Беседа третья (1988 год)

Категория: Интервью
Опубликовано: 25.06.2016 20:31
Автор: Сергей Белановский
Просмотров: 783

Вопрос: В последний раз мы беседовали с Вами около двух лет назад. Какие изменения произошли с тех пор?

Механизм, который мы запустили на том предприятии, продолжает функционировать. Что выявилось за этот период? Я бы сказала, что ничего существенно нового в работе нашей системы не появилось (естественно, происходят некоторые модификации, связанные с мероприятиями, проводимыми «сверху»). Система была распространена на те подразделения завода, которые не были ею охвачены.

Вопрос: Напомните коротко, в чем суть Ваших нововведений?

Прежде всего, для инженерно-технических работников установлены фонды заработной платы (т.е. планируется не объем производства, а фонды заработной платы). То же самое сделали и в цехах вспомогательного производства, которые нами не были охвачены. Мы работой этой отказались заниматься, и ее выполнило само предприятие.

А вот ремонтной службой занимались мы. Суть методики не менялась в этих трех случаях. Менялись лишь наименования загрузки. В ремонтной службе, например, это были не суда, а оборудование, на котором был сделан предупредительный ремонт. Так обстоят дела на нашем первом предприятии, далее, вышестоящая инстанция, а именно ВПО, предприняла колоссальные усилия для того, чтобы распространить эту систему на другие предприятия. Мы вместе с отраслевым институтом долго готовили подробную документацию: Все формы, возможные рекомендации, обеспечивающие функционирование и переходный этап. В результате документация выпущена и разослана по предприятиям. Наибольшую активность в плане внедрения проявили дальневосточные заводы, потому что им проще проконсультироваться со мной и получить от меня непосредственную помощь. Пока я не знаю ни одного предприятия, которое осуществило бы переход только на основе документации. Несомненно, что какие-то элементы предприятия берут, но какие, в какой степени - мне трудно сказать. Что же касается дальневосточной зоны, то даже если предприятия и проводили работу по подготовке внедрения, все равно, на каком-то этапе я подключалась и смотрела, что у них сделано, и проводила корректировку.

Наиболее успешно внедрение прошло на двух заводах. Первый – судоверфь, большое судоремонтное объединение, но несколько другого типа, чем наше первое. В нем тоже в состав объединения входят два предприятия. Но в нашем первом объединении филиал дает лишь 10% объема производства, фактически это цех. А на судоверфи имеется два примерно равных по объему производства предприятия, то есть перевод одного из них не решает автоматически проблем объединения.

На судоверфи перевод был осуществлен на головном предприятии. Мы занимались переводом этого предприятия (фактически я летала туда одна) параллельно с отработкой отраслевой документации. Эти две задачи плохо совмещались друг с другом, но их все же удалось реализовать, с одной стороны, мы подготовили документацию, а с другой стороны - осуществили полную подготовку предприятия к переводу на новую систему, то есть разъяснили назначение документации, провели обучение, сделали все необходимые расчеты, получили результаты, осмыслили их и выдали рекомендации по внедрению. Сказать, что наши рекомендации были учтены на 100%, конечно, нельзя, но мы на этом и не настаивали, потому что по целому ряду направлений количество возможных решений может быть ограничено. Они (эти решения) должны только лежать в каком-то диапазоне «от» и «до», иными словами, управленческий аппарат судоверфи внес в нашу систему много различных корректировок, но эти корректировки не разрушают систему, так как находятся в русле ее идеологии. Предприятие осуществило этот переход полтора года назад.

Вопрос: Почему произошло ухудшение работы второй производственной единицы?

Ситуация такова. Когда-то это было неплохо функционирующее предприятие, но построенное на очень патриархальной основе. Предприятие небольшое, человек 700-800 производственных рабочих. Я считаю, что такие предприятия могут управляться чисто патриархальными методами. У них небольшая территория; если еще к тому же директор молодой, он за день успевает обежать все цеха и участки, и откорректировать работу «на глаз». И все было бы ничего, но при этом необходимо еще отладить неформальные отношения с заказчиком, отношения чисто договорного характера. Надо учитывать, что это - Дальний Восток, «край земли». Там этот элемент очень силен. Когда эти отношения хорошо налажены, то предприятие спокойненько функционирует. Руководящего персонала на предприятии не так много. Эта прослойка не так велика, чтобы дезорганизовать деятельность предприятия. Так было и на этом втором предприятии, входящем в состав судоверфи.

На самом предприятии объясняют произошедшую затем драму следующим образом, во главе завода стоял не производственник (не судоремонтник), что для нашей подотрасли является большой редкостью. Теоретически такие варианты вроде бы могут быть, но практически я их не видела. Итак, во главе предприятия тот самый редкий вариант - не судоремонтник. Этот человек много занимался социальной инфраструктурой завода. В этом деле он сильно преуспел и теперь, благодаря его стараниям, завод напоминает собой не обветшалые мастерские, а культурно выглядящее, неплохо отстроенное предприятие.

Пока ремонт флота заключался в межремонтном техническом обслуживании и в выполнении случайных небольших объемов работ, завод работал в общем неплохо. Но флот постарел, обновление судов хоть и идет сериями, но не настолько интенсивно, чтобы не накапливалось большое количество «постаревших» судов. Столько судов флоту вроде бы и не надо, но поскольку они существуют, их нужно ремонтировать. А старый флот - это значит, серьезный заводской ремонт, средний или капитальный. Здесь уже требуется организация нормального промышленного предприятия, когда отработана технология, имеется сметная документация и т.д. В этой ситуации договорные отношения перестают срабатывать, и начинается тот самый кавардак, который я описала в предыдущих беседах.

Большую роль в возникшем на этом и на других аналогичных заводах кризисе сыграл также следующий фактор. Постарение флота это реальная проблема, и ее надо было как-то решать. Судоремонтные предприятия неоднократно ставили эту проблему перед управлением «Дальрыба». Они долго доказывали управлению, что заводы должны заниматься только серьезным ремонтом, а мелкий ремонт (межремонтное техническое обслуживание) должен осуществляться на специальных базах. Вложив эту «светлую мысль» в головы управленцев, судоремонтные заводы в значительной мере подрубили сук, на котором сидели. Управление «Дальрыба» серьезно взялось за дело, были организованы базы межремонтного обслуживания, и весь мелкий и текущий ремонт был передан на эти базы. Система работы на этих базах осталась та же, то есть чисто договорная: ни спланировать, ни спрогнозировать структуру работ там невозможно. К примеру, на базу приходит судно сроком на 10 дней. Какие работы на нем надо выполнять - заранее узнать нельзя. На этих базах существует чисто артельный метод работы: пришло судно - навалимся на него всем миром и сделаем. Культурное и социально-бытовое обеспечение на базах даже лучше, чем на крупных предприятиях. Во всяком случае, базы научились неплохо справляться с этой работой и тем самым составили серьезную конкуренцию судоремонтным предприятиям, особенно мелким.

Проблема же состояла в следующем. Отказ от мелкого ремонта и переход к среднему и капитальному ремонту судов требовал также отказа от артельного (патриархального) метода организации и перехода к заблаговременному составлению планов на промышленном предприятии. На деле же ни о каких планах не было и речи. Не нашлось ни одного человека, который заранее понял бы эту проблему и принял какие-то меры, директора предприятия, о котором идет речь, эта мысль не занимала, он продолжал работать так, как работал раньше. В итоге было упущено время, начались провалы: одно судно завалили, потом другое, третье... Резкое ухудшение показателей работы предприятия привело к тому, что его руководство осознало необходимость перестройки, но как взяться за дело, они не знали. Тут им подвернулась моя система, и они энергично взялись за ее внедрение. Но отсутствие понимания того, насколько можно ущемлять интересы рабочих привело к следующему: на предприятии выбрали такой вариант моей системы, который я не стала бы внедрять на нем даже сейчас. Этот вариант очень жесткий по отношению к рабочим. Может быть, с учетом отдаленности завода и некоторой забитости тамошнего рабочего класса такой вариант и был бы возможен, но тогда надо было сразу резко поднять уровень организации производства, чтобы рабочие могли реально выполнить те требования, которые к ним предъявлялись. Теоретически это сделать было возможно, но данным вопросом надо было заняться заранее и всерьез. Это обстоятельство управленцами не было осознано.

Саму схему планирования управленцы сделали правильно. Там оказалась замечательная женщина-экономист, так что все было сделано точно по нашим рекомендациям. Когда я туда приехала, я была уверена, что все посчитали неправильно, но я ошибалась, оказалось, что расчеты были, сделаны очень качественно. В них были допущены небольшие отклонения, однако, причина неудачи была вовсе не в них, а в том, что резко повышая требования к рабочим, необходимо было создать условия для выполнения этих требований, директора, которые управляют на чисто патриархальной основе, вроде бы должны иметь чутье по поводу момента, именуемого социальной справедливостью. Как ни странно, в этом вопросе директор данного завода оказался полностью неподготовленным. Положение, которое внедрили на заводе не тем плохо, что оно жесткое. В принципе может функционировать любое очень жесткое положение. Дело в том, что когда показатели работы предприятия не выполнены, то наказывать можно лишь в том случае, если они не выполнены по вине тех, к кому адресованы требования. Вот этот элементарный принцип не был осознан ни самим директором, ни работниками аппарата управления предприятием. Финал оказался совершенно очевидным: начались сплошные лишения премий на три-четыре месяца больших бригад (эти бригады к тому же поукрупняли, что социально совершенно несправедливо и бессмысленно). Все это привело к тому, что за несколько месяцев разогнали кадры самого лимитирующего корпусного цеха.

Вопрос: То есть люди поувольнялись?

Да. Когда я приехала, новый директор (старого сняли) собрал бригадиров. Я спросила, сколько они потеряли людей. Выяснилось, что каждая бригада потеряла 2-3 человека, т.е. потеряно было от 10 до 15% рабочих корпусного цеха. А корпусный цех - это невосстанавливаемый цех. Просчет был глупейший. По остальным цехам, поскольку план у них был меньше и показатели выполнимые, ситуация оказалась мягче. Самое главное, что удар был нанесен по наиболее уязвимому месту. Теперь попробуй, собери этих корпусников, а всякое повышение категории ремонта, связанное со старением флота, ведет к увеличению объема корпусных работ. По этой причине на всех предприятиях корпусные цеха остаются узким местом. Такова сейчас ситуация на данной производственной единице судоверфи.

Вопрос: А как обстоят дела на головном предприятии?

По поводу головного предприятия судоверфи. Они не допустили столь больших перекосов и ситуация у них более или менее нормальная. Прошло полтора года и результаты по всем показателям положительные. Директор судоверфи в августе был во Владивостоке, мы с ним встретились, он говорил часов пять, а я добросовестно записывала. Мы с ним «пробежались» по всем пунктам. По его оценкам большинство моментов было соблюдено, т.е. они не шли вразрез с нашей системой. Естественно, на предприятии предприняли массу попыток усовершенствовать систему применительно к своим условиям. Некоторые из этих мероприятий я считаю красивыми, и они в русле нашей системы, хорошо дополняют ее. Генеральный директор судоверфи - молодой еще мужчина. Интересный человек. Мы с ним очень долго обсуждали достоинства и недостатки введенной системы. Его также интересовал вопрос, почему же все-таки нельзя перестроить работу предприятия только на основе документации, а требуется вмешательство извне. Поразмышляв вместе, мы пришли к выводу, что это - внутренний конструктивный недостаток системы, потому что она рассчитана на следующие обстоятельства:

·         сверхволевого и очень интеллектуального директора;

·         на быстрое повышение социальной активности и расширение
прав цехов (от руководства цехов до бригад);

·         поскольку права не могут быть расширены одновременно у всех - на определенное сужение прав заводоуправления.

Естественно, в этой ситуации отделы заводоуправления не могут оказаться боевой силой, самим себе ограничивая права во имя каких-то будущих благ, которые просматриваются туманно. Первое и второе - вот две силы, на которые опирается реорганизация. Но поскольку нужна еще и методическая компетентность (а на заводоуправление опираться нельзя), то и получается, что необходимая третья сила - внедренческая организация. При наличии этих трех компонентов внедрение системы идет довольно быстро.

Таким образом, головное предприятие судоверфи стало вторым предприятием, на котором наша система была внедрена полностью и с успехом. Это предприятие было переведено на новые условия все сразу, то есть все цеха основного производства. Только на отдельных участках внедрение отставало, но это было несущественно.

Вопрос: Какие особенности были при работе с этим вторым предприятием?

Интересно то, что директор судоверфи оказался по своим личным качествам прямой противоположностью директору нашего первого предприятия. Вообще я часто сталкивалась с различными директорами предприятий. Они очень разные. А для моей работы очень важно понять управленческую концепцию директора. Она может не осознаваться им в полной мере, не формулироваться как программа, но это не имеет существенного значения, поскольку такая концепция все равно существует, и директор руководствуется ей в своей деятельности. В связи с этим проблема заключается в том, чтобы эту концепцию выявить.

Управленческие концепции директоров, с которыми я сталкивалась, можно разделить на два типа. Часть директоров в своей работе опирается на цеха, доверяет им, интуитивно ориентируясь на низовые структурные подразделения, которые делают продукцию. Вторая группа директоров также интуитивно ориентируется на отделы заводоуправления, т.е. на аппарат. Естественно, что это деление условно, так как все директора, как правило, твердо стоят на земле и понимают, что необходимо и то и другое. Но в критических ситуациях одни ориентируются на «низ», а другие - «на верх». Вот в этом плане наш первый директор - классический представитель тех директоров, которые в пиковых ситуациях ориентируется на «низ», а второй директор (директор судоверфи) - классический представитель тех, кто в критических ситуациях ориентируется на «верх». За всем этим есть нечто, которое я сформулировала бы так: сама управленческая концепция тех, кто ориентируется на «низ» более социальная, а концепция тех, кто ориентируется на «верх» - более технократическая, эти концепции существуют на интуитивном уровне, глубоко коренятся в личности. Обе концепции имеют свои преимущества и недостатки.

Второй директор, по моему мнению, был более настойчив в проведении чисто технократических мероприятий. Его судоверфь предприятие с высокой технической культурой. Показатель же уровня этой технической культуры - суточная отработка на судах.

Вопрос: Что такое суточная отработка?

Суточная отработка - показатель, который формирует продолжительность ремонта, т.е. самого ремонтного срока. Смысл его состоит в том, что судно - это определенное ограниченное пространство. На нем может одновременно находиться не более определенного количества рабочих. Эти рабочие обеспечат, к примеру, выработку одной тысячи сметных часов в день. Срок ремонта судна определяется в этом случае делением общей сметной трудоемкости ремонта на суточную выработку. При сметной трудоемкости ремонта в сто тысяч сметных часов и суточной выработке в тысячу часов срок ремонта составит сто рабочих дней.

Исходя из этих соображений возникает вопрос, что легче: работать узким фронтом, то есть на небольшом количестве судов, и выпускать их из ремонта в короткие сроки, или держать одновременно много судов и выпускать их за более длительные сроки? Ответ очевиден - легче иметь много судов и на всех них параллельно вести работы, не очень торопясь. И гораздо труднее, когда вы работаете узким фронтом, концентрируя на судах большое количество работающих. Здесь приходится очень сильно крутиться, поскольку сам маленький срок требует более квалифицированных управленческих решений и лучшей сбалансированности работ. Для того чтобы заводы не слишком раздували количество ремонтируемых судов, существуют нормативы суточной выработки. Эти нормативы довольно жесткие, и заводы, как правило, в них не укладываются.

Так вот, на головном предприятии судоверфи показатель суточной отработки заметно выше, чем на нашем первом заводе. По конъюнктурному обзору, который выпускает наш ВПО, я еще раньше видела, что этот показатель у них более высок (близок к нормативному или даже превышает его). Но поскольку этот показатель считается отдельно по разным типам судов, то я и решила, что по отдельный типам судов они дают для отчета хорошие показатели, а по остальным - сплошное безобразие. Когда же я приехала на эту судоверфь и увидела, что высокие показатели - реальность, мне стало дурно. Вопрос состоял в том, чему можно учить руководителей предприятия, если это предприятие явно работает хорошо?

За счет чего были обеспечены высокие показатели? Существует разработанная отраслевым институтом методика определения оптимального количества ремонтируемых судов. Эта методика устроена таким образом, что если строго исполнять ее пожелания, то есть ставить столько судов, сколько надо для соблюдения требований этой методики, то у вас как раз получится норматив суточной выработки. А если дополнительно уменьшить число судов (еще более сузить фронт работ), то суточная выработка превысит нормативную. На судоверфи по некоторым типам судов такое превышение составляет около 10%. Правильно ли такое решение? С технической стороны - абсолютно правильно, но в социальном отношении - исключительно опасный вариант, потому что, ремонтируя суда, таким образом, завод начинает испытывать огромные затруднения по сбалансированию загрузки цехов.

Вопрос: Почему возникают эти затруднения?

Потому что суда ставятся с совершенно разным объемом ремонтных работ. Предположим, вы поставили на маленьком заводе одно судно для капитального ремонта. Тем самым вы загрузили три цеха: корпусной, трубопроводный, деревообрабатывающий. Все остальные в это время простаивают. Если же вы ставите не одно, а много судов, загрузка цехов, естественно, выравнивается, то есть вы получаете возможность равномерно загружать свои структурные подразделения. В результате показатель суточной выработки снижается, но зато завод получает возможность выполнять план по объему производства. Из этого примера ясно, что как только вы начинаете сокращать число ремонтируемых судов, производственные трудности резко возрастают, простои будут чередоваться с авралами. Правда, существует еще возможность «играть» номенклатурой судов, то есть так подбирать их состав, чтобы обеспечить равномерную загрузку цехов. Но эта возможность чисто теоретическая, практически ее реализовать нельзя (рыба плавает по своим законам, и рыбодобывающие организации не будут составлять график ремонта судов, думая об оптимизации загрузки ремонтных цехов). Так вот, директор судоверфи, исходя из своей более технократической концепции, сделал то, на что директор нашего первого завода никогда бы не пошел и не идет до сих пор. Директор судоверфи сделал все «по науке», не подозревая о существующих здесь «подводных камнях», и в результате очень мучился потом с отладкой производства. Энергию он проявил незаурядную, потому что отладил завод на очень жестких условиях работы, надо еще сказать, что трудности материально-технического снабжения на судоверфи намного больше, чем аналогичные трудности на первом заводе, судоверфь расположена на севере, там нет железной дороги, снабжение осуществляется по морю или по воздуху.

Вопрос: Как и когда началось ваше сотрудничество с директором судоверфи?

Директор судоверфи ждал три года, когда наконец у меня появится возможность заняться проблемами его объединения. Как раз три года назад он и был назначен на свою должность. Три года - это как раз тот самый срок, когда предприятию пора уже начать выполнять план по всем показателям производства, иначе вопрос ставится о назначении нового директора. Обстановка на предприятии была очень тяжелая. Предыдущий директор - инициативный, я бы сказала, хороший по всем параметрам директор - был посажен. Был мучительный судебный процесс, на котором он не признал своей вины. Нарушения его были таковы, что по ним можно сажать всех наших директоров и даже с гораздо большим основанием, чем этого. После его ареста предприятие раскололось на массу группировок, которые в этой ситуации сводили счеты друг с другом и предъявляли всевозможные претензии. Все эти проблемы упали на нового директора, которому к моменту занятия этой должности было, если не ошибаюсь, 39 лет.

Встретившись с этим директором, мы начали согласовывать точки зрения и довольно быстро пришли к выводу: ограниченный эксперимент проводить нецелесообразно, поскольку такой эксперимент нужен для апробации, а она уже проведена на первом заводе. Для получения реального эффекта необходимо внедрение широким фронтом. Ограниченное внедрение - это всегда ограниченный эффект, потому что все службы, которые не перестроены, будут мешать работе подразделения, поставленного в новые условия, чтобы этого не произошло, нужно сразу перевести на новую систему все основные цеха. В этом вопросе мы достигли согласия очень быстро. А вот по следующему пункту согласия было добиться труднее. Мне нужно было лично пройти по заводу и познакомиться с обстановкой. Я сказала, что поскольку в нашей системе ставка делается на цеха, я пойду лично с ними знакомиться. Со стороны директора последовала бурная вспышка. Ему было непонятно, почему я намереваюсь идти одна, а не вместе с ним. Я объяснила, что мне нужно поговорить с цеховыми работниками и уяснить, как они могут отнестись к переводу всех цехов на новые условия. Присутствие же директора по совершенно понятным причинам не дает мне возможности услышать искренние ответы. Я объяснила директору, что не собираюсь его компрометировать, что он может дать мне бригаду людей, не занимающих высокие должности, а одного - двух специалистов, но только не начальников. Это был тяжелейший момент в нашей беседе, но принципиальный. В конце концов, мне удалось его убедить, и я пошла знакомиться с цехами. Я ознакомилась с шестью из семи цехов. В беседах с цеховыми работниками сразу выявилась вся разница ориентации директоров на заводоуправление и на цеха. На первом заводе, даже в самые худшие времена, когда директор был недавно назначен, и когда он еще не был признан в цехах, когда было неясно, останется ли он директором, даже тогда он не вызывал к себе такого негативного отношения со стороны всего управленческого аппарата цехов. Это негативное отношение было высказано во всех цехах в самых крайних формах: «Не судоремонтник! Не директор!». Короче говоря, представители цехов выразили полное недоверие к возможности руководства объединения внедрить нашу систему, хотя и выразили при этом полное недоверие к самой системе, той, которую я им описала, они сказали, что внедрить эту систему было бы прекрасно, но их руководство никогда в жизни на это не пойдет, потому что оно для этих целей вообще не подходит. Все это было высказано в самых крайних выражениях. Все эти высказывания ставили меня в очень трудное положение в том плане, что все это мне высказали, но человек-то я для завода совершенно посторонний; а вызвав людей на такой разговор, я в ответ должна была им что-то сказать.

Моя задача состояла в том, чтобы получить моральную поддержку работников цехов при внедрении нашей системы. Люди выразили мне такую поддержку, но одновременно выразили и недоверие к руководству. Мне удалось «завести» людей до такой степени, что они говорили все, что думают и отвечали на все вопросы, которые были необходимы мне для того, чтобы сориентироваться, документацию я посмотрела, многие вопросы разъяснили мне инженерно-технические работники (управленческий аппарат цеха). Они быстро поняли суть наших предложений и полностью их поддержали. Но поддержка управленческого аппарата цехов - это необходимое, но недостаточное условие для внедрения, потому что нужна еще поддержка рабочих. Без поддержки рабочих ничего не может быть внедрено, поэтому мне обходимо было с ними поговорить и выяснить их претензии. Рабочие тоже разговаривали охотно и сообщили мне весь необходимый объем информации. Оставалось подвести итог.

Для подведения итогов я собирала людей в цехах и говорила им следующее: «Уважаемые товарищи, давайте будем разбираться. Здесь представлены все: начальники цехов, мастера, бригадиры, работники цеховых служб. Вы не верите, что руководство завода позволит внедрить нашу систему. Но давайте рассуждать здраво. Никакого другого директора и никакого другого заводоуправления вам никто не даст. Проблема поиска директора - острейшая проблема на сегодняшний день. И я могу Вам твердо сказать, что директора не снимут; если же это и произойдет, то другие (новые) директора будут не лучше прежних. Ваш директор - хороший директор, нужно только наладить взаимоотношения с ним.

Вы говорите, что внедрение этой системы принципиально невозможно, потому что директор никогда на это не согласится. Но все дело в том, что я не имела бы возможности разговаривать с вами, если бы на это не было дано санкции директора, могу сказать, что он совершенно твердо настроен на внедрение нашей системы, но не уверен в ее успехе, потому что не надеется на вашу моральную поддержку. Поэтому вы находитесь в ситуации, когда необходимо выбирать: или не поверить друг другу, и потому ничего не сделать, или поверить друг другу и попытаться решать вопросы вместе».

После такого выступления обычно следовал взрыв, и рабочие называли моменты, по которым они точно знают, что дирекция навстречу не пойдет, а они принципиальны. Я объяснила, что по этим пунктам мы подробно разговаривали с директором и в итоге пришли к единому мнению. После этого я говорила, что на основании своего жизненного опыта могу сказать, что стремление директора к внедрению системы в полном объеме - искреннее и серьезное.

Финал был такой. Я обошла все цеха и везде провела описанные выше беседы, после чего у нас с директором состоялся «исторический» разговор по определению дальнейшего плана действий. Естественно, мне пришлось напрямую разъяснить свою точку зрения по двум концепциям: социальной и технократической, отметив тот момент, что в условиях проведения каких-то революционных изменений опираться на социальную концепцию всегда лучше, чем на технократическую, потому что производство разлажено не по причине нехватки инженерного «багажа», а по причине того, что на предприятии нужно устранить разлад в социальном отношении. Чисто инженерными соображениями в этой ситуации в какой-то мере необходимо поступиться. Самым главным для меня было показать порочность технократической концепции применительно к той ситуации, которая создалась на заводе. Суть этой технократической концепции заключается в том, что отделы заводоуправления составляют цехам подробный номенклатурный план (с помощью ЭВМ), а задача цехов состоит в безукоризненном выполнении тех позиций, которые им запланировали в заводоуправлении. Все усилия отраслевого института повысить управляемость предприятий шли именно в этом направлении. Я считаю, что определенных успехов отраслевой институт в этом добился: в какой-то мере усовершенствована методика, и заводы используют эту методику с большим или меньшим успехом.

Что можно сказать по поводу данного способа организации производства? Нигде уровень управляемости производства, организованного вот таким образом, не является достаточно удовлетворительным, суть технократической концепции состоит в том, чтобы с максимальной подробностью расписать все виды работ и сроки их выполнения, а затем путем наказаний добиваться безусловного выполнения этих работ в намеченные сроки. Такой способ управления в принципе не вызывает возражений, но при одном условии: если правильно выдаются задания. А так как задания выдаются неправильно, порядка как такового нет, «верх» не может правильно поставить задачу, то при таком положении он не имеет морального права неукоснительно наказывать за невыполнение производственных заданий. Не имеет морального права, однако наказывает, частично потому, что не осознает нереальность своих заданий, а частично потому, что не видит другого выхода. Тем самым «верх» до крайности озлобляет низовых работников, которым очевидна нелепость и несправедливость действии высшего руководства. Отсюда, кстати, и возникает у некоторых руководителей стремление к «послаблениям», когда изыскиваются способы выполнения планов за счет накручивания «вала» пли иными способами, вследствие чего реальная трудоемкость производственной программы падает, снижается напряженность труда, а зарплату рабочим просто «выводят». Таким способом гасится социальный конфликт, снижается отток кадров (если очень сильно давить, все кадры разбегутся), но одновременно разлагается трудовая мораль коллектива. Однако, такой номер проходит далеко не везде. В судоремонте ситуация как раз обратная. Флот стареет, трудоемкость ремонта из года в год возрастает, а ремонтные мощности остаются прежними. В судоремонтной промышленности независимо от того, что происходит с показателями «вала», суда надо ремонтировать и выпускать из ремонта, поэтому реальные объемы работ здесь не падают, а растут.

Вопрос: Объясните еще раз, почему невозможно номенклатурное планирование?

По целому ряду причин. Во-первых, много загадок задает материально-техническое снабжение. Если что-то вовремя недопоставлено, возникает либо простой, либо необходимо для загрузки рабочих менять запланированную очередность работ, далее, сами судовладельцы не соблюдают график постановки судов. Около 20% судов, запланированных по графику, не приходят вообще, вместо них приходят какие-то другие, а уж о соблюдении сроков и говорить не приходится. При замене одних судов другими общий объем ремонтных работ, может быть, меняется не очень сильно, но по конкретной номенклатуре изменения могут быть очень большими (вместо корпусных работ трубопроводные и т.п.). Причем чем детальнее мы расписываем номенклатуру работ, тем сильнее она не соблюдается. Кроме того, сама номенклатура работ уточняется лишь после того, как судно поставлено на завод, а планы необходимо составлять заранее. Возникает ситуация, когда вы это судно еще и в глаза не видели, у вас есть только ремонтная ведомость (по сути - «филькина грамота»), а вам необходимо на ее основе увязывать номенклатурные планы цехов.

Еще одна причина невозможности создания качественных номенклатурных планов заключается в недостаточной базе ЭВМ. На сегодняшний день планирование с помощью ЭВМ заключается в выдаче распечаток, которые ничем не лучше расчетов вручную (а по трудоемкости и уж тем более по себестоимости нередко их превосходят, ведь обслуживанием ЭВМ занят целый штат сотрудников). В принципе, насколько я понимаю, с помощью ЭВМ можно решать оптимизационные задачи, то есть задачи выбора очередности работ. Действующую программу такого типа, предназначенную для расчетов по одному судну, я видела только однажды в Прибалтике, но надо учесть, что это было головное предприятие с мощным отделом АСУП. Правда, я не видела эту программу в действии, но все уверяли, что она работает. Но, повторяю, это было головное предприятие, а у нас на дальнем Востоке таких программ вообще нет в связи со слабостью базы ЭВМ. Однако даже такая программа не решает наших проблем. Во-первых, она предназначена для расчетов на одном судне, а реально на ремонте стоит 30-40 судов. Программ, которые позволили бы оптимизировать набор работ одновременно на всех судах, нет. Во-вторых, я уже говорила, что номенклатурные планы не выполняются из-за несоблюдения планов снабжения и графиков ремонта судов. Иными словами, ситуация на заводе постоянно меняется, значит и ЭВМ должна постоянно корректировать свои планы, работать в режиме диалога. Таких программных систем, насколько я знаю, у нас даже в проектах не существует, все это относится к области фантастики. Я уже не говорю про закладывание в ЭВМ ложной нелепой информации. Поэтому реально планирование с помощью ЭВМ сводится к следующему. Сначала все расчеты «торжественно» проводятся на ЭВМ, а затем идет ручная корректировка. А если в плане откорректировано до 40% позиций с уменьшением на 20% общего объема запланированных работ, то можно твердо сказать, что ЭВМ не имеет никакого отношения к процессу планирования. Хочу оговорить, что социальная концепция, которой я придерживаюсь, не отрицает возможности с пользой использовать ЭВМ в процессе планирования. Я считаю однако, что этот процесс надо децентрализовать, то есть доводить цехам укрупненные плановые позиции, которые те с учетом меняющейся обстановки будут привязывать к номенклатуре, для этих целей были бы весьма полезны персональные компьютеры, работающие в режиме диалога.

Наконец, номенклатурное планирование осложняется именно в силу тех рекомендаций, которые вытекают из самой технократической концепции управления. Поскольку эта концепция исходит из необходимости и целесообразности выполнения нормативов суточной выработки на судах, то есть требует максимального уменьшения числа одновременно ремонтируемых судов, то задача нередко вообще становится неразрешимой, то есть в строго арифметическом смысле слова она становится задачей, которая не имеет решения. Здесь надо вот что пояснить. Эта задача имела бы решение, если бы рабочие всех цехов и участков были бы полностью взаимозаменяемы. В этом случае недогруженных корпусников можно было бы подключить в помощь перегруженным палубникам или дизелистам, и т.д. Но реально это невозможно, все эти работы требуют высокой квалификации. Расширение специализации имеет свои границы, которые и определяют принципы организации труда и производства на судоремонтных предприятиях. По этой причине сужение фронта работ требует от заводского управления героических усилий по балансировке номенклатурных планов, усилий, которые далеко не всегда увенчиваются успехом. Можно только удивиться, почему многие не понимают этого обстоятельства. Технократически настроенный директор, честно ориентированный на то, чтобы выполнить рекомендации отраслевого института, по сути, подкладывает под себя мину.

По всем этим причинам уровень управляемости предприятий, ориентированных на технократическую концепцию, всегда очень низок. Под уровнем управляемости я понимаю степень выполнения номенклатурных позиций плана. Процент выполнения этих позиций должен быть достаточно велик, по экспертным оценкам - где-то порядка 75%. Кроме того важно, чтобы это были не просто 75%, а работы по так называемым критическим и подкритическим направлениям ремонта, которые определяют его продолжительность чисто технологически, т.е. если по этим направлениям будет упущено время, то судно в срок уже не выйдет. Если же 75% по этим позициям набрано, то тогда можно быть более или менее уверенным, что суда выйдут из ремонта по плану. Что же касается выполнения месячного плана по «валу», то здесь проблем нет, достаточно «по-русски» запустить на крупное судно такое количество людей, которое необходимо, чтобы «свалить вал». Эта проблема всеми судоремонтными заводами всегда решается блестяще. Так, на плавбазу завод может «загнать» половину предприятия. И сделать объем работ, который, казалось бы, выполнить совершенно нереально, но, тем не менее, он всегда выполняется.

В этой ситуации, поскольку отделы заводоуправления - это натуральный аппарат со всеми его чертами, с пренебрежением к «низам», то естественно, что такая система в социальном отношении приводит к тому, что между цехами и отделами заводоуправления имеет место конфронтация, которая состоит в том, что цеха во всех случаях жизни тратят значительную часть времени на «игру». Ясно, что суда надо выпускать, поэтому, в первую очередь, они заняты делом, исправляя в том числе и ошибки заводоуправления. А с другой стороны, существует реальная ситуация, когда цеха специально занимаются поиском ошибок заводоуправления и запутыванием положения, чтоб просто отыграться на отделах, получить моральное удовлетворение, таким образом «восстанавливая» свои заниженные права.

Вопрос: Как это происходит?          

Реально это протекает так. В цеха засылается номенклатурный план. Я уже говорила, что это целый набор листов (сейчас план несколько короче), но тем не менее если этой пачкой хлопнуть, то можно убить слона. Теперь представьте, что довольно сильный и большой цеховой аппарат прорабатывает все по каждой позиции, дает резюме: это невозможно сделать потому-то и потому-то, а это - еще почему-то. Кроме того - этого нет, того - тоже нет и т.д. Тут ошибка в планировании, т.е. нарушена последовательность, а здесь соблюдена последовательность, зато уложиться в эти сроки технологически невозможно и т.д. Все эти претензии сваливаются обратно на начальника отдела заводоуправления. Он, извините, не Господь Бог, а только мужчина. Во-первых, он физически не может побывать на каждом судне, даже если их стоит 10, а не 40. Какая там на самом деле ситуация - одному Богу известно. Снова подключается строительный аппарат, он вроде бы должен ориентироваться в ситуации. Так, например, на нашем первом заводе на каждое судно приходится один специалист-строитель, а на маленьких предприятиях приходится 5 судов на одного строителя. В этом случае строители плохо знают положение на судне. Судно - большая и сложная система. В ряде случаев строители не могут сориентироваться «на глаз». Прежде всего, они должны знать: что сделано, а что – нет, бывает так, что даже эта простая на первый взгляд вещь представляет собой довольно сложную задачу. Приведу пример. Однажды я услышала весьма странную вещь. Мне позвонил мастер из цеха (когда мы внедряли свою систему) и сказал, что строитель хулиганит, не подтверждает сделанную работу. «А Вы чем можете подтвердить, что работу выполнили?» - спрашиваю я его. Он отвечает: «У меня есть заявка, подписанная судовым экипажем и представителем ОТК». Я звоню строителю и сообщаю, что заявка есть. Строитель отвечает, что если есть заявка, то он без разговоров работу подтвердит. Тогда я спрашиваю строителя: «Скажите, Ваша квалификация столь низка, что вы не можете отличить сделанную работу от не сделанной?». На что он мне ответил: «Если Вы такая умная, то приходите сюда. Я Вам все покажу на месте, а Вы попробуйте установить: сделана работа или не сделана». Судно стоит в ремонте 3 года. И после выполненного ремонта все уже заржавело и выглядит так, будто работа и не начиналась - «конь не валялся». Я не смогла определить, была работа сделана или нет. Так что строитель может установить факт выполнения работы только на основании бумаги, которая подтверждала, что работа выполнена. Вот теперь представьте, если это - объем, к примеру, 200 тысяч часов сметной трудоемкости. Представитель строительного отдела, конечно, в состоянии до какой-то степени разобраться в претензиях цехов, но время на выдачу плана крайне ограничено: один - два дня. «Верх», получив все претензии, не в состоянии их «переварить». Поэтому идет «торг». Ряд вещей очевиден, и он решается на уровне контакта куратора цеха и старшего специалиста бюро, они утрясают какие-то вопросы, а остальные разногласия «выходят» на более высокий уровень, всякий уважающий себя начальник цеха судоремонтного предприятия никогда не опустится до контакта с работником, который ниже его по рангу, это - безнадежно. Поэтому идут проволочки по времени, связанные с «выдерживанием» рангов. С начальниками планово-диспетчерских бюро начальник отдела «отбивает» ряд каких-то позиций, т.е. что-то они решают, что-то нет. А то, что не решено, «выкидывается» на более высокий уровень, к заместителю директора. Ну, этому завидовать вообще не приходится, у него действительно ограничено время, объем информации превышает всякие разумные, с точки зрения имеющегося времени, пределы, поэтому требуются классные специалисты, знающие технологию ремонта всех цехов. Чисто техническая эрудиция по номенклатуре работ всех производственных подразделений - необходимое и обязательное условие для главного инженера, для заместителя генерального директора по подготовке производства и для прочих главных специалистов, которые пытаются координировать эти вопросы; и, естественно, для директора. Как, правило, все они этой эрудицией обладают. Но в силу лимита времени и отсутствия реального понимания ситуации они нередко вынуждены ориентироваться чисто интуитивно. Так что принимая решения по разногласиям, они допускают значительное количество управленческих ошибок, что является совершенно неизбежным. Все это служит поводом для злорадства со стороны «низов». «Низы» отстаивают свою позицию, что они - не дураки, которые не понимают элементарных вещей. Но при этом, если кто-то из «низов» попадает в систему управления, то начинают себя вести точно также как все управленцы. Такова ситуация, таково реальное положение вещей на сегодняшний день. Во всем этом виноват технократический подход.

В нашей системе, которая была внедрена на первом предприятии, мы предприняли попытку сгладить эти противоречия. Прежде всего, мы укрупнили единицы планирования. Об этом я подробно рассказала. Укрупнение единиц планирования есть планирование объемов производства по заказам. На уровне каждой укрупненной позиции возможность ошибиться небольшая. А вот на уровне планирования работ в рамках заказа они могут поступать по своему усмотрению. Мы изобретать таких вещей не можем, так как не являемся специалистами в этой области. Они сами изобрели эту методику балансирования процентов техготовности. Оно делается на основании технологического анализа. Это происходит так: для того, чтобы работы были сбалансированы в первый ремонтный месяц (не календарный, а ремонтный), должно быть осуществлено продвижение работ, допустим на 15% по корпусному цеху, на 3% - по малярному и так далее. Этого в общем-то достаточно. Кроме того (о чем я тоже говорила), есть определенные работы, которые нужно планировать как номенклатуру, это особо важные работы, поскольку они могут задержать ремонт технологически, это известная вещь, таково и требование цехов.

Вот это все мне предстояло объяснить директору судоверфи. Что я и сделала. Я ему заявила напрямую: Вы приложили массу усилий, для того чтобы отладить планирование чисто техническими приемами. Вам это не удалось. Я считаю, что это Вам не удастся сделать и в ближайшем будущем. Во-первых, вопросы снабжения никто Вам не решит. Во-вторых, у Вас сильно поменялись отделы заводоуправления, и народ там слабоват. Поэтому возможности какой-либо революции за счет повышения квалификации исключены. Когда Вы действуете чисто техническими приемами, цеха Вам постоянно мешают и будут мешать; постоянно злорадствуют по поводу всех промашек отделов заводоуправления и создают Вам дополнительные трудности. Они не ищут выхода, а ищут причины для объяснения возможных срывов. А срывы всегда возможны, и попробуй проверь все эти объяснения. В этой ситуации самая реальная задача - это перейти к укрупненной схеме планирования, поступиться частью прав, отдав их вниз.

Изложив все это, я почувствовала совершенно «глухую стену». Смысл ответа директора заключался в следующем: «Вы не специалист, и не можете заявлять, что улучшений нет». Я ответила, что я действительно не специалист, хотя для того, чтобы все это понять, специалистом быть не обязательно. Факт остается фактом, налицо социальный конфликт, который заключается в том, что дирекция и цеха играют в разных командах. Как бы идеально ни работала дирекция, отношение цехов к ней останется прежним, далее я сказала: давайте обсудим еще один вопрос. Вы три года работаете директором. А у меня сложилось впечатление, что Вы постарели лет на восемь. Однако Вы не меняете место работы. Почему?

Услышав все это, директор сильно разозлился. Видя такую реакцию, я сказала, что задаю эти вопросы не для того, чтобы осложнить наши с ним отношения, я просто хочу понять его позицию. «Вы жалуетесь на Вашу «собачью жизнь» - сказала я. - Но почему же Вы не уходите с этой работы? Значит, что-то есть в этой «собачьей жизни»? Наверное, Вам нравится принимать решения по крупным и серьезным проблемам? Но почему Вы считаете, что принятие решений - это Ваше личное дело? Этим Вы лишаете смысла работу многих людей. При такой технократической системе Вашим подчиненным остается лишь выполнять команды типа «налево - направо», «кругом - марш» и т.д. Разве им это интересно? Вы бы хотели так работать? Нет. И они не хотят. Они не будут играть с Вами в одной команде в знак протеста. Вы делаете работников марионетками, а они в ответ - создают Вам трудности, усложняют жизнь. От этого нужно отказаться. Вам нужно сменить концепцию управления».

Это был очень сложный разговор. Мы дискутировали на эту тему целую неделю. Технократическую концепцию я бы определила как идею путем приказов «переставлять людям ноги». Всякая попытка «переставлять ноги» русскому человеку (не беда, если бы был немец!) оборачивается против «переставляющего», в данном случае - против директора. Технократическая система не учитывает психологию человека. Поэтому я сказала директору судоверфи, что не смогу оказать ему помощь, если мы не найдем компромиссное решение этой проблемы. В заключение я сказала ему, что у него есть возможность проверить, до какой степени я права. Я одна прошла по всем цехам. Теперь пусть и он пройдет - один, без меня. (Эту мысль он сам высказал: «Я пройду цеха, но пойду один»). И свой замысел он осуществил. Вне всякого сомнения, для него это было жестоким испытанием. Все, что в цехах пришлось выслушать мне - все это обрушилось и на него. Но, в конце концов, стороны, видимо, признали свои ошибки, оговорили совместными усилиями напряженные моменты, дали друг другу определенные гарантии, заверив, что вопросы будут решиться совместно, учитывая интересы каждой стороны.

В результате такого обхода директор смог переубедить работников, добился морального перелома. Обходя цех за цехом, он убедился, что все излагаемые цеховыми работниками социальные требования имеют первостепенное значение. С цехами необходимо считаться, другого варианта нет. Значит, остается один выход - «ломать» заводоуправление.

Я приступила к выполнению своей работы, занялась организацией форм обучения заводоуправления, собрали вместе работников отделов, т.е. всех ведущих специалистов и провели с ними три занятия. Главная проблема заключалась в преодолении психологического барьера. Необходимо было объяснить людям, какой вред они сами себе приносят, реализуя эту технократическую концепцию. На своих занятиях я основное внимание уделяла именно этой проблеме, давила на эту «болевую» точку, поскольку решив эту задачу, все остальное можно решить в рабочем порядке. Я объяснила всем, что их предприятие очень контрастирует с другими, например, с нашим первым заводом. Они совершенно не видят друг друга со стороны. Первое, что бросилось мне в глаза, когда приехала: начальники цехов сидят в приемной у директора как мальчишки, а начальники отделов идут мимо них и занимают в кабинете лучшие места. Начальники цехов робко ждут, когда настанет их очередь высказать свое мнение. Вся очередность дискуссий четко определена. На первом заводе все не так. Во-первых, начальник цеха слишком долго сидеть в кабинете директора не будет, он скорее всего просто уйдет. Во-вторых, если на том заводе три-четыре начальника цеха по какому-то вопросу не согласны с директором, то дирекции практически никогда не удастся провести свой проект через цеха. У судоверфи было совершенно наоборот. Это сразу бросилось в глаза. Руководители служб заводоуправления судоверфи считают, что на первом месте стоит технология и цеха должны выполнять их распоряжения, при таком положении невозможно добиться улучшения работы всего предприятия. Я старалась им объяснить, что отделы заводоуправления не должны командовать, что их функция обеспечивающая. Отделы заводоуправления существуют для того, чтобы обеспечивать нормальную сбалансированную работу цехов, а не для того, чтобы цехами командовать. Все это я им тщательно объяснила, и тут встал один пожилой мужчина (вид у него был такой, будто он пребывал в сомнамбулическом сне) и сказал: «Я понял: не цеха существуют для отделов, а отделы существуют для цехов». И сел. Вот так возникла формула. И эта формулировка получила достаточный резонанс. В основной массе начальники отделов - люди не пожилые, не «махровые» консерваторы, а достаточно демократичные, склонные к переориентации на новый стиль работы. Одним словом, они быстро перестроились.

Когда мы готовили документацию, я допустила ряд ошибок по организационным вопросам; пришлось переделывать, директор отнесся ко всему довольно снисходительно, понимая ситуацию, в которой мы все оказались. Вскоре мы довели проект до конца, «прогнали» его, и получили довольно интересные результаты. Все начальники планово-диспетчерских бюро по очереди приходили ко мне и рассказывали о своих впечатлениях. Говорили все довольно эмоционально; в целом все выглядело примерно так: «Наконец я понял, в чем тут дело. Теперь я сам все рассчитаю. Все можно сделать гораздо точнее, и я знаю, как это сделать (это по седьмому цеху). Если бы наперед я имел такой расчет! На прошлой неделе ко мне приходили устраиваться несколько маляров, а я их отправил и принял, дурак, трех столяров. А теперь, оказывается, для столяров нет работы. Что мне с ними делать? Придется искать им работу. А маляры, оказывается, мне нужны».

Одним словом, схема была понята всеми. Все поняли, что расчет необходим. По производственной программе расчет нужно делать серьезно, это не способ морочить друг другу голову, а наоборот - способ прояснить ситуацию в отношениях между цехами и отделами, тогда и можно спорить.

У экономистов эмоции были несколько другого плана. Они воспринимали расчет загрузки как нечто, их не касающееся. Однако, свою «порцию удовольствий» они тоже получили. Когда посчитали численность, исходя из загрузки, то увидели, по какой причине у них возникают перекосы по выработке. Возьмем дизельный цех (если пользоваться номенклатурой наименований первого завода). Был там какой-то участок, на котором сметная часовая выработка в смето-часах составляла 0,5 или 0,7 часа (что-то несуразное). Экономист никак не могла понять, почему такая низкая выработка, и народ ей доказывал, что другой выработки не будет. Когда подсчитали загрузку, то получилось, что на этом участке требуется «пол - человека», а работает четыре.

Экономисты убедились, насколько упрощается их работа, когда они могут понять причину «пляски» цифр, с которой до этого никак не могли разобраться. Они нашли правильное решение многих проблем; и с ними согласились бригадиры - где что-то поднять, где привести в норму. И экономисты, и бригадиры стали разговаривать на одном языке, понимать друг друга. Все изыскания по каждому цеху были произведены лично генеральным директором, в моем присутствии. Принципы работы по этой схеме были продемонстрированы на практике. Весь объем работы следовало осуществить за 40 дней (таков был срок моей командировки) и получить результат, или по крайней мере промежуточный результат (требовалось вывести все сетки долевого участия по типам судов). Нужно было примерно на 50 судах по закрытым заказам произвести расчеты почасовой выработки, обработать их. Это очень большой объем работы. Еще более жесткое положение было с учетом фонда рабочего времени. И еще масса других вещей, директор собрал аппарат и сказал: «Будем работать в двух направлениях: одна группа занимается вопросами загрузки, вторая занимается определением трудовых показателей». Составили график, в котором были расписаны сроки готовности через 3 дня, через 5 дней. Работники задали вопрос директору: «А когда же заниматься текущими делами?». Он им ответил: «Когда хотите, хоть ночью». Случился взрыв возмущения. Директор заявил, что по-другому быть не может. Завтра все должны явиться в заводоуправление к 8 или 9 часам утра, и так будет продолжаться до конца, пока не будет дан отбой. Назначил ответственных. Как сказал, так и сделал, работа закипела, результат был получен. Результаты такие же, как на первом заводе. Получили прирост выработки, относительную сбалансированность цехов, может и не совсем достаточную, но все же масштабы несбалансированности стали известны. Работники завода приняли ряд дельных решений. Например, мне понравилось, как они решили вопрос с планированием номенклатуры по позициям. Конечно, хорошо планировать по заказам, но и в планировании номенклатуры по позициям (не ограниченного набора, а всего) что-то все же есть. Они поступили следующим образом: 40% номенклатуры планируется в отделе главного строителя, а 60% - в цехах. На первом заводе эти вопросы тоже каким-то образом решили, но не сформулировали. Здесь же сформулировали, я бы сказала, на идеологическом уровне, поскольку директор относится к категории директоров, которые любят и умеют составлять документы, быстро их пишут, знакомятся с ситуацией, изложенной в письменном виде, а не в устной форме. Это характерная черта, отличающая директоров первого типа (которые предпочитают устное, короткое и живое изложение) от директоров второго типа (которые самостоятельно работают с нудной сухой документацией и затем обсуждают полученную информацию). И те и другие обладают достаточно высокими интеллектуальными качествами, директора того и другого типа имеют свои преимущества и недостатки. Сказать, какого типа директор лучше, я не могу. Главное, нужно понимать, с кем имеешь дело. Итак, с моей точки зрения, было найдено хорошее системное решение, когда 60% номенклатуры планируется в цехах. Это поднимает уровень самих цеховых работников и повышает степень их ответственности. К моменту моего появления этот вопрос уже назрел и требовал организационного решения. Повторю, что решение приняли хорошее, хотя до конца оно продумано не было. 60% номенклатуры планируется в цехах, но этот план все равно необходимо передавать строителю, поскольку он должен все тщательно проработать и увязать работу цехов. Один цех подал заявку на одну работу, другой цех - на другую; все это нужно увязать, подготовить фронт работы в соответствии с пожеланиями цехов.

У меня сложилось впечатление, что на первом заводе нечто подобное происходило, но у них более демократичные строители, нежели здесь. Я наблюдала, как на первом заводе строитель пришел в цех и обсуждал с мастером и строителем вопросы, касающиеся номенклатуры. Все выглядело очень демократично. Здесь же, на мой взгляд, решение этих вопросов приняло более бюрократические формы. Были официально составлены документы, которые затем отдали на согласование. Правда, не все цеха отдавали свой вариант плана, а строители в свою очередь этим тоже пренебрегали. В конце концов, цеха поняли, что следует передавать свои заявки строителю, ибо в противном случае согласований по работе не будет.

В то же время я испытывала некоторую неуверенность, не чувствовала своей полной правоты в том, что так сильно давила на директора, заставляя ломать давно сложившуюся технократическую концепцию. Я считаю, что была права в целом, по существу, но не в каждом конкретном случае.

Директор говорил о своей позиции столь уверенно, что у меня закрались сомнения в собственной правоте. Его мнение для меня очень ценно, но все же я хотела во всем разобраться сама, выяснить отношение цехов. Поэтому моя недавняя поездка на Камчатку в этом плане меня обрадовала, так как давала возможность вновь посетить судоверфь. Хоть времени было мало, кое-что я успела сделать. Первым делом я собрала экономистов и работников планово-диспетчерских бюро. Практически все экономисты были прежние, с ними я работала в прошлый раз. Начальники планово-диспетчерских бюро были новые, а с бригадирами мне много общаться не пришлось. Я видела только троих, но очень активных и серьезных. Один из них был председателем совета бригадиров, второй, на мой взгляд, вообще один из лучших бригадиров, которых я видела. Сейчас на этом заводе снимают фильм, где он - один из главных героев. Я очень этому рада, поскольку он действительно уникальная личность. Третий - тоже очень грамотный бригадир из трубопроводного цеха, я считаю, что этого вполне достаточно, чтобы получить представление о ситуации в целом. Ситуация была такая: с точки зрения цехов, еще много недоделано. Например, осталось не устраивающее их планирование фонда заработной платы. Там «навешаны» все соотношения по чему-то и чему-то, по темпам, которые совершенно не нужны при нормативном планировании. Они только создают трудности, затрудняют возможность повышения заработной платы, вернее премий, причем не улучшая ситуацию, а усложняя ее. Недостаточно обоснована структура заработной платы. Руководство судоверфи не восприняло рекомендацию, которую я им давала, заключающуюся в том, что структура фонда заработной платы в момент перехода должна быть четко обоснована. Во-первых, дополнительная заработная плата, которая связана с трудом в прошлом периоде и не связана напрямую с выполненной работой (оплата отпусков, учебных отпусков, государственных обязанностей и прочее) выплачивается согласно КЗоТу, и это отдается работникам, безусловно. Эта часть фонда зарплаты должна быть обязательно точно определена и запланирована.

Во-вторых, нужно также точно обосновать доплаты до часового фонда заработной платы, а уже тариф «поднимать по остатку». Другого фонда нет, такова ситуация. Это неправильно, некрасиво, но жизнь есть жизнь. Раз вопрос с министерством руководство решить не может, значит, другого выхода нет. Это очень болезненно воспринималось цехами, и в свое время на первом заводе просто приходилось давить, как блюмингом, чтоб убедить цеха в том, что нужно поставить тариф так, чтобы не было перерасхода по фонду заработной платы. Это было «продавлено» большим прессом отделом заводоуправления и мной. Надо сказать, что сейчас опять сложилась ситуация, когда на нашем первом заводе этот аспект стал ухудшаться. Обоснования дополнительной части фонда заработной платы стали ухудшаться по той причине, что руководство отдела труда, которому перешло сейчас это планирование, да и руководство завода значения этому вопросу не придает. Цеха придают, но они не могут пробить этот вопрос через отделы заводоуправления после того, как я перестала заниматься этим лично на первом заводе. Все-таки значительную часть вопросов мы решали за счет авторитета нашей сторонней организации. На втором заводе я использовала все свое красноречие для того, чтобы решать эти вопросы правильно, красноречие не возымело достаточного действия, и нормативы затрат тарифного фонда зарплаты на один сметный час оказались завышенными по отношению к реальному фонду зарплаты, которым располагала судоверфь. Это не имело бы сколько-нибудь существенного значения, но дело в том, что директор, решив эти проблемы, быстро перешел к введению «безнарядки», т.е. установлению нормативов фонда заработной платы на один сметный час не только как инструмента для планирования, но и для расчета. Это чисто подрядный вариант, который имеет место в строительстве. Это создало интересную ситуацию. Я очень пожалела, что не встретилась с директором во время этой моей поездки. Мы с ним разминулись. Так вот, получилась очень интересная ситуация. «Безнарядка» - это возможность не выписывать наряд и не объясняться с рабочими по поводу разной напряженности норм. Она, особенно на первых порах, вызывает положительную реакцию рабочего класса. Но чем дольше она действует, тем больше выясняется, что проблемы никуда не исчезают, а приобретают новую форму. Наш первый завод начал вводить эту «безнарядку», но он проработал до этого семь лет по нашей системе. У него отстоялись эти нормативы. А Камчатская судоверфь перешла на «безнарядку», проработав в новых условиях около года: нормативы не отстоялись, часовая выработка не отстоялась. Введя «безнарядку», отделы заводоуправления не дали цехам возможности дальнейшего вывода этих нормативов к приведения их к реальности, т.е. перерасход фонда заработной платы с введением «безнарядки» по цехам стал неизбежным, поскольку неправильно была рассчитана дополнительная заработная плата. Первый завод пока молчит, но, насколько я знаю, ни один цех, кроме трубопроводного, полностью на «безнарядку» не перешел. А трубопроводный цех очень большой, у него есть определенный «люфт». Там довольно много вспомогательных рабочих, которые как-то «разжижают» эту ситуацию в связи с тем, что их доля довольно велика. Кроме того, в этом цехе имеется сильное подразделение планирования, которое исключительно крепко борется с отделами заводоуправления, когда те что-то неправильно делают. А остальные цеха переходят кусочками, отрабатывая частично, так что я и всей схемы еще не почувствовала и этого дефекта не ощутила. А тут, на втором заводе, это проявилось сразу. Заводоуправление поступило абсолютно правильно по своей бюрократической логике, но совершенно не правильно по сути. Они ввело соотношения между ростом фонда заработной платы и производительностью труда, что совершенно бессмысленно в ряде случаев, потому что если в базе был перерасход, то в этот квартал будет обязательно огромная экономия, если же было бы наоборот, то соответственно будет перерасход. Я не смогла скомпрометировать в достаточной степени это нововведение, хотя потратила на это много времени; но тут нас заклинило. Точка зрения человека, который за это отвечал, была такова: пока он здесь, по-другому не будет. Директор данный вопрос «продавить» не сумел. По этой причине они оказались сейчас в трудном положении, из которого нужно как-то выйти. Это - основной вопрос, о котором мне поведали экономисты. По этому поводу мне пришлось им сказать, что в этом отчасти виноваты они сами, завысив нормативы тарифного фонда заработной платы. Конечно, они имели полное право поиграть в эту игру, больше того, даже обязаны были в нее поиграть. Я объясню, почему. Каждый цех считает, что даже если в целом по заводу фонда заработной платы не хватает, то желательно, чтобы в этом не повезло кому-то другому, но не ему. Когда же, в конце концов, «поиграли» и убедились, что все находятся в одинаковом положении, стало ясно, что все-таки надо уменьшать тарифный фонд, потому что никаких других вариантов выйти из перерасхода фонда заработной платы при безнарядной системе, нет. Это было воспринято с глубокой душевной болью. Но на деле оказалось еще хуже. Первое, это - всевозможные задержки с оформлением выплат. Отделы заводоуправления предпочитают закрывать глаза на эти вещи. Между тем они не безвредны. К тому же эти отделы стараются не выявлять истинные противоречия, а морочат голову заводоуправлению. А в одном из цехов пошли на занятный социальный компромисс с рабочими. Им напрямую объяснили: «Ребята, вот вы удовлетворены тем, что вам дали, а мы будем целый год сидеть без премии. Нам тоже обидно, и мы вас просим помочь создать резерв экономии. Мы утвердили на год и оставляем все плановые параметры, но заплатить столько нельзя. Откажитесь добровольно от части фонда заработной платы, которая вам начислена с тем, чтобы у нас по цеху не было перерасхода, тогда мы будем получать премии». Можете себе представить - бригадир согласился.

Вопрос: Какие крупные недостатки Вы еще увидели? Я имею в виду те, которые мешают функционированию введенной системы?

Недостаточная активизация планово-диспетчерского отдела. Но там просто некого активизировать, я бы так сказала. На судоверфи это очень слабый отдел, малочисленный. В отделе работает женский состав, который сформировался в связи с низкой зарплатой или с какими-то еще историческими факторами. Начальники ПДБ сформулировали проблему так, что теперь они все себе сами планируют. Функция ПДО заключается в том, чтоб переписывать план, который сделали цеха. Просто оформить документ. Но если это так, то надо ли заводу иметь ПДО? Причем речь идет не об упразднении ПДО. Нет! Речь идет о «глубокой русской тоске», о жестком хорошем разумном начальнике, который все-таки должен быть, несмотря на всю демократию, спущенную «сверху».

Вопрос: Они не хотят составлять планы? Считают, что пусть лучше их составляет ПДО?

Нет, планы составлять они хотят. Но они хотят также, чтобы в ПДО сидел человек все-таки более разумный, чем они, более грамотный, и чтобы с помощью их бумаг он принимал оптимально правильное решение и подправлял их, когда они во всей «свистопляске» чувствуют себя неуверенно. Отделом главного строителя они также не совсем довольны, но согласились с тем, что он работу оживил. Причем, не знаю по каким причинам, ОГС потерял часть своих лучших строителей, но в целом заработал лучше. Бывает и такое. Пожалуй, это все, что было сказано существенного. Оценивая систему в целом, было сказано: «Вне всякого сомнения, система себя оправдала, вот, если бы еще было это и это, то было бы совсем хорошо. Система позволила быстро, в короткий срок собрать все предприятие «под одним флагом», т.е. предъявить единые требования, поставить единую задачу. Задача была поставлена правильно и по-крупному, метод ее реализации тоже был правомерен». Такова общая оценка, конечно, идет масса жалоб. Были некоторые вопросы, которые требовали более глубокой переработки, а времени было немного. Но проблемы были не столь велики, чтобы расшатывать систему. Но предстояла еще встреча с бригадирами. Тут я конечно «дрожала», потому что в конечном итоге весь вопрос был из их области. Я в очень напряженном состоянии шла к председателю Совета бригадиров, предполагая, что разговор будет неприятным. Однако все оказалось хорошо. Тут я осмелела, и начала его дергать со всех сторон (симпатичный такой мужчина лет, наверное, сорока, довольно «твердый» бригадир). Он мне сказал фактически то же самое, что и начальники ПДБ: «На предприятии наведен порядок. Раньше я приходил на работу и вынужден был терять много времени впустую, поскольку фронт работы не был подготовлен. Теперь, приходя на свое рабочее место, я сразу приступаю к работе. Такие требования предъявили всем сразу, и все были вынуждены перестроиться. Все это можно было сделать лишь совместными усилиями». В целом оценка бригадира была положительной.

С руководителем трубопроводного цеха я говорила долго и достаточно подробно. Начальник цеха - кореец по национальности, довольно интересный человек, молодой - 32 года; у него творческий подход, как к инженерным вопросам, так и к социальным проблемам. Трубопроводный цех - это самый грязный, безнадежный цех практически на любом предприятии. На этом заводе ввели в строй новый цех (у них хорошо с площадями), но и его нетрудно захламить, превратить в свалку, как это у нас нередко бывает, «по-русски». Захламить можно и маленький и большой цех в равной степени. Однако у них такого безобразия не произошло. Введя новый цех, они с самого начала навели в нем порядок, организовали каждый участок как положено. Вдоль всей стены стоят горшки с цветами. Мусор не сваливают, где придется. В этом цехе обращают внимание даже на красивое оформление рабочего места. Все вопросы решаются демократическим путем, привлекая к обсуждению рабочих. Одним словом, пытаются ввести самоуправление. Линейный персонал на уровне начальников цехов - это, как правило, категория жестких руководителей. Они обязаны решать все «текущие» вопросы. У них еще меньше времени остается на решение каких-либо перспективных вопросов, чем у высшего линейного персонала. Не хватает времени для тренинга и для поддержания интеллекта в рабочем состоянии, что позволило им не «гавкать» (как говорят на заводе) и быстро решать возникающие вопросы, но одновременно и повышать свой интеллектуальный уровень. Это целая категория людей, имеющих свои характерные особенности.

Хочу немного рассказать об одном бригадире из корпусного цеха. Это особый человек. Корпусное производство - тяжелейшее. Я познакомилась с ним еще в свой первый приезд. Этот человек составил собственную управленческую концепцию: как жить бригадиру на судоремонтном предприятии, как решать все оперативные и перспективные вопросы, и он имел смелость реализовать свою концепцию на практике. Разговаривая с ним в первый раз, мы выяснили, что не имеем существенных расхождений по управленческой концепции, смотрим на вещи одними глазами. Все то, что я считала достижением науки, этот человек осмыслил сан, придумал и внедрил, и естественно, как все одинаково мыслящие люди, мы прониклись друг к другу взаимной симпатией. Я приобрела единомышленника, человека, с которым можно обсуждать все проблемы, связанные с продвижением вперед всей системы, с ее дальнейшим совершенствованием.

Когда я проводила обучение бригадиров, он сидел в первом ряду вместе с директором, как все корпусники, он глуховат, это их профессиональная болезнь. Труд корпусников очень тяжелый, они работают с кувалдой - грохот стоит неимоверный. Сейчас огромные листы поднимают кранами, но в остальном применяется ручной труд. К тому же цех расположен на открытом пространстве, на воздухе. Итак, этот бригадир поступил следующим образом. У него была определенная номенклатура ремонта, которой он занимался. Как-то в очередной раз встал вопрос о выгодной и невыгодной номенклатуре работ в корпусном цехе (это является основным предметом разногласий между бригадами). Они решили эту проблему демократическим путем, т.е. написали на бумажках и вытянули, кому что достанется. Ему досталось то, что все считали невыгодным. Это его вполне устроило в моральном плане, поскольку наконец-то к нему не будет претензий. Он не предпринял никаких усилий для борьбы, воспринял это как должное, как факт, и стал размышлять, как в этих условиях дальше жить и работать.

К этому времени у него сложилась довольно большая бригада, и он, как бригадир, всегда досконально вел всю учетную документацию. Такой тщательный учет позволил избежать «сюрпризов» при повторном подходе судна. Закончив ремонтные работы по заданной номенклатуре на определенном судне, этот бригадир сразу же делает подробное описание по каждому участку и механизму: что было заменено, каким образом замена была осуществлена. После этого определяет сроки, когда понадобится следующий ремонт, практически все сроки технологических операций в какой-то мере известны, а там, где сразу определить было нельзя, он определял сроки опытным путем. Номенклатура судов, которая закреплена за определенной судоверфью, не столь велика, как на большом заводе. Однако тот факт, что рабочий вел учет работы по собственной инициативе, когда этого не делает отдел главного строителя (а там люди имеют высшее образование и приучены в некоторой степени к канцелярской работе), это не укладывалось в голове. Согласитесь, что это довольно уникальный случай для русского человека. Если бы это делалось всеми и систематически, то тогда хотя бы по приписанной к предприятию группе судов судоремонтные заводы не имели бы вопросов, что же им придется делать с этими судами. Они на следующий же день получали бы эту информацию на одну треть ремонтного срока. Как видите, решить этот вопрос можно, если приложить усилия. Я бы сказала, что завод этой задачи не ставил перед собой.

Вопрос: Какой задачи?

Не ставил перед собой задачи, чтобы иметь такую информацию, вести учетную документацию для того, чтобы знать, что придется делать в будущем. Конечно, все технические специалисты понимают, что вести такой учет необходимо. Говорят, что 20 лет назад в Министерстве, скажем, морского флота (не у «рыбников», а у «моряков») все эти вопросы были блестяще решены представителями судовладельцев. Тогда был очень высок уровень МСС (механико-судовой службы). ММС вела доскональнейший самостоятельный учет.

Вопрос: На своем судне?

Да. В то время, когда судно ставилось на ремонт. По нормативам они определяли, когда и какой ремонт нужен. Понятно, что в процессе эксплуатации судна возникают различные отклонения: что-то износилось, что-то сломалось, где-то судно получило пробоину и т.д. Поэтому, если появлялась новая информация, то ее передавали прямо с судов телеграфисты. Эти данные стекались в механико-судовую службу пароходства. Такой подход являлся условием нормальной работы по обеспечению судоремонта. Эта разумная организация работы, к сожалению, была забыта. В связи с ухудшением условий оплаты и других форм стимулирования труда Министерство рыбной промышленности потеряло стабильные кадры рыбаков и моряков, постоянная смена экипажей и общее понижение уровня организации, управления привело к тому, что все это напрочь забылось и такие задачи в сущности оказалось решать некому.

Итак, этот бригадир взял на себя эту работу. Никто из отделов судоремонтных предприятий на себя эту задачу взять не пожелал, потому что всякий нормальный работник заводоуправления знает, что это не его функция, а раз она не его, то выполнять ее он не собирается. Лучше он годами будет выяснять отношения с рыбаками, требуя от них порядка. А этот бригадир занялся этим вопросом, полагая, что лучше самому сделать, чем тратить время на бюрократическую «волынку». График ремонта судов он всегда получал в ПДО, а там есть очень хорошие специалисты, понимающие эти вопросы. Например, заместитель начальника ПДО. Я знаю, что мастерам и бригадирам, которые проявляют инициативу и хотят знать график ремонта судов, ПДО, как правило, идет навстречу. Раньше это делали единицы, вот этот бригадир попадал в их число. Зная номенклатуру судов, он мог выполнить тот простой расчет загрузки, который, в сущности, делали и мы. Саму схему загрузки, как я Вам говорила, отработал отраслевой институт. А этот бригадир выполняет эти расчеты более точно, так как считает не по процентам техготовности, а прямым счетом - по видам работ, поскольку знает, что ему придется делать. В одном месте он ремонтирует какие-то ВСУ, потом занимается спасательными ботами, затем еще чем-то занимается (у него три основные категории судов).

Вопрос: Он знает объем работ по каждому приходящему судну заранее?

Совершенно верно. Из этого вытекают интересные вещи. Сами судовладельцы чаще всего допускают какие-то ошибки в ремонтных ведомостях. Они заказывают какую-то номенклатуру работ. Когда эти ведомости появляются, бригадир их корректирует, объясняет: «Ты мне заказываешь капитальный ремонт механизма. Я его не буду ремонтировать, потому что он не требует даже среднего ремонта. Я на нем поменяю то-то и то-то, и все. Капитальный ремонт я буду делать через 7 лет. Под это дело я даю гарантийный паспорт». Получая документацию судовладельца и дефектовочную ведомость, которую выдает отдел заводоуправления, бригадир объясняет судовладельцу, что вот это делать не надо, это вы пропустили, а это надо делать уже обязательно. Таким образом, в документе, который, положим, содержит около 100 позиций, 40-50 позиций бригадиром корректируется в ту или иную сторону. Это не означает, что он все исправляет в сторону завышения трудоемкости. Нет, все делается как следует. Это дело его совести. Представьте себе, что такой учет бригадир корпусников делает в свободное от работы время, а это расчет очень трудоемкий, так вот, делая такой расчет загрузки в начале каждого года, он установил, что в связи со старением номенклатуры судов (сумел уловить тенденцию), численность его бригады через несколько лет перестанет удовлетворять потребности завода. Значит, надо уже сейчас принимать меры. Работники бригады посовещались (численность бригады составляет 25-28 человек) и попытались найти резервы за счет интенсификации своего труда, улучшения его организации. Подсчитали, что может это дать, и выяснили, что таких мер недостаточно (Узнав об этом, я была потрясена, какие на свете есть люди!). Таким образом, встал вопрос о техническом прогрессе. Попытки добиться от заводских служб кардинальных решений в этом направлении, естественно, не увенчались успехом. Это не обескуражило членов бригады, они составили пятилетний план технического и социального развития бригады. В этот план вошло строительство помещения, разработка и опытное создание ряда механизмов и т.д. Они создали проект своего ангара, помещения, в котором располагается бригада, уже исходя из численности 37 человек. Ангар имеет два этажа. Внизу выполняются какие-то работы, а наверху стоят всевозможные механизмы: кантователи шлюпок, различные стенды для обкатки, чтобы можно было проверять механизмы не на судне, а в цехе и т.д. Может оказаться, что ремонтируемый узел передали на судно, а он не работает, значит надо опять возвращать его в цех. Представляете, какие потери! А ведь бригада должна нарастить мощность. Значит, нужны испытательные стенды. Короче говоря, бригада выдала свой проект ангара. В какой-то степени их поддержал директор, который сначала был начальником этого корпусного цеха; определенная инженерная помощь в этом плане была оказана. Вопрос о размерах помощи оценивается по-разному отделами заводоуправления и бригадой. Бригада считает, что эта помощь была невелика. А отделы заводоуправления считают, что пусть мало, но зато основное они сделали. Лично мне ясно, что большая часть работы по всему техническому оснащению была сделана бригадой самостоятельно. Правда, нашли энтузиастов-инженеров, которые в какой-то степени им помогли, хотя, как я уяснила, техническая идея многих механизмов была в значительной степени модифицирована самой бригадой, исходя из конкретной номенклатуры, с которой они работают. Осуществляя все это, бригада отработала очень много технологических вопросов. Это было связано с отработкой некоторых новых технологий ремонта с помощью использования всевозможных клеев, смол и т.д. Вы знаете, что у нас выкидывают массу добра, нужных вещей. Так вот, бригада отработала несколько рецептов склеивания (асбесты, что-то еще из того, что всегда выкидывалось). Они этот материал тщательно по граммам собирают. Набрали этого добра несколько тонн. Варят сами составы, сами согласуют их с регистром СССР (там же внешняя приемка). И наметив эту широкую программу преобразований, бригада выполнила ее полностью. Я посмотрела на план инженерного обеспечения, который был сделан на пятилетку для этой бригады, и могу сказать, что это документ более солидный, чем планы инженерного обеспечения большинства цехов, которые реализуются с помощью отдела главного технолога и других служб. Последним пунктом в плане пятилетнего развития бригады стоял вопрос о переходе на полный хозрасчет. Когда я в прошлый раз пришла к этому бригадиру, он мне сказал: «Очень хорошо, что Вы приехали. Тут у меня один этот пункт не выполнен. Было бы замечательно, если бы Вы помогли мне его реализовать».

Качество работы этой бригады было и остается на высшем уровне, хотя когда ввели систему подведения итогов соцсоревнования с определением всех мест, они попадают в среднем на 15-17 место на заводе, а раньше его бригада всегда была на 1-2-3 месте. Я узнала, что если пойти по пути небольшого изменения технологии (качество ремонта снизится, но никто этого не заметит), бригада может выйти на первое место. Но бригадир на это не идет, потому что, по его убеждению, если сразу не привить (особенно молодому человеку) потребность работать очень качественно, потом ничего с ним не сделаешь.

Об этом человеке есть что рассказать. Он, например, обнаружил вопиюще низкое качество отработки сборников трудовых норм. Его это очень задело. Речь шла совсем не о том, что все нормы низкие, как обычно ставит вопрос рабочий. Его оскорбило то, что они не соответствуют действительности, стохастически отклоняются в обе стороны. Поэтому он (бригадир) занялся их переработкой. В результате он разработал нормы под все работы. Проведя техмероприятия, он тут же честно пересматривает нормы. Когда-то он полностью принял на веру идею о том, что любое решение должно быть государственным, и сейчас осуществляет свою концепцию без каких-либо отклонений от этого направления. Когда он узнал, что укрупненные калькуляционные сборники норм, на основе которых складывается объем производства по заводу в целом, должны корректироваться после корректировки норм на отдельные виды работ, он занялся вопросом переработки еще и тех норм.

Вопрос: Все внутри бригады?

Почему внутри бригады? Это уже вопрос планово-экономического отдела и согласования судовладельцев.

Вопрос: А трудовые нормы он тоже согласовывал?

Естественно, они же потом закладываются в расчеты отделом труда, он разворачивает всю технологию, а знает он ее настолько досконально, что никто никаких дефектов в его рассуждениях не находит. Если и были какие-то неточности чисто инженерного порядка, то они решались методом обыкновенного согласования. Поэтому дело дошло до того, что на эти работы были составлены калькуляционные сборники более жестких норм. В итоге его бригада, создав высокий уровень организации, имеет самую низкую выработку по корпусным работам по сравнению со всеми другими корпусными бригадами.

Вопрос: И соответственно зарплата?

Не совсем. Хотя бригада имеет невысокую зарплату по сравнению с товарищами, которые не проявляли такой инициативы. А социальные вопросы бригадир решал таким образом: если строится помещение, то оно должно обладать какой-то социальной инфраструктурой. Они соорудили небольшой бассейн, сауну (которую очень любят мужчины). После трудового дня вся бригада может собраться в приятной обстановке и все неторопливо обсудить. Вокруг ангара располагается «пояс» шкафчиков для одежды, на каждом из них висит табличка с фамилией владельца. Все члены бригады очень бережно относятся к материалам, которые сами по крупицам собирают, а затем хранят, чтобы иметь резерв на всякий случай. У них такой принцип: если есть потери - это антигосударственно, так что все отходы нужно сохранять и употреблять в дело. Для хранения отходов имеются складские помещения. Проблемы материально-технического снабжения эту бригаду не выбивают из трудового ритма. У бригады в хорошем состоянии не только помещения, они облагородили и часть территории завода, примыкающей к ангару, посадили яблони и т.д.

Придя в бригаду в первый раз, мне сразу попался на глаза листок расчета загрузки, висевший на стене. Бригадир показал мне документы по каждому заказу, где все было расписано на перспективу. Он очень боялся, что я быстро уйду, а ему хотелось обговорить все эти вопросы. Очень смущался, что документация оформлена не очень красиво, что бухгалтерские книги не имеют достаточного лоска, который, по его мнению, должен иметь солидный документ. Я сидела и закрывалась от него, потому что мне было безумно стыдно за собственное интеллектуальное убожество, за всю нашу науку и за всю нашу интеллигенцию, которая не решилась поставить эти вопросы, а он их не просто поставил, но и реализовал, несмотря на то, что он - человек тяжелого физического труда, а не умственного. Окончательно сразил меня этот человек тем, что начал объяснять мне необходимость инженерных служб. Говорил о том, как это важно и нужно. Но, - объяснял он - к сожалению, те чертежи, которые сейчас создаются инженерами, служат лишь для того, чтобы морочить людям голову. Работать по ним невозможно, нужно долго разбираться, а времени на это нет. Инженеры делают чертежи «с научных позиций», а необходимы «рабочие» чертежи; посмотрев их, рабочий сразу должен понять, что и как нужно делать.

Бригадир показал мне альбомы чертежей, созданных инженерами. Под каждым чертежом имеется масса пояснений, а по самому чертежу ничего понять нельзя, поскольку везде есть ссылки на другие чертежи. Найдешь указываемый в ссылке чертеж и упираешься на новую ссылку - уже на совсем другие чертежи и так без конца. Эту проблему можно решить. Бригада для себя сделала рабочие чертежи.

В мой последний приезд бригадир поразил меня еще одной вещью. Несомненно, что основой убыстрения решения всех вопросов, связанных со сметообразованием, является типовая технологическая документация. Отдел технологической подготовки производства потратил совместно с отраслевым институтом много времени, наделав массу ошибок, а решать вопрос в свете стоящих на сегодняшний день задач надо оперативно. Бригадир со своей бригадой частично проделал эту работу. Вопрос стоял так: если заводоуправление не соглашается с ними сотрудничать, то они сами создадут эту типовую технологическую документацию. Единственное, что очень раздражало бригадира - то, что они с бригадой делают эту работу, а потом отдел подготовки производства, не принимая во внимание сделанного, «шпарит» по своим документам, которые нужно постоянно перекраивать.

Вот и все, что я хотела рассказать об этом человеке. Утешалась я тем, что считаю себя, прежде всего, экономистом, социологом, а не производственником. Поэтому мне было не так стыдно за себя перед этим человеком. В принципе, моя задача заключалась в том, чтобы разобраться в сложившейся ситуации и организационно решить вопрос. Стыдно мне было за то, что и мне такие мысли в голову приходили, но не хватило смелости их реализовать, а у этого человека - хватило. Так что комплексовать мне было от чего. Целый вечер мы общались с ним «в одни ворота». Он извинился передо мной за грязно, неаккуратно оформленную документацию, а я была готова встать на колени перед ним и извиниться за всю свою прожитую жизнь.

Итак, я рассказала о втором предприятии, на котором была внедрена наша система - о Петропавловской судоверфи. Теперь расскажу еще об одном. Первые два предприятия подчиняются ВПО «Ремпромфлот», а третье, о котором я хочу рассказать - ВПО «Дальрыба». Разница, как я сейчас объясню, довольно существенная. Заводы «Дальрыбы» находятся в худшем положении с точки зрения своих прав, чем заводы ВПО «Ремпромфлота». Это - предприятия, на которых хозяйничают не директора, а рыбаки. У руководства такого завода рабочий день начинается с получения «ценных указаний» со стороны управления. Если вчера руководители управления хотели что-то ремонтировать и требовали подать такое-то судно, то сегодня у них планы могли уже резко измениться. Дело доходит до того, что прямые указания ремонтникам судов выдают представители управления, а заместители директора по производству и начальники ПДО выступают в роли передаточного механизма. Может быть, я несколько утрирую, но в целом такое положение - явление довольно распространенное. Можете себе представить, что происходит с судоремонтным предприятием, когда им командуют рыбаки!

Завод, о котором я говорю - небольшой: объем валовой продукции у него около 10 млн. рублей в год. На заводе ремонтируются транспортные суда (рефрижераторы). Завод имеет типовую структуру цехов, но в уменьшенном масштабе.

Те вопросы, которые связаны с расчетом загрузки и которые являются очень существенной во всей отработанной нами методике, на этом и на других аналогичных заводах не оказывают нормализующего влияния и не служат стабилизации положения, как это получается на более крупных заводах, потому что на малых заводах очень малы объемы работ. На малом заводе достаточно поставить одно судно на капитальный ремонт, как сразу же усложняется положение, возникают различные отклонения, которые очень сложно привести в норму. Поэтому годовой расчет загрузки, годовое планирование, которое является основой, допустим, на первом судоремонтном заводе здесь уже в качестве регулирующего фактора выступать не может. Для себя я еще не уяснила ситуацию и на судоверфи. У нас с директором сложилось впечатление, что расчет загрузки выполняется более или менее верно только на полгода. Судоверфь - предприятие среднего масштаба, а предприятие, о котором я говорю, еще меньше, соответственно и срок сжимается. Здесь периодом, в течение которого можно планировать и принимать решения, является квартал (речь идет о расчете загрузки). Проблемы, стоящие на предприятиях такого масштаба - значительно сложнее, чем на более крупных предприятиях. Это нечто среднее между базами технического обслуживания (БТО) и обычными судоремонтными заводами, осуществляющими средний и капитальный ремонты. Часть, связанная с планированием валовой выработки и полезного фонда рабочего времени, остается прежней. Но здесь был очень плохой учет по трудовому показателю. Несомненно, что судоремонтные заводы «Ремпромфлота» имеют массу претензий к планированию со стороны ВПО, но хорошо еще, что они не видят, как производится планирование yправлениями «Дальрыбы». Все-таки «Ремпромфлот» планирует лучше, чем эти организации. Кроме того, у них ситуация складывается таким образом, что нет возможности довести эти предприятия до определенного (типичного) состояния, свойственного крупным промышленным заводам. Это связано с их подчиненностью судовладельцам. Судовладельцы устанавливает такие сроки и объемы работ, которые заводы не устраивают, попросту не нужны им. Это распространенная политика резерва (если хотите иметь «наверняка» выполненный заказ, то цифру объема работ надо завысить). Такая практика распространена очень широко, а здесь она особенно в ходу. Поэтому предприятия в таких условиях всегда вынуждены угадывать - сколько же на самом деле нужно сделать, какой объем. А для такого «угадывания» у руководящего персонала этих судоремонтных предприятий должна быть очень высокая квалификация. На долгосрочную перспективу делать прогноз они не могут (хотя и имеют целый особняк, в котором много вычислительных машин), поскольку имеют дело с живой рыбой, т.е. с движением косяков. Можно делать только краткосрочный прогноз. На столь краткий период можно прогнозировать и поведение вышестоящих инстанций. Отгадать, что будут требовать «сверху» очень важно, ибо если ты попадешь в «нужную струю», то тебе простят другие грехи и всегда поправят твое экономическое положение. Эти правила игры известны обеим сторонам. Уровень планирования со стороны управления ниже всякой критики. Допустим, что планирование объемов производства происходит поквартально, значит, весь объем делится на четыре. Можете себе представить, что получается! Во-первых, потребность в ремонте в разных кварталах разная. Всем ясно, что вмонтировать надо в определенные периоды. Сам график подхода судов никак не совпадает с этим делением на «четыре». Во-вторых, заводы «задавлены», как всякие другие предприятия (кроме военных), сельскохозяйственными работами. В-третьих, всем известно, что сложилась определенная структура отпусков и, конечно, большая их часть приходится на второй и третий квартал. Одним словом, необходимо учитывать все реальные моменты, связанные с полезным фондом рабочего времени.

Я столкнулась с большими трудностями, когда отрабатывала с цеховыми экономистами расчеты. На первых порах тебе не дают информации, поскольку ты новый человек. Начиная работу с новым предприятием, очень много времени тратится впустую. Узнав хоть малую толику что-то нового для себя, я испытываю безумную радость.

Вопрос: Это всегда повторяется так утомительно-однообразно?

Это закономерность, которая в той или иной степени присутствует на разных предприятиях, любопытно, что на разных заводах с непонятной закономерностью производятся одни и те же действия, применяются одни и те же способы выхода из типовых ситуаций; присутствует какое-то однотипное мышление. Причем все действия - неверные.

Вопрос: Еще раз скажите, в чем это заключается?

Все одинаково деморализуются решениями, исходящими «сверху». «Верх», для того, чтобы гарантировать выполнение показателей, дает очень много методических рекомендаций. Как этого нужно добиваться. Само выполнение показателей легче осуществить без всяких методик и рекомендаций. А одновременно исполнить и то, и другое невозможно. С результатами производства дело обстоит всегда сложнее, чем с методическими рекомендациями, выполнение которых проверить легче. В конечном итоге, все предприятия оказались морально сломленными, хотя дело не обошлось без внутренней борьбы.

Вопрос: Какие мероприятия такого рода Вы можете назвать?

Например, планирование. Разумно планировать невозможно, поскольку именно на этот счет имеется масса рекомендаций, и они, в конечном итоге, претворяются в жизнь. Затем в качестве базы для расчетов выступает заниженная часовая выработка, заниженный фонд рабочего времени. Вся отчетность по этим показателям недостоверна. К примеру, численность показана относительно правильно, а полезный фонд и часовая выработка искажены, по поводу фонда рабочего времени и Госплан сыграл свою роль с заниженными процентами потерь рабочего времени. Надо сказать, что в основном эти рекомендации оседали в ПЭО. Цеха могли бы, пользуясь отсутствием контроля со стороны ПЭО, планировать фонд рабочего времени правильно, но какой смысл планировать правильно один показатель, когда все остальные «ни в какие рамки не лезут». Так что в этом плане все отделы заводоуправления были сломлены. Люди вели себя в этой ситуации по-разному. Предприятия относятся к разным ведомствам, но ситуация везде аналогичная, экономисты объясняют, что при таком планировании объемов производства планировать «твердую» часовую выработку нельзя, поскольку на нее влияет очень много факторов. Я им доказываю, что выработка, например, на первом заводе, «отстоялась» и планировать ее можно, потому что никаких особых условий на этом заводе нет. На это экономисты мне отвечают, что я знаю, каково положение лишь на одном заводе, а у них все по-другому. Тогда я решила действовать так: попросила их рассчитать часовую выработку помесячно и представить получившиеся результаты на одном листе бумаги (расчеты для всех бригад, затем для специальностей и для всех производственных рабочих цехов). После того, как экономисты заполнили эту форму, я их спросила: «Посмотрите и объясните сами, почему вы не выполняете план». Через пять минут они начинали хохотать, поскольку было видно, что при делении на 4 часовая выработка в первом квартале, когда фонд рабочего времени максимален, снижается, например, до 1 сметного часа, а в третьем квартале, когда фонд рабочего времени становится минимальным, выработка начинает подниматься до 3,5 сметного часа, что по техническим условиям этих предприятий совершенно нереально. Третий квартал - это месяцы приписок и пересчета. В четвертом квартале часовая выработка «благополучно» падает снова до того же самого 1-го сметного часа. Экономисты уловили ситуацию сходу, в течение нескольких минут, в отличие от мастеров и начальников ПДБ, которые вникали в суть вещей гораздо дольше. Экономистам становилось ясно, что причиной невыполнения плана является само планирование параметров. У экономистов цеха еще сохранилась правильность понимания - что «черное», а что «белое». Но невозможность решения этого вопроса «сверху» приводит к тому, что они долго борются, пытаются сохранить минимум здравого смысла, но в конечном итоге сдаются. Положим, начальник ПЭО устал бороться, он «спихивает это вниз» и говорит: «пусть все проблемы решают сами… Со мной поступили так же!». Это является моральным оправданием для «перепихивания» проблем «вниз».

На одном судоремонтном заводе мне пришлось наблюдать, как директор завода требовал от всего состава заводоуправления объяснения причин невыполнения плана трубопроводным цехом. Я бы не сказала, что эти люди не пытались или не могли решить эту задачу, но полное запутывание отчетности и утрата в какой-то степени навыков обычного классического анализа привели к тому, что никто ничего ответить не смог. В конечном итоге, ответил сам цех, когда проделал элементарный анализ. Вообще, эти предприятия пребывают в чудовищном состоянии. Допустим, один судоремонтный завод не имел табельного учета по цехам, поэтому, когда пришлось выводить плановый процент выполнения рабочего времени, то заводоуправлению пришлось выбрать все табели, сданные на оплату. Народ их выкидывал. Они вели их, как попало, карандашом. Если документы отдали на оплату, зачем они в цехе нужны? Никакой анализ не проводился. Все делалось договорным путем.

В процессе введения нашей системы начальники отделов труда и заработной платы заняли разную позицию. На одном из заводов, где вводилась эта система, в целом все были «за», расхождения по поводу того, что и как нужно делать, были минимальны. Но в большинстве случаев отношения обострялись. Дело в том, что часто затягивается подготовительная работа. В целом положение начинает улучшаться, а зарплата еще не отрегулирована и порой даже снижается. Это критическая ситуация: если упустить время, то можно потерять много работников, растерять кадры. Так было на судоверфи. Аналогичная ситуация сложилась в трубопроводном цехе на одном из судоремонтных предприятий. Там провели всю подготовительную часть работы, связанную с учетом, но задержались с решением вопросов регулирования (повышения) премий. В результате потеряли целую бригаду из трубопроводного цеха, а это около 20% трубопроводчиков (трубопроводчики - узкое место на любом предприятии), на этом же заводе работников этой специальности и так не хватает. Такая работа, на мой взгляд, называется головотяпством.

Когда меня пригласили, у них сложилось такое положение, когда совершенно непонятно, что делать. В этом случае люди настраиваются на пессимистический лад, заявляют, что система не работает. Я оказалась в дурацком положении. Изучая документацию, работники видят совсем не то, что там на самом деле написано. Мне приходится долго биться и объяснять им: то, что там написано, так на самом деле и есть. Существует некий психологический барьер, который мешает сразу воспринять документы по новой системе. Нами была написана целая глава, где подробно расписано, как переводить предприятие на новую систему. В этой главе я уделила особое внимание всем социальным моментам, связанным с очередностью и с возможной опасностью каждого этапа. Однако все эти моменты не воспринимаются людьми, и я поняла, что такие рекомендации нужно писать иначе.

Наши принципы написания нормативных документов, особенно в отраслевых институтах, ориентируются на стиль немецкой добропорядочности и тяжеловесности, и никак не соответствуют особенностям русской психологии. Мы очень боролись с отраслевым институтом, когда готовили этот документ, хотя и они, и мы очень хотели подготовить эту документацию. Главный инженер этого института воспринял это прямо-таки как свой гражданский долг, обеспечил всю материальную базу, являлся на работу в 6-7 часов утра для того, чтобы забрать этот материал и отдать его в печать. Он терпеливо выслушивал все многочисленные претензии с моей стороны, пытался вникнуть в суть, но, все же, не смог отказаться от принятого стандарта. В результате длительной борьбы был «испечен» этот документ, который, как оказалось, получился очень труден для восприятия и понимания.

Через два года после создания и выпуска этой документации главный инженер отраслевого института сам сказал мне, что документ, который мы вместе «засушили», оказался недостаточно действенным, поскольку в нем отображены не все идеи по внедрению и действию новой системы. Он поставил перед своими сотрудниками задачу написать статью, использовав тот материал, который был записан на магнитофон. Сейчас они делают эту работу, но, насколько я знаю, еще не закончили.

Возвращаюсь к заводу. Вопросы расчета загрузки не были решены. На мой взгляд, выход из создавшегося положения был следующим, если период обзора - квартал, то суда уже стоят на заводе, проведена дефектация, т.е. уже имеется полный набор позиций по ремонту судна (это - как оперативное планирование). В этом случае можно считать загрузку прямым счетом. Кроме того, в расчетах надо учитывать такие факторы, как устаревание флота, постоянное увеличение тоннажа судов, т.е. суда становятся все более крупногабаритными, что влечет за собой большее количество проблем на маленьких судоремонтных заводах. Когда огромное судно становится на завод, даже не на капитальный, а на средний ремонт - этого вполне достаточно для того, чтобы три цеха остались без работы на полгода.

Если раньше, о чем я уже говорила, заводы выживали за счет межремонтного технического обслуживания, то теперь они не имеют этой возможности, не осталось места для оперативных решений.  Получается, что все-таки нужно решать перспективную задачу. А для того, чтобы ее решать, необходимо знать тенденцию формирования портфеля заказов по номенклатуре судов. Нужно серьезно отрабатывать вопросы укрупненного определения объемов работ, а также вопросы специализации. Но в этом направлении работа не двигается. Нет структурного подразделения, которое подняло бы достаточный шум вокруг этой идеи и взяло бы на себя большую часть организации решения всех этих вопросов. Я могла бы этим заняться, но тут, на мой взгляд, нужен организатор другого типа.

Вопрос: Все-таки, каким должно быть основное направление? Как эти проблемы решать?

Прогнозы, номенклатура, ремонт судов, должна быть определена специализация всех заводов, то есть должно быть четко известно: какие типы судов по каким заводам расписаны, какие конкретно суда закреплены за определенным заводом.

Вопрос: А сейчас закрепляются какие попало?

Ну, конечно, нет. Вопрос специализации является предметом серьезного изучения со стороны главного инженера и его команды. Но там принимается очень много волевых решений. Они регулярно делают обсчет загрузки, но он, я бы сказала, приобрел какое-то ритуальное значение, они делают его плохо, через норматив суточной выработки, а не через кривые интегрального освоения, потому что норматив суточной выработки, как уже говорилось, предполагает, определенную отработку каждый день. На самом деле - выполнение ремонта не может быть таким, чтобы каждый день на каждом судне отрабатывалось 1000 сметных часов. Это невозможно технологически. В этих расчетах загрузки имеется большая доля условности, далее, они ведут какой-то индивидуализированный обсчет только по крупной номенклатуре судов. Это - плавбазы, РТМ, транспортные рефрижераторы, производственные рефрижераторы. А все прочие суда учитывают одной строкой. Этих судов на маленьких заводах - большой удельный вес. Они могут составлять 10-15 процентов номенклатуры и идут под общей строкой «прочие». Вот эти «прочие» дают существенные перекосы для небольших заводов. Эти суда стоят именно на маленьких заводах. Чем меньше суда, тем меньше заводы, на которых они ремонтируются.

Таким образом, эти заводы получают колоссальный перегруз. Организационно решить проблему перегруза они не могут. Да и решать ее никто не собирается, потому что, в конечном итоге, система функционирует. Наличие лишних судов дает возможность играть в принятую и всем понятную игру. Наличие лишнего флота (как и наличие лишнего оборудования на производственном предприятии) создает резерв для выполнения плана в случае каких-то происшествий. Когда речь идет о рыбаках, то у них возможность происшествий больше, чем у кого бы то ни было (аварии, проломы, ужесточение международных конвенций и т.д.). Поэтому резерв нужен всем, далее, в ряде случаев часть судов нужно списать. Решения эти не принимаются. Считается, что для этого нет мощностей («разделка» списанных судов довольно трудоемкое дело).

Вопрос: Эти суда проще ремонтировать ... так получается?

Во всяком случае, свободных людей, которые могли бы заниматься их «разделкой», нет.

Вопрос: Я не понял, на малом заводе внедрена Ваша система?

Да, на этом заводе она внедрена: дала хороший результат во всех цехах, т.е. они получили упорядоченный процесс производства.

Вопрос: А возникают ли в цехах простои?

Возникают. Но этот завод имеет возможность:

а) В определенной степени варьировать отвлечениями на несвойственные работы.

б) Есть интересная форма сотрудничества. У нас на «Золотом Роге» размещены несколько судоремонтных заводов в одной бухте. Так вот, какая-то бригада нанимается подрядно на соседний завод, а с того самого завода другая бригада после работы приходит на этот завод, на своем родном предприятии бригады отсиживают рабочее время за твердую зарплату, т.е. сдельщина условная. Не перетруждаясь в рабочее время на своем заводе, они с большим энтузиазмом двигаются за несколько большие деньги в подрядном варианте на соседний завод.

Но вообще на этом заводе номенклатура судов такова: это более маленькие суда, а раз они мелкие, то их больше. Это облегчает процесс планирования.

Вопрос: Попытка внедрения Вашей системы была осуществлена только в дальневосточной зоне?

Я могу говорить только о том, что делается на Дальнем востоке.

Вопрос: А документацию послали всем заводам?

Да. Все заводы ею обеспечены.

Вопрос: Значит, информация о том, что стало с Вашей документацией на других заводах, отсутствует?

Документация ушла на заводы. С каким эффектом? Боюсь, что ни с каким. Что использовано на других заводах, я не знаю. Может быть, какие-то элементы взяты. Информацию с одного завода я имею, появился товарищ, который приезжал с каким-то вопросом, по-моему, по внедрению «безнарядки». Узнав, что я на Приморском заводе, он решил проконсультироваться. Первый вопрос с моей стороны был такой, прочитал ли он документы. Он сказал, что не прочитал, но знает, что документация очень сложная. Я ответила, коль не читали, то и обсуждать нечего. Его терзания были по этому поводу таковы: «Вроде бы мы попали в ситуацию, когда нам нужна революционная перестройка. И в то же время мы сомневаемся в этом; а вдруг еще протянем. Зачем терпеть такие трудности? Ну, а если не избежать перестройки, то нельзя ли как-нибудь попроще?». Я ответила, что может быть и можно, но я лично не знаю, как это сделать. На этом разговор закончился. Разъяснить ему что-либо я не смогла, поскольку он не был знаком с документацией. Прямой информации из ВПО я не получила. Может быть, когда буду в Москве, я что-то и получу, поскольку производственные отделы хотели иметь от меня информацию по Камчатке.