2.3. Трудовая нагрузка работников управления и факторы» ее формирования Подробности Категория: Экономика Опубликовано: 25.06.2016 22:44 Автор: Сергей Белановский Просмотров: 1577 Как было показано в § 1.1, трудовая нагрузка работников управления формируется под влиянием двух основных факторов — степени совокупного давления на производство внешних отклоняющих факторов и качества выполнения планово-подготовительных инженерных и управленческих функций, направленных на поддержание бесперебойной работы производства. Увеличение числа отклонений, возникающих по указанным выше причинам, приводит к возрастанию нагрузки на оперативное управление и значительному увеличению трудовой нагрузки соответствующих групп работников управления (производственных руководителей). Следует отметить, что граница между «внешними» и «внутренними» факторами отклонений не всегда является четкой. В частности, производственные трудности, возникающие из-за недостатков в работе управленческих служб завода, являются «внешними» по отношению к тем производственным подразделениям, которые эти трудности тем или иным способом преодолевают. Проведенное эмпирическое исследование показало, что управленческая деятельность на обследованных предприятиях в основном направлена на оперативный способ управления. Вследствие этого основная часть трудовой нагрузки ложится на работников, непосредственно отвечающих за обеспечение нормального хода производства, т. е. на линейных производственных руководителей, а также, хотя и в меньшей степени, на руководителей инженерных и экономических служб завода. Специалисты, занятые в отделах, бюро и службах заводоуправления и цехов, как правило, загружены значительно меньше, а некоторые их категории являются недозагруженными. В настоящем параграфе основное внимание будет уделано проблеме формирования трудовой нагрузки производственных руководителей. Одним из показателей, характеризующих уровень трудовой нагрузки работников, является фактическая продолжительность их рабочего дня и рабочей недели. Как известно, ст. 21 Основ законодательства Союза ССР и союзных республик о труде устанавливает, что нормальная продолжительность рабочего времени рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях не должна превышать 41 час в неделю [24. С. 83]. Однако результаты проведенного обследования свидетельствуют о том, что фактическая продолжительность рабочей недели многих работников управления намного превышает установленную законом, причем дополнительные выходы на работу и увеличение продолжительности рабочего дня руководителям в отличие от других категорий работников, как правило, не компенсируются отгулами или дополнительной оплатой (табл. 2.3.1)[i]. Таблица 2.3.1. Компенсация дополнительных выходов на работу производственным руководителям, специалистам и промышленно-производственным рабочим (по данным анкетного опроса, в % к числу ответивших на вопрос) Работники Компенсируютсядополнительной оплатой Компенсируются отгулом Не компенсируются Руководители 5,9 55,7 38,4 В том числе, начальники цехов и руководители высшего звена - 23,1 76,9 Специалисты 3,2 80,1 16,7 Рабочие 4,1 45,7 14,1 Данные о продолжительности рабочего дня различных категорий работников управления были получены в ходе обследования двумя способами — путем анкетного опроса и путем прямого измерения продолжительности рабочего дня 183 работников четырех различных заводов по четырем дням наблюдения (три рабочих дня и одна суббота). Фактической продолжительностью рабочего дня считалось фактическое время пребывания на работе за вычетом номинальной продолжительности обеденного перерыва. При проведении анкетного опроса вопросы, касающиеся определения типичной продолжительности рабочего дня, задавались отдельно по будним дням, субботам и воскресеньям. Измерение продолжительности рабочего дня путем наблюдения основывалось на прямой фиксации времени прихода и ухода с работы охваченных обследованием работников. При подсчете продолжительности рабочего дня в субботу суммарное время пребывания работников на заводе делилось на общее число работников, охваченных исследованием, включая тех, кто в обследуемый субботний день на работу не выходил. Работники, обязанные в обследуемую субботу выйти на работу в соответствии с установленным для них графиком сменности, замерами не охватывались. Данные о числе выходов в воскресенье и о количестве отработанных в эти дни часов записывались со слов обследуемого работника по состоянию за месяц, предшествующий обследованию. Аналогичные измерения были проведены также по рабочим кадрам обследуемых предприятий. Сравнение данных, полученных описанными выше способами, показывает, что мнения работников о продолжительности их рабочего времени достаточно точно отражают его объективную величину (табл. 2.3.2). Результаты обследования фиксируют явную взаимосвязь между продолжительностью рабочей недели и должностным положением работника. Таблица 2.3.2. Фактическая продолжительность рабочей недели руководителей и специалистов по кругу обследованных предприятий, % к установленной Должность Фактическаяпродолж-тьрабочей недели по данным опроса, всего В том числе количество дополнительного отработанного времени за счет Фактическаяпродолж-тьрабочей недели по данным измерения, всего увеличения продолж-ти рабочего дня дополнит. выходов в выходные дни Руководитель высшего звена предприятия 158,3 30,7 27,6 152,4 Начальники цехов и их заместители 154,9 29,8 25,1 159,5 Начальники участков и смен 134,1 16,8 17,3 135,5 Мастера и старшие мастера 121,1 11,1 11,0 122,8 Руководители отделов и главные специалисты 132,3 24,0 8,3 - В том числе: специалисты, всего 110,2 6,2 4,0 106,7 промышленно-производственные рабочие * 115,8 7,4 8,4 - * Без учета отгулов, предоставляемых за сверхурочную работу. В целях сопоставления в табл. 2.3.2 приведены данные о продолжительности рабочей недели ведущих производственных руководителей различных отраслей. Данные о продолжительности рабочей недели руководителей угольных шахт получены в ходе интервью на основе стандартных вопросов (см. § 2.1). Данные о продолжительности рабочей недели работников сельского и жилищно-коммунального хозяйства получены путем опроса экспертов и в связи с этим являются предварительными. В качестве экспертов опрашивались лица, не менее трех лет проработавшие на руководящих должностях в соответствующей отрасли народного хозяйства. Всего было опрошено 18 руководителей сельскохозяйственных, преимущественно растениеводческих, предприятий (председателей колхозов, директоров совхозов и их заместителей) и 6 руководителей и главных инженеров дирекций по эксплуатации зданий. Таблица 2.3.3 Фактическая продолжительность рабочей недели руководителей высшего звена и начальников цехов в различных отраслях, % к установленной Отрасль Продолжительность рабочей недели Машиностроение, нефтеперерабатывающая и химическаяпромышленность 150 - 160 В том числе в наиболее «трупных» подразделениях и цехах 170 - 180 Угледобывающая промышленность (шахты) 170 - 180 Сельское хозяйство в период летней страды (май – сентябрь) 200 - 210 Жилищно-коммунальное хозяйство (руководители ДЭЗ) 150 - 160 Данные о продолжительности рабочей недели руководителей угольных шахт, сельского хозяйства подтверждают тот факт, что режим работы указанных отраслей является одним из наиболее напряженных в народном хозяйстве (табл. 2.3.3). Специфика Шахтного производства заключается в том, что совокупное давление факторов отклонений в нем исключительно велико. Кроме того, в условиях подземного производства аварии в гораздо большей степени несут возможность опасности человеческих жертв и крупных материальных потерь, чем это имеет место в большинстве производств наземного типа. Последнее обстоятельство является причиной того, что в угольной промышленности установлен чрезвычайно жесткий контроль за безопасным ведением работ и предупреждением аварийных ситуаций. Необходимость строгого соблюдения правил техники безопасности, частое возникновение отклонений (поломок оборудования, аварий и т. п.) и высокая напряженность производственных программ приводят к тому, что нагрузка на управление в угледобывающей промышленности является, по видимому, одной из самых высоких среди других отраслей народного хозяйства. Общеизвестными являются также трудности работы сельскохозяйственных предприятий, связанные с изменчивостью погодных условий, недостатками снабжения, территориальной разбросанностью хозяйств и т д. При сопоставлении данных о продолжительности рабочего дня руководителей сельскохозяйственных предприятий и руководителей предприятий других отраслей промышленности следует учитывать, что работники сельского хозяйства практически не тратятвремени на дорогу от дома до работы, а разъезды по территории хозяйства включаются в рабочее время. С учетом необходимых затрат времени на дорогу продолжительность рабочей недели руководителей сельского хозяйства и угольных шахт следует признать приблизительно равной и близкой к теоретически возможному пределу[ii]. В целях проверки гипотезы о наличии взаимосвязи между степенью напряженности производственных программ и трудовой нагрузкой руководителей на каждом из охваченных выборочным обследованием предприятий были выделены один или два цеха, чаще других не справляющиеся со своими производственными заданиями. Определение наиболее «трудных» цехов осуществлялось экспертным путем на основе опроса директоров и главных инженеров заводов Данные Обследования показали, что продолжительность рабочей недели начальников цехов (без заместителей) заметно превышает среднюю величину по дайной должностной группе работников, составляя 170—180%. В период периодически возникающих пиковых нагрузок продолжительность рабочей недели начальников «трудных» цехов может достигать 200% и более. Противоположная картина наблюдается в цехах, образующих производственную периферию предприятий. Эти цеха (обычно вспомогательные) характеризуются небольшими размерами и сравнительно низкой производственной ответственностью. Начальниками этих цехов зачастую назначаются работники, не сумевшие успешно справиться с работой на более напряженных производственных должностях (например, в связи с возрастом или достоянием здоровья). Продолжительность рабочей недели данной группы работников обычно не превышает 130%, т е соответствует должности начальника участка. Наличие взаимосвязи между степенью напряженности работы производственного подразделения и уровнем трудовой нагрузки руководителей может быть подтверждено данными, опубликован нами в литературных источниках. В частности, французский социолог М Крозье описывает в своей работе «Бюрократия» тип производства, в котором низкий уровень нагрузки на управление приводит к недозагрузке руководящего персонала и разложению его трудовой морали. Крозье исследовал группу заводов, защищенных государственной монополией от влияния внешней экономической конъюнктуры. Указанная защита позволила свести к минимуму влияние факторов неопределенности на производственную деятельность, а само производство превратить в рутинный, циклично повторяющийся процесс. В этих условиях основная деятельность руководителей начальников цехов и директора сведена к выполнению функции арбитра при возникновении споров между теми или иными группами работников. Начальникам цехов свойственны недозагрузка, пассивность и низкая трудовая мораль [131. С. 160—161]. О директорах Крозье пишет: · они могут располагать своим временем по своему усмотрению. Некоторые директора занимаются исследованиями, часто очень отличающимися от выполняемых ими функций, наукой, искусством и т д. Другие получили право исполнения функций инженеров и советников в других учреждениях В общем свобода деятельности, которую дает это положение, более напоминает свободную профессию XIX века, чем промышленные отношения XX века [131. С. 173]. Более высокий уровень трудовой нагрузки и трудовой морали свойствен работникам инженерных и технических служб, на которых лежит реальная ответственность по поддержанию оборудования в работоспособном состоянии[131. С. 176]. Данные, полученные в ходе настоящего исследования (см табл. 2.3.1 и 2.3.3), согласуются с аналогичными данными, опубликованными в литературе. Так, Л. И. Лецихер в своей статье «Диапазон управления руководителей на предприятиях» указывает: · Чем выше должность руководителя, тем более продолжителен его рабочий день. Фактическая продолжительность рабочего дня директора превышает нормативную на 31,2 %, а с учетом работы в субботние дни — на 44,9 %. В среднем директор (а также его заместители и начальники цехов. — С. Б.) находится на производстве в полтора раза больше, чем рядовой работник предприятия [67. С. 136]. В. А. Особик в качестве минимальной оценки продолжительности рабочего дня начальника цеха называет 12 часов в будние дни и 6 часов в субботу, что соответствует продолжительности рабочей недели на уровне около 160% [87. С. 154]. Средняя фактическая продолжительность рабочего дня руководителей машиностроительных предприятий без выходов в субботу и воскресенье по данным Л. И. Лецихера [67. С. 136] и по даннымг. А. Коротаевой и В. П. Чичканова [58. С. 140] приведена в табл. 2.3.4. Таблица 2.3.4. Фактическая продолжительность рабочего дня руководителей промышленных предприятий, % к установленной Должность По данным Л. И. Лецихера По даннымг. А. Коротаевой и В П. Чичканова Директор 128,0 142,0 Заместитель директора 127,0 126,5 Начальник цеха 127,4 123,0 Главный специалист 119,9 - Начальник отдела 110,5 - * При пятидневной рабочей неделе продолжительностью 41 час установленная продолжительность рабочего дня 8,2 часа. Наличие взаимосвязи между уровнем нагрузки на управление и продолжительностью рабочего дня руководителей зафиксировали в своем исследовании Ю. Я. Ковалев и В. А. Гага. Авторы пишут: · Рабочий день первых руководителей предприятий (директоров, их заместителей, нач. цехов) все еще значительно превышает его нормативную продолжительность. Если в условиях стабильного хода производства режим работы директора удается кое-как выдержать, то при любых ЧП 95 % внутризаводских руководителей добиваются встречи с ним, изыскивая для этого всевозможные варианты контакта — телефон, обход цехов и т. п. Эта управленческая стихия ломает все плановые подходы к распорядку дня руководителя [56. С. 116—117]. Т. А. Мозырева отмечает: · существующие просчеты в организации производства и труда ИТР приводят к огромной растрате их сил, приемлемые результаты даются ценой постоянного переутомления. В ходе опроса отсутствие переутомления отметили только 7 —15% работников в разных должностных группах [116. С. 188]. Определенный интерес представляют сравнительные данные о продолжительности рабочего дня руководителей производства на машиностроительных заводах с различной численностью персонала [58. С. 141]. Указанные данные свидетельствуют о том, что трудовая нагрузка руководителей и, вероятно, напряженность производственных программ возрастают по мере увеличения размеров предприятия (табл. 2.3.5). Таблица 2.3.5. Зависимость продолжительности рабочего дня руководителей от численности работающих на заводе, % к продолжительности рабочего дня на предприятиях с численностью рабочих до 1000 Должность От 1000 до 3000 От 3000 до 5000 Свыше 5000 Директор 107,1 116,5 132,5 Главный инженер 104,5 112,3 121,0 Заместитель директора 105,9 119,0 124,3 Начальник цеха 102,3 101,7 103,5 Как показывают данные проведенного обследования, высокий уровень трудовой нагрузки производственных руководителей главным образом связан с решением ими проблемы обеспечения производства необходимыми для него ресурсами, а также с преодолением последствий неполного или несвоевременного поступления ресурсов. Изучение проблемы ресурсной обеспеченности производства может осуществляться двумя методами — объективным и субъективным. Объективный метод заключается в анализе показателей производственного расходования ресурсов и в сравнении их с соответствующими нормативами, с уровнем расхода на передовых предприятиях и т. д. Субъективный метод заключается в получении оценок (мнений) по данной проблеме со стороны компетентных должностных лиц (экспертов). Учитывая, что анализ ресурсной обеспеченности производства объективным методом представляет собой сложную самостоятельную проблему, в данной работе этот вопрос будет рассмотрен только на примере обеспеченности производства трудовыми ресурсами. Анализ проблемы обеспеченности производства рабочей силой предполагает необходимость краткого описания установленного порядка планирования численности персонала на промышленных предприятиях. Как известно, Типовая методика разработки техпромфинплана промышленного предприятия предусматривает два различных метода расчета плановой численности работников. Согласно первому методу, основой для расчета численности промышленно-производственного персонала является плановый объем производства и плановое задание по росту производительности труда [28. С. 141 —144]. Оба показателя в соответствии с Методическими указаниями к разработке государственных планов экономического и социального развития СССР планируются предприятиям в директивном порядке вышестоящими органами управления [27. С. 175, 508]. Таким образом, плановая численность персонала определяется путем деления планового объема производства на плановую выработку одного работника, промышленно-производственного персонала. Согласно второму методу численность персонала предприятия может быть определена исходя из полной трудоемкости производственной программы путем деления ее на плановый фонд рабочего времени одного работника. Основой для расчета полной трудоемкости производственной программы наряду с плановыми показателями выпуска продукции в натуральном выражении и техническими характеристиками оборудования являются действующие нормы выработки для рабочих-сдельщиков и нормативы численности обслуживания для рабочих-повременщиков, ИТР, служащих и других работников с повременной оплатой труда. В соответствии с общепринятой терминологией численность персонала, рассчитанная на основе системы норм и нормативов, называется нормативной численностью [44. С. 324]. В целях приведения в соответствие показателей, рассчитанных двумя описанными выше методами, Типовая методика разработки техпромфинплана предусматривает планирование ряда технико-экономических факторов, влияющих на рост производительности труда. К числу таких факторов относятся следующие: 1. Повышение технического уровня производства, в том числе, механизация и автоматизация производственных процессов и внедрение передовой технологии, изменение конструкций и технических характеристик изделий и повышение качества продукции, улучшение использования, внедрение новых, более эффективных видов и замена потребляемого сырья, материалов, топлива и энергии. 2. Совершенствование управления, организации производства и труда, в том числе совершенствование управления производством, повышение норм выработки и зон обслуживания, сокращение потерь рабочего времени, сокращение потерь от брака. 3. Изменение структуры и объема производства, в том числе относительное изменение численности в связи с ростом объема производства, изменение внутриотраслевой структуры производства, изменение удельного веса покупных полуфабрикатов и кооперированных поставок. 4. Отраслевые и прочие факторы [28. С. 136—141, 319—320]. Таким образом, методика предполагает, что порядок планирования численности занятых на предприятии должен включать два этапа. На первом этапе проводится расчет численностиисходя из плановых заданий по объему производства и росту производительности труда. На втором этапе составляется план технико-экономических мероприятий, на основе которого плановый процент роста производительности труда должен быть обеспечен необходимым объемом капитальных вложений, а также другими ресурсами и средствами. В результате этой работы составляется сбалансированный производственный план, в котором плановая численность персонала приводится в соответствие с нормативной, исчисленной на основе полной трудоемкости производственной программы. В том случае, когда плановый прирост производительности труда не может быть обеспечен за счет перечисленных выше технико-экономических факторов, вышестоящая организация должна на этапе согласования планов либо снизить предприятию задание по объему производства, либо дать разрешение дополнительно увеличить численность персонала, либо выделить предприятию средства на внедрение новой техники, на реконструкцию, механизацию и т. д. Таким образом, нормальный порядок планирования деятельности предприятия предусматривает необходимость проведения ряда согласовательных процедур, в процессе которых составляется сбалансированный план по производств) и обеспечению предприятия рабочей силой. Вместе с тем на практике часто возникает ситуация, когда из-за необходимости поддержания высоких темпов роста производства продукции составление сбалансированного плана оказывается невозможным. В результате этого между нормативной и плановой, а также фактической численностью персонала возникает разрыв. Величина указанного разрыва, т. е. разница между нормативной и фактической численностью промышленно-производственных рабочих, составила в 1985г. по кругу обследованных предприятий 8,4% уровня нормативной численности, а для некоторых заводов достигала 20—25%[iii]. Одним из факторов возникновения дефицита трудовых ресурсов в народном хозяйстве является снижение темпов роста численности трудоспособного населения и соответственно темпов роста численности работников промышленных предприятий (табл. 2.3.6). Снижение средних темпов роста, в свою очередь, привело к резкому увеличению числа предприятий, на которых наблюдается абсолютное снижение численности работников (табл. 2.3.7). Плановые задания по объему производства на таких заводах, как правило, не уменьшаются, а выделяемые капитальные вложения не всегда оказываются достаточными для компенсации убыли рабочей силы. Рост производительности труда обеспечивается в этом случае за счет снижения численности персонала при одновременном увеличении разрыва между нормативной и фактической численностью работников. Таблица 2.3.6. Темпы роста численности промышленно-производственного персонала, % к предыдущему году Показатель 1976г. 1978г. 1980г. 1985г. По промышленности СССР 2,2 1,7 1,1 0,4 По кругу обследованныхпредприятий 2,8 1,2 1,1 0,2 Таблица 2.3.7. Предприятия со снижением численности персонала, % Показатель 1975г. 1980г. 1985г. Доля предприятий, на которых снижаетсячисленность персонала 9,5 22,5 48,5 Доля численности персонала, занятогона указанных предприятиях 17,0 29,6 54,8 Как показывает практика, возникновение на предприятии дефицита рабочей силы не означает, что предприятие не может выполнить установленную для него производственную программу. Во-первых, это связано с тем, что на предприятиях практически всегда имеются определенные резервы повышения уровня организации и экономии живого труда. Однако успешная работа по сокращению применения живого труда является возможной лишь при достаточно высоком качестве управления. В этих условиях большая напряженность труда ведущих работников управления является фактором, существенно затрудняющим ведение такой работы. Кроме того, при заданной технологической структуре завода резервы повышения производительности труда не являются безграничными и каждый последующий шаг в этом направлении дается все с большим трудом. Второй возможностью адаптации работы завода к условиям возрастающего дефицита трудовых ресурсов является сокращение численности занятых на работах, обладающих сравнительно низкой значимостью (внутризаводским приоритетом) по отношению к реализации главных производственных целей[iv]. Очевидно, однако, что сокращение численности занятых на неприоритетных работах приводит к определенным последствиям. Во-первых, в ходе этого процесса начинают выполняться некачественно, либо вообще перестают выполняться соответствующие производственные функции (например, уборка заводской территории, ремонт зданий, организация складского хозяйства и т. п.). При этом возрастание дефицита рабочей силы способствует тому, что процесс снижения уровня организации производства постепенно захватывает все более важные для производства сферы. Во-вторых, сокращение численности занятых на наименее приоритетных видах работ обусловливает следующее. Выполнявшая эти работы рабочая сила (пьяницы, прогульщики, лица, страдающие умственной неполноценностью, физическими недостатками, и т. п.) начинает привлекаться к осуществлению все более ответственных видов производственной деятельности. Указанные факторы существенно затрудняют деятельность работников управления по поддержанию организации производства на необходимом уровне. В ходе интервью работники обследуемых предприятий высказывали следующие мнения поданному вопросу. · Сильно затрудняет работу то, что у нас посокращали вспомогательных рабочих, занятых под землей. Сокращение вспомогательных рабочих ухудшает качество ремонта и затрудняет поддержание порядка в нашем хозяйстве. Это очень серьезно, в перспективе это грозит авариями, жертвами. Соблюдение даже самых необходимых правил безопасности дается нам сейчас с очень большим трудом (начальник участка шахты «Капитальная» ПО «Южкузбассуголь», 1981г.). · Дефицит работников сказывается на моей работе самым непосредственным образом. Сейчас я вынужден брать на работу таких людей, которых я раньше ни за что бы не взял. Как-никак у нас работа ответственная, мы ремонтируем оборудование. И если ко мне приходит человек, которого уже дважды увольняли за прогул, то он и у меня будет пьянствовать и прогуливать. За таким работником нужен глаз да глаз, за ним всю работу нужно проверять. А еще, не дай бог, свалится откуда-нибудь, отвечай за него потом (мастер ремонтного цеха Волжского завода синтетического каучука, 1984г.). · Сейчас у меня рабочих сократили настолько, что некому стало заниматься снабжением участка. Резину привезти, пресс-форму, деталь какую-нибудь — все это теперь я делаю сам. Еще десять лет назад такого у нас не было (мастер завода резинотехнических изделий ПО «Днепрошина», 1983г.). · Из-за отсутствия рабочих нередко бывает, что я сама вынуждена садиться за конвейер. О мастерах я не говорю, они работают на конвейере почти каждый день (начальник участка Ленинградского производственного объединения «Красный треугольник», 1984г.). Мнения цеховых руководителей о том, что дефицит рабочих кадров вынуждает их самих браться за выполнение соответствующих функций, подтверждаются данными анкетного опроса (табл. 2.3.8). Таблица 2.3.8. Выполнение руководителями функций промышленно-производственных рабочих, % к номинальному фонду рабочего времени. Группа должностей Средняя продолжительность выполнения функций рабочего Мастера и старшие мастера 12,6 Начальники смен и участков 8,7 Начальники цехов 2,0 В целях получения более полной информации объективные Данные об уровне обеспеченности производства ресурсами были в ходе исследования дополнены субъективными оценками производственных руководителей. Наряду с проблемой ресурсногообеспечения производства в анкету были также включены вопросы, касающиеся состояния других факторов, оказывающих влияние на трудовую и нервно-психологическую нагрузку руководителей. Основные результаты опроса сведены в табл. 2.3.9. Как показывают приведенные в табл. 2.3.9 данные, лишь небольшая часть руководителей считают, что подчиненная им производственная единица полностью обеспечивается всеми необходимыми ресурсами. При сравнительной оценке факторов,препятствующих нормальной работе производства, большинство опрошенных руководителей поставили на первое место 'недостаточную обеспеченность рабочей силой, в то время как традиционно острая проблема материально-технического снабжения оказалась на втором месте. При этом данные опроса свидетельствуют о том, что состояние материально-технического снабжения по сравнению с предшествующими годами, по мнению руководителей, не улучшилось. Следовательно, есть основания предполагать, что появление и усиление действия фактора дефицита трудовых ресурсов привело на протяжении последних десятилетий к значительному возрастанию нагрузки на управление производством. Дополнительным фактором увеличения трудовой нагрузки руководителей является выполнение ими различных несвойственных им обязанностей. В беседе с журналистом директор завода «Ташсельмаш» отметил: · Во всех инстанциях время руководителя пока еще очень мало ценят. Посудите сами: я избран членом райкома, членом горкома, членом обкома партии, членом президиума облсовпрофа. Если работе каждой из этих организаций отдавать хотя бы по одному дню в неделю, на заводскую работу уже не останется времени. Я бы хотел также, чтобы предприятие, которым я руковожу, меньше проверяли. И здесь приходится попросить понять меня правильно: я не боюсь проверок. Но Вы сами видели, сколько времени и сил отняли у нас те пять комиссий, которые проверяли работу завода в течение последнего месяца. Меньше недели ни одна комиссия на заводе не сидит, каждая из них требует десятков справок по произвольным формам [57. С. 85]. По сообщению А. Левикова, «социологический опрос 70 директоров показал, что шестеро из них имеют по шесть постоянных общественных поручений, шестеро — по пять, пятнадцать человек — по четыре и шестнадцать — по три» [66. С. 39]. Необходимо отметить, что большее число общественных поручений имеют, как правило, директора крупных предприятий, трудовая нагрузка которых сама по себе велика. Таблица 2.3.9. Оценка состояния производственных факторов и ресурсного обеспечения производства инженерно-техническими работниками и руководителями, % к числу ответивших на вопрос Вопрос анкеты Оценка состояния факторов А Материальные ресурсы и снабжение 1. Ресурсы и средства выделяются Вашему подразделению в количестве: достаточном для выполнения всех работ 7,2 достаточном только для выполнения ближайших плановых 32,4 работ явно недостаточном для нормальной работы подразделения 60,4 2. Поставки сырья, металлов, заготовок Вашему подразделению осуществляются: равномерно 4,2 относительно равномерно 34,4 неравномерно 61,4 3. Как изменилось состояние материально-технического снабжения по сравнению с предшествующими годами изменилось к лучшему 10,2 осталось без изменения 32,4 изменилось к худшему 49,1 резко изменилось к худшему 8,3 4. Как Вы оцениваете состояние оборудования, работающего в Вашем подразделении: работает хорошо 9,0 работает удовлетворительно 73,6 работает плохо 17,4 Б. Трудовые ресурсы и трудовая дисциплина 5. Ваше подразделение укомплектовано рабочими кадрами в количестве достаточном для выполнения производственной программы 22,9 достаточном для выполнения только ближайших плановых работ 34,7 явно недостаточном для нормальной работы 42,4 6. Как Вы оцениваете состояние трудовой дисциплины в руководимом Вами подразделении хорошее или отличное 9,5 удовлетворительное 76,2 неудовлетворительное 14,3 7. Как изменилось состояние трудовой дисциплины работников по сравнению с предшествующими годами: изменилось к лучшему 29,2 осталось без изменения 20,3 изменилось к худшему 44,8 резко изменилось к худшему 5,7 В Сравнительная оценка факторов, препятствующих нормальной работе промышленного предприятия 8. Какие из перечисленных ниже факторов в наибольшей степени затрудняют работу Вашего подразделения? * дефицит рабочих кадров 53,3 текучесть кадров 20,0 низкая трудовая дисциплина, некачественное выполнение работниками своих обязанностей 15,4 плохая работа оборудования 18,0 некачественное сырье, заготовки 10,5 неритмичность снабжения 36,8 другие причины 1,0 Г. Оценка руководителями уровня своей трудовой нагрузки 9. Свою трудовую нагрузку Вы считаете: низкой 0,6 нормальной 49,3 повышенной или очень высокой 50,1 10. Отражается ли Ваша высокая загруженность на качестве Вашей работы: практически не отражается 39,6 отражается ощутимо 60,4 11. Приходится ли Вам выполнять работу, не входящую в Ваши прямые обязанности: практически не приходится 19,0 приходится, но сравнительно немного 41,5 приходится достаточно много 39,4 Д. Нервно-психологическая нагрузка руководителей 12. Если в работе обнаруживаются недостатки, то они: являются предметом объективного рассмотрения 0,7 рассматриваются недостаточно объективно 62,5 рассматриваются крайне необъективно, вызывают не обоснованное применение дисциплинарных мер 36,8 13. Имели ли Вы за последние два года взыскания по работе или выговор по партийной линии и т. п. взысканий не было 42,4 взыскания были 57,6 в том числе два и более раза 32,6 Е. Оценка работы подразделения в целом 14. Планируемые работы Ваше подразделение: выполняет полностью и в срок 36,7 в основном выполняет, но бывают случаи недовыполнения 57,8 по ряду позиций систематически недовыполняет 5,5 15. Ваше подразделение выполняет планируемые работы: с высоким качеством 1,3 с качеством, соответствующим техническим условиям 51,3 с отдельными отклонениями от технических условий 47,4 * При ответе на данный вопрос опрашиваемые могли выбрать несколько, не более трех, вариантов ответа, поэтому общий итог превышает 100 % Наряду с дополнительными обязанностями и общественными поручениями трудовая нагрузка работников управления, включая руководителей, во многом связана со сложностью и недостаточной упорядоченностью внутреннего и внешнего документооборота. Так, в ходе интервью главный инженер угольной шахты на вопрос о том, что необходимо сделать для снижения трудовой нагрузки руководителей, ответил: · Нужно прежде всего уменьшить объем бумажной волокиты. Бумажная работа отнимает очень много времени, и ее объем постоянно растет. Паспорт нарядов раньше, на моей памяти, был 10 листов, а теперь 50. Ежедневно начальник участка должен заполнять 15 видов документации. Правда, на деле обычно их заполняет заместитель или помощник, но подписывает и несет ответственность все равно начальник участка. Далее, каждый ИТР должен иметь личный творческий план - тоже немалая работа его заполнить. Для всех очевидно, что эффект от этих творческих планов нулевой, а на людей ложится дополнительная нагрузка. Считаю, что эту бумажную работу можно сократить на 40—50 % без малейшего ущерба для дела. Аналогичное мнение высказал главный инженер шахты «Гидроуголь»: · Очень много бумаг приходится писать совершенно ненужных. Приходит, например, бумага: составить планы мероприятий по выполнению плана. Всем же ясно — какие тут могут быть мероприятия? Я уже в начале месяца писал докладную: мне нужно 100 метров труб, иначе план не выполним. Вот если бы такое мероприятие провести, чтобы я трубы получил, — тогда, действительно, был бы смысл. А так нечего и писать эти „планы мероприятий". Эта канцелярская работа отнимает очень много нервов и времени, ведь все это надо написать, а потом еще и отпечатать. Сведения о возрастающем объеме документооборота сообщаются также в литературных источниках. По данным В. Н. Краснокутского: · анализ документооборота одной из баз объединения „Камчатскрыбпром" показал, что при росте за три года объема производства на 23,6 % документооборот вырос на 64,3 %, то есть опередил рост производства в 2,7 раза. Документооборот аппарата объединения составил около 185 тысяч документов в год, не считая размноженных копий. В среднем на генерального директора и каждого из его заместителей приходится по 70—80 документов в день [59. С. 87][v]. Высокая трудовая нагрузка руководителей отражается на качестве управления и уровне организации производства. Так, поданным опроса, более 60% руководителей считают, что высокая загруженность ощутимо отражается на качестве их личной работы. Такие же мнения неоднократно высказывались производственными руководителями в печати. · Самый дефицитный материал для руководителя — это время. Времени у руководителей предприятия всех рангов не хватает на самые необходимые дела. Они должны проявлять бездну изобретательности, чтобы уложить трудовые сутки в тесные рамки периода обращения планеты вокруг своей оси [57 С. 10]. · Поглощенные текущими делами, требующими безотлагательного решения, производственные начальники обычно не располагают временем, необходимым для работы по улучшению организации производства [88. С. 29] · Не будет преувеличением сказать, что руководитель, которого захлестывает поток больших и малых забот, который утопает в текучке, не способен руководить [90. С. 230]. На вопрос журналиста: «Чего бы Вам хотелось как директору?» — директор завода «Ташсельмаш» ответил: · Мне бы очень хотелось иметь хоть немного времени для обдумывания важнейших производственных решений. А у меня, как Вы убедились, этого времени очень мало [57. С. 85]. Влияние высокой трудовой нагрузки на уровень трудовой морали и стабильность кадрового состава работников управления является неоднозначным. Данные анкетного опроса руководителей показывают, что трудовая мораль, если измерять ее степенью добровольной готовности работать сверх установленной продолжительности рабочего дня, положительно коррелирует с увеличением уровня трудовой нагрузки (табл. 2.3.10). Вместе с тем результаты опроса показывают, что около 2/3 начальников цехов и руководителей высшего звена предприятия и еще большее число нижестоящих руководителей отказываются считать повышенную продолжительность своего рабочего дня нормальным явлением. Высокая трудовая и нервная нагрузка является фактором, увеличивающим потенциальную текучесть кадров руководителей и снижающим привлекательность данной профессии у молодых работников, окончивших высшее или среднее специальное учебное заведение (см. § 2.4). Негативное отношение работников управления к повышенной продолжительности своего рабочего дня связано не только с фактом высокой трудовой нагрузки, но и с тем, что такая высокая нагрузка в значительной мере связана с неправильными, по мнению опрошенных руководителей, методами планирования и организации деятельности предприятия Описанные выше недостатки в обеспечении производства ресурсами, а также отсутствие взаимосвязи между величиной планового задания и ритмичностью поставок вызывают со стороны производственных руководителей серьезные нарекания и критику. Таблица 2.3.10. Отношение к повышенному уровню трудовой нагрузки и оценка объективности рассмотрения недостатков в .работе производственных руководителей, % к числу ответивших на вопрос Распределение ответов Вопрос анкеты Мастера и старшие мастера Начальники участков и смен Начальники цехов и руководители высшего звена 1. Если Вам приходится часто задерживаться на работе или выходить на работу в выходные дни, то добровольно ли Вы это делаете? вполне добровольно 35,8 50,4 75,2 отчасти добровольно, отчасти нет 46,8 43,3 21,2 не добровольно '(по требованию вышестоящего руководства) 17,4 6,3 3,6 2. Является ли повышенная продолжительность рабочей недели нормальным явлением для руководителя Вашего ранга? считаю нормальным явлением 17,0 25,2 35,7 считаю, что рабочее время должно быть повышенной продолжительности, но не в такой степени, как это имеет место сейчас 15,8 15,7 29,0 считаю повышенную продолжительность рабочего времени ненормальным явлением 67,2 59,1 35,3 3. Если в работе Вашего подразделения обнаруживаются недостатки, то они: являются предметом объективного рассмотрения 0,0 0,0 3,3 рассматриваются недостаточно объективно 58,9 60,4 73,3 рассматриваются крайне необъективно, вызывают необоснованное применение дисциплинарных мер 41,1 39,6 23,4 Косвенным показателем, отражающим влияние данного фактора на степень неудовлетворенности повышенной трудовой нагрузкой, является распределение ответов на вопрос о степени объективности рассмотрения недостатков в работе подразделений, подчиненных опрошенным руководителям (см. табл. 2.3.10). Лишь очень незначительное число опрошенных указали на то, что недостатки в работе производства рассматриваются вполне объективно. Однако для правильного понимания этого факта необходимо учитывать, что подобное мнение высказывают руководители всех уровней, начиная от мастеров и кончая руководителями высшего звена. Это означает, что неудовлетворенность руководителем степенью объективности оценки работы подчиненных им подразделений свидетельствует не столько о субъективных недостатках в стиле руководства вышестоящих начальников, сколько о высокой напряженности работы производства в целом. В сложившихся условиях на производстве достаточно часто возникают ситуации, когда вышестоящие руководители бывают вынуждены требовать от нижестоящих строгого выполнения плановых заданий, невзирая на неполную обеспеченность производства теми или иными видами ресурсов либо на то, что имеющиеся ресурсы являются некачественными, поставляются с нарушением сроков и т. п. Однако определенная часть работников воспринимает подобные требования как проявление волюнтаристского подхода, что вызывает рост неудовлетворенности трудом и снижение их трудовой морали[vi]. Вопросы преодоления описанных выше недостатков и пути повышения эффективности народного хозяйства в настоящее время активно решаются высшими государственными и партийными органами страны. Вместе с тем окончательное решение проблемы полноценного обеспечения производства ресурсами, а также ряда других актуальных производственных проблем может быть осуществлено только постепенно, по мере совершенствования хозяйственного механизма. В связи с этим успешная работа промышленных предприятий и в дальнейшем будет зависеть от того, в какой мере ведущие работники управления проявят готовность организовывать производственную деятельность, невзирая на имеющиеся объективные трудности и в значительной мере не считаясь со своим личным временем. [i] Как известно, большинство работников управления на предприятии относятся к категории работников с ненормированным рабочим днем Согласно закону, ненормированный рабочий день — это особое условие труда, состоящее в том, что в отдельные дни в случае производственной необходимости работники должны выполнять по предложению администрации или по собственной инициативе работу во внеурочное время, которое не признается сверхурочным временем. Однако допускаемая переработка сверх установленного рабочего времени не превращает ненормированный рабочий день в удлиненный Юридически администрация вправе привлекать лиц с ненормированным рабочим днем к работе во внеурочное время лишь в исключительных случаях и не вправе обязывать их постоянно работать по особому распорядку сверх рабочего дня или смены [24. С. 85]. [ii] Указанный предел можно условно определить исходя из 14 Часовой продолжительности рабочего дня при 7 дневной рабочей неделе, что составляет 98 часов, или около 240% по отношению к установленной продолжительности. [iii] Рассчитано на основе данных справки к разделу III «Отчета предприятия промышленности о численности рабочих по профессиям, тарифный разрядам, формам и системам оплаты труда по состоянию на 1 августа 1985 года» (форма 2-пром). [iv] Аналогичные адаптационные эффекты возникают также в случае неполного или неритмичного снабжения производства материальными ресурсами. [v] Известные инженеры-рационализаторы неоднократно указывали на важность проблемы правильной организации документооборота. Г. Эмерсон по данному вопросу писал: «Учетная работа на предприятиях постоянно загромождается массой параллельных сведений, т. е. сведений ненужных, не имеющих никакой цены и только повышающих стоимость учета. Знакомясь с делами крупного производственного предприятия, мы не знаем, чему больше удивляться: полному ли отсутствию надежных, быстрых и точных учетных данных или невероятной массе всяческих учетных документов и таблиц, составляемых ценою напряженного труда и огромных расходов, но не отличающихся ни надежностью, ни полнотой» [125. С. 11О]. [vi] Характерно, что доля работников, не удовлетворенных степенью объективности обсуждения недостатков, значительно уменьшается при переходе от нижестоящих руководителей к вышестоящим. Такое распределение ответов отражает более высокий уровень трудовой морали и социальной ответственности вышестоящих руководителей. Экономика Книги 1984 - 1989 Назад Вперёд
