо отлажено, рабочие так сильно бы не роптали.

    Очень болезненный был вопрос, когда мы в число условий премирования включили показатель расхода фонда заработной платы, то есть стали депремировать их за перерасход (снижали до 30% премий). Попросту говоря, наше требование заключалось в том, что объем работ в сметной трудоемкости должен быть равен объему работ нормируемой трудоемкости (с учетом поправочного коэффициента, учитывающего различие в динамике пересмотра трудовых норм и калькуляционных нормативов). Смысл этого требования заключатся в следующем. Если зарплату начислять просто за нормо-часы, то может возникнуть ситуация, когда выработка в нормо-часах будет большой, а суда из ремонта выходить не будут. Этот эффект может возникать из-за приписок, в том числе повторного учета сделанных ранее работ, но не только из-за них. Существует возможность выполнять выгодные работы на разных судах, не доводя ремонт до конца ни на одном из них и т.п. Чтобы не допускать всего этого, мы установили, что будем начислять зарплату (без премий) в размере 5 копеек за один сметный час. Если бригада набирала 37 копеек, ей выплатят эти деньги, но размер премий будет уменьшен, потому что перерасход возник по ее собственной вине.

    Вопрос: Внедрение этой системы не вызвало нареканий со стороны рабочих?

    Механизм внедрения был такой. Мы взяли данные за предыдущий год по каждой бригаде и разделили отчетную нормируемую трудоемкость на сметную, получили 0,5 нормо-часа. Мы знали, что в эти 0,5 нормо-часа входит определенное количество приписок и всяких других безобразий. Затем под планируемые мероприятия мы зал жили определенный процент снижения затрат и сказали: вот твой план и теперь крутись. Если было несколько бригад, которые имели одинаковую специализацию (в трубопроводном цехе, скажем, 10 бригад трубопроводчиков), брали средние затраты заработной платы всем этим бригадам. Предположим, у одной бригады расход зарплаты составляет 36 копеек на сметный час, у другой - 38 копеек, а третьей - 35 копеек, в среднем 3 7 копеек. В этом случае им всем выдавали норматив - 37 копеек на сметный час минус снижение затрат. И на каждый усредненный сметный час дали усредненные затраты в нормо-часах. Бригадиры, конечно, очень кричали, что двигатели разные, насосы разные. Мы им отвечали, что это все понятно, но будем вести расчет нарастающим итогом с начала года, поэтому эти отклонения придут в норму. И они действительно пришли в норму. Фактически бригады стали выписывать наряды под плановый норматив. Если им выдали 35 копеек на сметный час, а бригада выработала 10.000 сметных часов, значит им выпишут наряды на 3.500 рублей. Был, правда, один бригадир, который упорно со мной воевал, объяснял мне, что это незаконно, и что он эту систему не примет. Он упорно писал наряды на сколько хотел (мастера у них не было). Эти наряды ему оплачивались, но одновременно бригада лишалась 31 премии. В сущности, они получали те же самые деньги, но морально оказались в очень плохом положении: все получают премии, а они постоянно депремируются. Кроме того, все постоянно взывали к совести. И помимо всего названного по этим показателям считается место в соцсоревновании, а бригада по этому параметру никаких баллов не получает, то есть вообще исключается из соцсоревнования. Поначалу таких бригад, которые эту систему не приняли, набралось 8-10, причем они продолжали гнуть свою линию из чисто идейных соображений, так как фактически в заработке они не теряли. Постепенно эти 8 или 10 бригад согласились с нашими условия ми, и остался только один бригадир, который решал в этом вопрос идти до конца. Фактически этот бригадир пошел против всего цеха, против всего завода. Кончилось все это тем, что бригада сняла его с бригадиров и вообще выгнала из бригады.

    Вопрос: Среди экономистов есть такое представление, что установление заводами плановой величины средней заработной платы блокирует действие систем материального стимулирования, потому что не дает возможности установить нормальную дифференциацию в заработной плате. Согласны ли Вы с этим мнением?

    Я думаю, что эти люди немного не то говорят, не совсем то. Увеличение дифференциации в зарплате в общем не является актуальной проблемой для предприятия. Никаких недостатков в правах по организации зарплаты рабочих-сдельщиков у дирекции нет. Единственно, что здесь устроено неправильно, так это планирование процента выполнения норм выработки, то есть предприятиям приходится крутиться и прятать в отчетности фактический процент выполнения норм. Сложнее обстоит дело с организацией зарплаты ИТР, здесь действительно у дирекции отсутствуют необходимые права, поэтому ИТР и остаются со стабильной зарплатой. Но непонятно, почему показатель средней заработной платы блокирует увеличение их заработка. Отставание зарплаты ИТР связано с совсем иными причинами, а именно с отсутствием возможности увязать их зарплату с результатами труда. Здесь сказывается недостаток прав директора предприятия. То же самое касается дифференциации заработков. Речь ведь не идет о том, чтобы эту дифференциацию механически увеличить. Проблема скорее заключается в том, чтобы правильно расставить людей по шкале дифференциации зарплаты, привести в соответствии зарплату и выработку работника. Каждому должна быть предоставлена возможность проявить себя и занять определенное место на этой шкале. Необходимая дифференциация установится в этом случае сама собой. Увеличится она или уменьшится - это вопрос второстепенный, здесь многое будет зависеть от конкретных условий, от наличного состава работников и т.д. В принципе дифференциация может уменьшиться, потому что работники, глядя на других, очень сильно подтягиваются (либо ищут место, которое лучше соответствует их возможностям).

    Я считаю, что главная проблема в организации заработной платы заключается в том, что планирование заработной платы не связано с планированием объемов производства. План по объему производства устанавливается сам по себе, а фонд зарплаты планируется сам по себе. Конечно, было бы лучше эти два показателя увязать. Установить, скажем, норматив фонда заработной платы на рубль чего-то. Правда стоит вопрос, на рубль чего именно устанавливать норматив заработной платы. На рубль валового объема производства устанавливать нельзя, потому что в составе вала проходят и контрагентные поставки, которые могут быть очень большими. Если эти поставки будут увеличиваться, фонд зарплаты тоже будут расти. Мы делали обследования по итогам пятилетки на многих предприятиях, и выявляли большое число заводов, на которых, кроме показателя вала, ничего не возросло. Это и есть раздувание вала за счет поставок, потому что реальная выработка рабочих, если считывать ее в показателях трудоемкости, в течение всей пятилетки не возросла. А фонд зарплаты корректируется в этом случае на процент роста производства по валу. Это незаработанные деньги. В сущности, эти деньги никаким законным способом и выплатить нельзя.

    Вопрос: Почему эти деньги нельзя выплатить?

    А за что их платить, если реальный объем работы не растет, а растет только вал, формируемый поставками со стороны? То есть эти деньги, конечно, платят, весь юмор заключается в том, что их платят.

    Вопрос: А как их выплачивать?

    Выплатить можно преимущественно сдельщикам, занижая им нормы. В остальных случаях выплатить труднее, но до определенной степени можно. По рабочим-повременщикам можно, например, завышать тарифные разряды по сравнению с разрядностью работ. Выполняется, например, работа 3-го разряда, а рабочему дают 5-й, а потом ему еще можно дать ставку сдельщика 5-го разряда. Существует ведь и такая возможность: есть рабочие-повременщики на ставке повременщиков, а есть повременщики на ставке сдельщиков. К тому же сейчас разрешили большое число доплат за профессиональное мастерство и тому подобное. Это тоже способ выплатить деньги в ситуации, когда объем производства не растет. Только по ИТР ситуация существенно сложнее, там таких возможностей на сегодняшний день почти нет.

    Вопрос: Вы неоднократно говорили, что нельзя волевым порядком пересматривать трудовые нормы, что пересмотр норм должен сопровождаться проведением соответствующих оргтехмероприятий. Но такая необходимость, все же, может возникнуть. Предположим, что есть рабочие места, где резервы роста интенсивности труда составляют 20% и рабочие места, где эти резервы составляют 40%. Если отменить «потолок» заработной платы, то величина зарплаты в первом случае составит 120% к базовому уровню, а во втором - 140%. Фактически во втором случае рабочие получат большую зарплату только за то, что раньше они были больше недозагруженны. В зарплате возникнут ничем не обоснованные перекосы, когда на одни рабочие места все будут стремиться попасть из-за высокой зарплаты, а с других все будут стремиться уйти. Значит, корректировка норм все равно будет необходима?

    Да, эти пропорции нужно регулировать. Но для того, чтобы установить то, о чем Вы говорите, то есть возможную неравномерность в резервах, нужно сначала создать условия, когда рабочие эти резервы вскроют. Если таких условий не создать, то увидеть эти резервы невозможно. Но затем возникшие неравномерности нужно, конечно, ликвидировать.

    Я могу привести такой пример. На нашем заводе в ряде случаев высокая зарплата возникала из-за того, что по сравнению с другими заводами наша технология была более совершенна. Фактически это приписка, потому что благодаря более совершенной технологии наши рабочие не делали часть операций, которые заложены в калькуляционные нормативы. Эти нормативы созданы под какую-то усредненную технологию, а на конкретных заводах она может быть более или менее совершенна. Рабочему не следует платить за те операции, которых он не делает, это понятно. Это технологическая трудоемкость, которая создана трудом ИТР. Затраты физических усилий в этом случае те же, а эффект больше. Вот этот дополнительный эффект и нужно изымать из нормы, норму надо пересматривать. Против этого не может быть никаких возражений.

    Следует рассмотреть и такой случай. На одном участке может стоять разболтанное и старое оборудование, а на другом новое и хорошее. Ясно, что те, кто работает на старом оборудовании, дают меньше, а усилий, возможно, затрачивают и больше. Ясно, что этот вопрос надо как-то решать. По идее качество самого оборудования тоже должно учитываться в нормах. На старом оборудовании будет больше подготовительное время, работа с инструментом, подгонка и т.п. Для нового оборудования нормы надо давать более жесткие (если только это оборудование работает лучше старого). Таким образом, нормы нужно действительно пересматривать. Сейчас трагедия состоит в том, что их пересматривают, совершенно не привязывая к условиям, к конкретному рабочему месту.

    Вопрос: То, что Вы объясняете, понятно, но я не об этом хочу спросить. По существу Вы объясняете, как следует разумно корректировать нормы в том случае, если их базовый уровень уже задан. Но как определить этот базовый уровень? Вот на Западе этого болезненного процесса избежать не удалось, там есть система коллективных договоров, которые устанавливаются на год или несколько лет. На этот период нормы и расценки остаются неизменными, но достигнутая таким образом бесконфликтность оборачивается особо ожесточенными «экономическими боями» в период заключения договоров на следующий срок. Именно в этот момент происходят крупные забастовки, затяжные переговоры и т.д. Считаете ли Вы, что этих явлений можно избежать?

    Я считаю, что избежать можно. Наш НИИ труда придумал для этого неплохой механизм, только немногие предприятия его применяют. Проще всего это сделать на предприятиях массового производства. Этот механизм заключается в следующем. Вводится сразу расчетная отраслевая норма, самая жесткая норма, рассчитанная по отраслевым нормативам. Сразу объявляется, что норма будет именно такова, но она будет введена в действие через 5 лет. А до этого в первый год к ней действует поправочный коэффициент 2, на следующий год 1,8, затем 1,6 и так далее. Через 5 лет этот коэффициент будет равен 1. Все это надо сразу на 5 лет объяснить рабочим, что пересматриваться будет не норма, а поправочный коэффициент, и четко задан перечень условий. В этой ситуации рабочий все знает наперед и не дергается. Он на эти условия оплаты добровольно пришел, теперь остается только их соблюдать.

    Вопрос: Хотелось бы выяснить Ваше мнение о способах регулирования пропорций в заработной плате. Рассмотрим следующий пример. Предположим, что в одной отрасли машиностроения зарплата в 1,4 раза выше, чем в другой (например, военная и гражданская отрасли). Во второй отрасли производство дезорганизовано из-за высокой текучести и оттока кадров. Следовательно, пропорции надо регулировать. Существует два варианта: первый - поднять зарплату в той отрасли, где она низка, и второй - снизить зарплату в той отрасли, где она высока. Какой из этих вариантов Вы считаете целесообразным?

    Регулировать пропорции зарплаты путем изъятия - этот номер не пройдет. То, что отдал, обратно уже не вернешь, это безнадежно, такие попытки время от времени делались, и практически всегда безуспешно. Прежняя зарплата всегда с большими боями выбивается у вышестоящих органов, вплоть до забастовок, поэтому подравнивание в подавляющем большинстве случаев идет через повышение зарплаты.

    Вопрос: В этом смысле инфляция есть меньшее зло, чем трудовые конфликты?

    Это меньшее зло в том смысле, что оно более отдаленное и последствия его не так близки. Для управляющих органов так проще.

    Я согласна с тем, что регулирование пропорций оплаты путем изъятия - это не метод, за исключением некоторых особых случаев, другое дело, что под определенный рост зарплаты к рабочим можно предъявить более высокие требования. Если при этом соблюсти ряд необходимых условий, о которых мы говорили выше, рабочие на это пойдут. Главное условие заключается в том, что не должно быть произвольного пересмотра норм. Все случаи пересмотра норм должны быть заранее строго оговорены.

    Я хочу сказать, что механизм, к которому Вы отнеслись скептически (установление нормы на 5 лет вперед и пересмотр поправочных коэффициентов), - этот механизм действительно снимает много конфликтов. Ведь что происходит на производстве: непонятно, какую норму пересмотрят, непонятно, когда пересмотрят и непонятно, почему пересмотрят. Пересматривают часто не те нормы, которые надо было бы пересмотреть, а те, которые вовсе не следовало трогать, именно это и бесит рабочих. Четкое знание правил игры, напротив, всегда успокаивает. Рабочие на нашем заводе волнуются сейчас только один раз в году. Сейчас у них один сметный час стоит 35 копеек, и их волнует, сколько им установят в следующем голу. Еще мы объяснили рабочим, что снижение трудоемкости, которое достигается за счет труда технологов, у рабочего снимается полностью. Это правило выполняется у нас железно, хотя на самом деле оно и не совсем справедливое. Если технологическое мероприятие, снижая затрачиваемое время, ведет одновременно к повышению тяжести труда либо его интенсивности, то, конечно, рабочим какую-то долю эффекта нужно отдать. Но поскольку эти жалкие технологи ничего путного для производства сделать не могут, завод выжимает нужные ему дополнительные объемы из цехов. Раньше, я просто не понимала, что повышение качества технологической работы дает возможность ввести в действие такие большие резервы. В этом случае я вела бы себя иначе. Я увеличила бы нагрузку на технологические службы, а цехам бы выбила план полегче. Но даже и в сегодняшней ситуации, когда рабочие знают, что при внедрении мероприятий у них отберут всю сэкономленную трудоемкость, они считают, что мы поступаем в высшей степени справедливо, потому что уверены, что если не будет мероприятий, то у них не отберут ничего.

    При организации заработной платы рабочих необходимо соблюдать три основных принципа, чтобы рабочие считали эту зарплату справедливой. Первые два принципа я уже назвала. Во-первых, это долгосрочные задания. Мы выдаем рабочим годовой план по объему работ и, за исключением каких-то особых случаев, этот план не корректируем. Во-вторых, пересмотр норм происходит только под мероприятия с тем лишь исключением, что на начальном этапе требовалось устранить перекосы в напряженности норм. Третий основной принцип состоит в том, что все нормы на заводе должны быть одинаковой напряженности. Именно для этого и ведется работа по устранению «перекосов».

    Когда мы пришли на завод, все было до невероятности перекошено. Есть разные цеха, в одном средняя зарплата составляет 300 рублей, а в другом - 450. Средняя тарифная ставка у всех одинаковая - 60 копеек. Чем можно объяснить эту разницу? Тот, кто больше получает, должен иметь больше выработку. Так должно быть, но раньше было наоборот. Тот, у кого зарплата была 400 рублей (корпусники), имел выработку 3 сметных часа за час, а тот, кто получал 450 (дизелисты) - 2 сметных часа. Все это я подробно объяснила на учебе бригадиров. Я сказала дизелистам так: по всему заводу мы устанавливаем расценку 35 копеек за сметный час. Сейчас вы фактически получаете 42 копейки. Я готова дать директору рекомендацию сохранить вам эту расценку, если вы сумеете логически обосновать, почему ваша расценка должна быть больше, чем у всех остальных (при одинаковых тарифных разрядах). Если вы сумеете доказать, что это правильно, я немедленно пойду к директору, и они замолчали, потому что крыть было нечем.

    О выравнивании напряженности норм мы объявили на учебе сразу, чтобы ни у кого не было никаких иллюзий. По тем цехам, где процент выполнения норм был выше, чем в среднем по заводу, были доведены задания по пересмотру устаревших норм. Тем цехам, где процент выполнения норм был низким, мы таких заданий не доводили, а всем остальным доводили. Это выравнивание продолжалось пять лет, и сейчас уже почти все подравнялось. В этом году мы уже почти никому нормы не «зажали». Был цех, который имел раньше 55 копеек за сметный час, теперь имеет 36 копеек. В этом и состояло наше третье правило. И если с точки зрения дизелистов такие изменения были глубоко неприятны, то с точки зрения корпусников они были глубоко справедливы. В принципе при обсуждении таких вопросов каждый цех склонен считать, что именно ему хуже всего. Такие настроения возникают в тех случаях, когда нет объективной базы сравнения, мы провели необходимый анализ и показали, что условия у корпусников были более «собачьи».

    Я еще хочу кое-что сказать по поводу вопроса о справедливой заработной плате. В их понимании (я имею в виду рабочих и бригадиров) в понятие справедливой заработной платы входило также и следующее: они требовали установить всем одинаковую плановую выработку. Фактически у разных бригад даже в пределах одного цеха выработка различная, разница может составлять около 30%. Причина заключается в том, что бригады отличаются друг от друга по своим возможностям. Есть бригады с очень квалифицированным составом, а есть состоящие из молодых ребят, недавно пришедших на завод. Разумеется, сметный час стоит у всех одинаково - 35 копеек, но премия начисляется от разных объемов сделанной работы, смысл этой дифференциации понятен: если установить всем одинаковую плановую выработку, то часть бригад вообще не сможет получить премию, а другая часть будет получать ее не напрягаясь и не будет стремиться к росту объемов производства. Если бригаде запланировать на 30% меньше, чем она реально может сделать, то она, может быть, выйдет на этот возможный для нее уровень, а может быть и не выйдет. Вот если увеличить ей план на 2% по сравнению с предыдущим годом, то тогда она точно выйдет на этот объем. Поэтому на вариант уравнивания планов мы пойти не могли. И на учебе бригадиров мы достаточно долго играли в игру, которая называлась: «если бы я был директором», «если бы я был начальником цеха». Я объясняла им весь расклад, все расписывала и говорила: «Представьте себе, что вы начальники цехов. Как вы теперь будете планировать? Я знаю, как вы хотите планировать, будучи бригадирами, а как вы спланируете, будучи начальниками цехов?». Они ничего другого, кроме нашего варианта, предложить не смогли, но стали кричать: «Мы все понимаем, но все равно это несправедливо», я отвечала так. Во-первых, премия начисляется процентом к сдельному заработку. Если у вас выработка на 30% выше, то и величина премии на 30% выше. Правда, при этом, чтобы не лишиться премии вовсе, вам нужно сделать на 30% больше. Хорошо, мы готовы это компенсировать. У вас премия составляет 40% сдельного заработка, а у них только 30% разница составляет 10%. Это примерные цифры, на самом деле нами была составлена специальная дифференцирующая шкала. Мы наводим справедливость в пределах имеющегося фонда зарплаты. Сделать вам премию еще больше мы не имеем возможности. А если вы с этим не согласны и требуете одинаковой величины плановой выработки, то идите в более слабые бригады и помогайте «мальчишкам».

    Мы дискутировали на эту тему много раз, но дискуссия все равно продолжается. Я приеду на завод, и опять возникнет этот самый вопрос. Эта тема бесконечная. Им очень хочется установить одинаковый для всех показатель, но люди они разумные и понимают, что так делать все-таки нельзя.

    Вопрос: Значит, это спор даже не о величине зарплаты?

    Да, они борются не за зарплату и не за премию. Они борются за то, чтобы всем одинаково планировали. Справедливое для них заключается еще и в том, чтобы мера труда была дана всем одинаковая. Что же касается нормы заработной платы, то здесь они признают, что мы делаем все возможное для обеспечения справедливости. Введением единого норматива зарплаты на один сметный час мы всю основную зарплату распределяем по их понятиям справедливости. То же и с премией, если она начисляется процентом к различному сдельному заработку. Вдобавок они потребовали, чтобы размер премии был продифференцирован в зависимости от плановой величины выработки. Мы и на это пошли, хотя при этом нам было нелегко уложиться в общий объем премиального фонда. И, тем не менее, им все равно очень хочется, чтобы мера труда всем была дана одинаковая.

    Вопрос: В нашей беседе Вы неоднократно критиковали деятельность Госкомтруда СССР. Какова «идеология» Госкомтруда, которую он реализует в своей деятельности, и в чем эта идеология неправильная?

    Если говорить о Госкомтруде, каков он был до апрельского (1986 года) Пленума ЦК КПСС, то его идеология состояла главным образом в том, чтобы «никого никуда не пускать». Это элементарная психология начальника отдела труда и заработной платы, который считает, что будет сидеть прочно, если зарплата начисляется всем по одинаковой системе. В этом случае ни у кого не возникает вопросов. Что спрашивать, если все у всех одинаковое? А если что-то кому-то прибавить, то и другой начнет просить, и так до бесконечности. Это простое житейское соображение, направленное, на минимизацию усилий.

    Второе обстоятельство заключается в том, что в Госкомтруде сидят психологи самого худшего толка. Эти «психологи» глубоко уверены, что «стимул-палка» намного лучше «стимула-пряника». Убеждение это у них глубочайшее. Поэтому под понятием стимулирования они всегда понимают только одно - наказать, лишить премии и тому подобное. Фактически это штраф. Идеология, основанная на штрафе. Противоположный аспект проблемы, который называется «заинтересовать», для них не существует. Только под величайшим давлением министерств, которые из-за этой политики попадали в тяжелое положение, работники Госкомтруда постепенно сдавали свои позиции. Но сдавая в каких-то вопросах свои позиции под напором практики, они тут же старались зажать что-нибудь другое. Поэтому всю практику совершенствования зарплаты за последние 20 лет можно охарактеризовать как «наклеивание заплат на совсем уже негодный кафтан». Сама основа заработной платы у ИТР не работает, а они вводят какие-то доплаты, надбавки и тому подобные вещи. Сам тариф у работников никак не связан с результатами труда, о чем же тут говорить дальше? Все сдвиги в области организации зарплаты носили характер паллиативов, и все они осуществлялись под величайшим давлением извне.

    После апрельского пленума 1986 года ситуация стала иной. В докладе М.С. Горбачева было высказано выражение «запеленать предприятия» и назван перечень товарищей, которые «пеленают». Этот перечень был начат именно с Госкомтруда. Затем был назван Госплан, а затем министерства и ведомства. Ровно через неделю в Госкомтруде начались теоретические разговоры о том, что нельзя «пеленать» предприятия. До апрельского пленума наши предложения по изменению (в порядке эксперимента) системы оплаты труда ИГР казались работникам Госкомтруда такой дикостью и глупостью, что они просто не хотели с нами разговаривать. Ни по одному вопросу с ними нельзя было договориться, до этого я была беспредельно наивна в вопросе о том, что смогу чего-то добиться и в чем-то их убедить. Мы бы ничего не добились в Госкомтруде, не будь этого Пленума.

    Под влиянием довольно жестких выражений, высказанных на апрельском пленуме, руководство Госкомтруда значительно «полевело». Но, сами понимаете, что даже в тех случаях, когда верх «левеет», до низа это докатывается очень медленно. Поэтому низовые работники Госкомтруда находятся сейчас в противоречивом положении, чувствуют себя очень неуверенно. Раньше вся их практика состояла в том, чтобы «не пускать», а теперь установка прямо противоположная. Если в каком-то вопросе ЦК КПСС под влиянием писем трудящихся даст определенные указания, эти указания выполняются «взяв мод козырек». А в тех вопросах, по которым указаний не поступило, все делается по-старому. Сейчас в министерства поступает масса документов, противоречащих друг другу. Мешанина возникает просто невероятная. Нами, например, слушался вопрос о применении надбавок по Щекинскому методу. На заседании целый час лили слезы, что надо «распеленать» бедные предприятия и дать им все права, какие только возможно. Видимо, этот вопрос относился к числу тех, на которые было конкретно указано сверху. А вскоре в министерстве мне показали бумагу, присланную из того же самого Госкомтруда, согласно которой у предприятий отобрали даже те права, которые они раньше имели.

    Большую часть работников Госкомтруда исправить, по моему мнению, уже нельзя, их можно только уволить. По своей сути пни перестроиться уже не смогут, слишком долго они работали в этой системе. Если взятая линия не изменится (я на это надеюсь), тогда лет через 5 в работе Госкомтруда произойдут какие-то изменения, но это будет нелегкий процесс. Но вообще перестройка налицо (сентябрь 1986 года - СБ.).

    Вопрос: Каким образом политика Госкомтруда разлагает производство?

    Самый существенный пример я уже привела. Когда они взяли под контроль процент выполнения норм, они добились того, что предприятия стали неуправляемы. Вина, которая лежит на Госкомтруде, очень велика. Предприятия физически не могут набрать то количество работников, которое вытекает из этой цифры. По промышленности численность персонала может не сходиться с фактической на 15-20%. Их в природе нет, этих людей. Нет столько трудоспособного населения.

    Вопрос: Это в целом по народному хозяйству нет столько трудоспособных людей, но локально предприятия и цеха могут набрать заданную численность?

    Локально могут, но дефицит перекладывается на остальных. Вот у нас на заводе 4 цеха не имели заданной им численности, а остальные более или менее имели. Если цех закомплектовался на заданную цифру, то он молчит, и делает план, скорее всего. А у кого-то нет 15-20-30% численности. Теперь они имеют право никогда не выполнять план. У них на этот счет всегда есть оправдание. А вот недавно мы посещали другой завод нашей отрасли, там все цеха были не укомплектованы. Если кто-то план на 3% не выполнил, он пишет, что у него цех на 10% не укомплектован. Такие же объяснения и ВПО получают от заводов. Все играют в эту игру.

    Вопрос: А еще, какие примеры политики Госкомтруда Вы можете привести?

    Эта организация с одной стороны дает предприятиям права, а с другой стороны оговаривает их такими условиями, чтобы ими нельзя было воспользоваться. Вот дали предприятиям право вводить повышенные расценки, до 20% расценки теперь можно повышать. Сначала предприятия долго за это право боролись, но когда его дали, никто им пользоваться не стал. Начальник отдела Госкомтруда спрашивает: «Почему не пользуются?» Отвечают: «Из-за 3%». Если бы норму и расценку можно было менять в пропорции один к одному, то все бы воспользовались. Повысили бы норму на 20% и расценку на 20%. Но сказано, что норму надо пересмотреть на 2 3%, а расценку на 20%. Получается, что из зарплаты рабочих надо «содрать» 3%. Кому это нужно? Ясно же, что на это никто не пойдет. Это конкретный пример, а ведь Госкомтруд все делает таким образом. Ничего не дается так, чтобы можно было воспользоваться.

    На сегодняшний день планы технического прогресса очень часто выполняются только на бумаге, особенно в мелкосерийном производстве. Техническим службам что-то планируют, они что-то в ответ изображают, делают ровно на столько, чтобы получить премию. Поэтому функция технического отдела, как впрочем, и любого другого отдела, состоит в том, чтобы увеличивать свою численность и решать житейские проблемы. Технические мероприятия представляют для них интерес только как источник финансирования, поскольку даже при невыполнении заводом текущих показателей они все равно получат премии за внедрение своих «замечательных» мероприятий. Внедрение они понимают в лучшем случае как изготовление опытного образца и подпись под документом, подтверждающим, что этот образец внедрен, допустим, образец установлен в цехе реально. Окажет ли он какое-то влияние на рост производительности, если да, то будет ли оттиражирован в достаточном количестве - этот вопрос на сегодняшний день не ставится. Никто не просчитывает, сколько будет пользы от этого мероприятия, никто реально не планирует. Зарплата работников технических служб не связана с ростом производства, они не живут с этого роста, поэтому и не обеспечивают этот рост реально.

    О руководителях. Руководители высокого ранга обладают глубочайшим самолюбием в области принятия «правильных» решений. Ии ничего не стоит сходу принять любое решение и издать его в виде приказа. Наш директор, который, безусловно, является самым сильным директором, которого я знаю, считает, что если он выпустит два прямо противоположных приказа, то это никоим образом не уронит его авторитет, и что это полностью соответствует генеральной линии его руководства. Если он в своих приказах шарахнулся сначала вправо, а потом влево, то это так и должно быть и нисколько его не компрометирует. По этой причине все мои попытки убедить его прорабатывать каждое решение, чтобы потом не приходилось его менять, - эти попытки не увенчались успехом. Почему-то руководители считают, что лучше принять решение быстрее, пусть даже и не совсем правильное. При этом я ему иногда говорю конкретно, что принятое сейчас решение через два месяца придется отменить. Но если ему очень хочется произвести эффект, то он его все равно произведет и никого при этом слушать не станет.

    Вопрос: Что значит «произвести эффект»?               

    Вот конкретный пример. В какой-то момент возник вопрос, как планировать фонд материального поощрения по цехам. Совершенно очевидно, что этот фонд надо планировать заранее, чтобы цеха понимали, чем они реально располагают, и чтобы за расходованием этих средств можно было следить. Этот вопрос мы подробно проработали, просчитали по шкалам, провели громадный расчет. Итоговый документ я понесла на подпись. Я была уверена, что этот вопрос проходной и что никаких сложностей здесь не возникает. Фактически вся работа была уже сделана, и начальники цехов были в курсе дела. Но директор, посмотрев бумаги, заявил, что он этого никогда не подпишет. После этого было проведено совещание, и кто-то из начальников цехов поднял вопрос о планировании ФМП. Тут директор встал и сказал: «Не стройте иллюзий. Этого не будет». Итак, запрет был категорическим, но ровно через квартал мы ФМП уже планировали по цехам, и директор все подписал, потому что деваться было некуда. Это все я рассказываю для того, чтобы показать, как принимаются решения. Именно так они и принимаются, пусть не всегда, но в большинстве случаев. Директор, особенно если он молодой, испытывает неистребимую потребность покричать «право руля - лево руля». Руководители этого ранга в большинстве очень гибкие люди, и это очень важное свойство, потому что позволяет им менять курс, другое дело, что изменения курса постоянно сопровождаются всякими внешними эффектами. По этой причине мне кажется, что мужчине было бы трудно проделать работу, которую проделала я. Женщины народ более терпеливый, и если ее один раз отправили ни с чем, она способна прийти снова, и вновь повторить то же самое и так не один раз. Мужчины, как правило, этого делать не могут, они идут на скандал и таким путем либо зарабатывают себе инфаркт, либо разрушают всякую основу для взаимоотношений.

    Директора заводов обычно крайне некомпетентны во всем, что касается вопросов финансов, бухгалтерии и планирования, заработной платы и т.д. Их типичная карьера - это мастер, начальник цеха, начальник ПДО, главный инженер и директор. Когда он становится директором, то на него сваливается огромное количество новых вопросов, в которых он не в состоянии разобраться. Ему на подпись несут очень большое количество бумаг, в которых он не ориентируется и даже физически не имеет времени их прочитать. Поэтому подавляющее большинство бумаг директор подписывает «не глядя». Однако компетентность исполнителей, которые готовят эти бумаги, тоже не всегда оказывается на высоте. В результате директор очень часто подписывает бумаги, в которых содержатся разные нарушения. Эти нарушения затем фиксируются в ВПО. В принципе подчиненные в состоянии очень сильно «подставить» своего директора, и в результате возникают жуткие скандалы. Если у директора нет контакта с работниками функциональных служб, те способны его очень серьезно «подставить», либо очень серьезно затруднить работу директора. На практике у директоров заводов очень часто бывает конфликт с главными бухгалтерами. Это связано с тем, что очень многие положения, предусмотренные инструкциями, оказываются реально невыполнимыми, и директора вынуждены идти на их нарушение. Однако за такие нарушения установлены санкции, порой серьезные, вплоть до уголовных. Что касается главных бухгалтеров, то это, как правило, люди пожилые, которым эти неприятности совершенно ни к чему. Они не отвечают за работу завода и, следовательно, их не очень волнует, если завод будет парализован в результате правильного ведения финансовой документации. Но в случае обнаружения этих нарушений они (бухгалтеры) могут иметь очень крупные неприятности, поэтому понятно, что на этой почве у директора с главным бухгалтером возникают постоянные стычки. С другой стороны, директор, если он молодой - это своего рода «кавалерист», который слишком легко идет на разного рода нарушения. Нередко бывает, что подчиненные пытаются придержать его «за рукав», но это у них не получается и, в итоге директор получает свои 10 или 15 лет заключения, этому есть конкретные примеры. Более старый директор начинает понимать ценность спокойной жизни и старается допускать меньше нарушении. Но он утрачивает инициативу ведения заводских дел, в результате чего предприятие медленно «сползает» (положение дел постепенно ухудшается).

    Директор и линейные руководители имеют такую психологию, что предприятие держится на реальной работе. Под реальной работой они понимают ту конкретную работу, которая делается на объекте или в цехах. Работой является вся оперативка, все оперативное управление. А писание бумаг в их представлении - это фикция, которая существует для начальства. Реальная работа должна делаться в цехах и если на глаз руководителя она делается, это значит, что предприятие работает. Если «реальная» работа идет, то женщина экономист существует для того, чтобы и в отчете получался нужный процент выполнения плана. Если на бумаге этого не получается, то это плохой экономист. А когда оказалось, что от того, как эти женщины пишут свои бумаги, может лучше идти реальная живая работа - это было для директора глубочайшим открытием. До 40 лет он этого не знал.

    Вопрос: Это он сам так сказал?

    Да, я цитирую его дословно.

    В результате проведенной реорганизации завод сумел выполнить на протяжении одной пятилетки объем работы за две пятилетки, хотя отчитался только за одну. Это понятно, потому что если бы завод отчитался о перевыполнении плана, то ему немедленно увеличили бы план следующего года и следующей пятилетки. Поэтому часть фактического выполнения в отчетности скрыта. Безусловно, эти действия незаконны, и директор мог сильно на этом «погореть». Сделано это было следующим образом: в отчете занижался объем незавершенных работ. Объем работ на полностью отремонтированных судах в отчете показывался таков, как он есть, а по тем судам, которые находились в процессе ремонта, объем работ занижался по сравнению с фактическим выполнением. Это, так сказать, перепроцентовка наоборот, и возникает она из-за желания на всякий случаи иметь резервы. В прошлом ситуация была прямо противоположной. Из-за невыполнения планов руководству постоянно завышать объемы незавершенного производства, а затем либо наверстывать их авралами, либо выпускать суда с недоделками. Когда завод стал работать лучше, у директора появился соблазн занизить незавершенку с целью создания резерва. Поначалу этот резерв был небольшим, порядка 10-15%, но затем он стал постепенно накапливаться. Дело в том, что пришло много судов с «выгодным» составом ремонтных работ, то есть их выполнение давало большой объем вала при сравнительно небольших усилиях. Эти два фактора наложились друг на друга, и реальная выработка резко увеличилась. В результате показатель объема незавершенных работ фактически свелся к нулю. А в это время начальник ВПО, который был раньше директором этого же завода, искал, кому бы навесить дополнительные объемы работ. Он стал внимательно изучать документацию, а поскольку человек он грамотный, то он сразу увидел, что на заводе объем незавершенных работ практически нулевой. Следовательно, на заводе есть резервы. Поначалу он хотел послать проверочную комиссию, но такого рода комиссия сразу бы вскрыла нарушение отчетности. Вскрытие этих нарушений привело бы к тому, что на директора пришлось бы завести уголовное дело. В конце концов, в процессе переговоров было принято решение, что завод примет дополнительный встречный план, приблизительно равный фактически выполненной работе. Т.е. весь накопленный резерв у директора отобрали. впрочем, впоследствии оказалось, что этот резерв на самом деле был еще больше, чем он говорил поначалу, потому что и сейчас у цехов имеется 10-15-ти %-ый резерв.

    Вообще, одна из функций ВПО - спасать директоров от уголовного преследования и «посадки». Надо сказать, что ВПО очень старательно выполняет функцию, хотя и не всегда с успехом. В 70% случаев ВПО предотвращает уголовные преследования, но в остальных 30% случаев сделать этого не удается, и дело оканчивается судебным процессом.

    Когда ВПО обнаружило, что фактически сделанный объем работ меньше того, что показан в отчете, тогда директор попытался снизить планы цехов по сравнению с достигнутым уровнем. Однако это ему не удалось, потому что при заданных расценках бригады просто отказались остановиться на запланированном объеме работ и перевыполнили этот сниженный план, чтобы сохранить прежнюю зарплату.

    Для меня вот что было интересным. Мы трое (Вы, Л.Н.Алексеев и я) пошли разными путями. Вы занимаетесь фокусированными интервью, из них, несомненно, извлекается много интересного, интервью с руководителями меня, правда, не очень заинтересовали. Таких воплей я слышала более, чем достаточно. А вот интервью с работником отдела снабжения оказалось очень ценным для меня документом. Благодаря ему, я наконец-то поняла, как работает снабженец и чем он занимается. До сих пор я никак не могла себе этого уяснить. Я знала, что у них там постоянно идут какие-то обмены, они все время что-то на что-то меняют. Но разобраться в этом не было никакой возможности. И это не потому, что они от меня что-то скрывали, вовсе нет. Всякие истории о своей работе они готовы рассказывать часами. Просто я ничего не могла понять из их объяснений. Ваш снабженец очень четко все описал. Внешние впечатления совпадают все, вплоть до деталей. Ваш снабженец говорит, например, что в отделе никогда не выключается радио. У нас то же самое: если в техническом отделе работает радио, то рано или поздно кто-то к нему подойдет и отключит, а в отделе снабжения оно просто не выключается никогда.

    Очень интересен также материал А.Н.Алексеева, его производственные дневники. Я работала при директоре и не видела много из того, что увидел Алексеев. Действительно, на рабочие места нужно сажать включенных наблюдателей, потому что «сверху» очень многого не увидишь. Я видела все с директорских позиций, и оказалось, что много не поняла. У Алексеева описаны потрясающие веши, ведь он подпольно отработал технологию и смог увеличить выработку почти на 50%. Это какие же резервы в действительности есть у рабочих! И ведь сегодня об этом фактически никто не знает, инженеры об этом ничего не знают. Он вскрыл такой пласт, такие резервы! Когда я говорила о том, что наши рабочие увеличили выработку, я считала, что они ликвидировали потери рабочего времени. А теперь я думаю, что рабочие ввели в действие и технологический резерв, только мы этого не заметили, это очень ценный материал, хотелось бы лучше его узнать и понять. В будущей работе этот фактор надо обязательно учитывать.

    ]]>     Беседа вторая (1986 год) Sat, 25 Jun 2016 17:30:36 +0000